Оперативное управление совместным предприятием

Специфика управления деятельностью СП определяется сле­дующими особенностями:

1) наличием трех и более центров экономических интересов и,
соответственно, центров согласования и принятия управленчес­
ких решений;

2) географической рассредоточенностью управленческих цен­
тров, предполагающей, что, по крайней мере, один из учредите­
лей — иностранный участник — слабо знаком с местными услови­
ями хозяйствования.

Графически эти особенности можно представить следующим образом (рис. 8.1).

Следует также учитывать, что описанная на рис. 8.1 ситуация не является статичной и в процессе функционирования СП может существенно трансформироваться, например, путем переноса од­ним из партнеров центра своих экономических интересов в СП. В некоторых случаях компании, создающие альянс, уходят в тень, а созданные ими СП развиваются и укрепляют свои позиции. По добная ситуация характеризует деятельность таких совместных компаний, как англо-голландские компании Royal-Dutch-Shell, Unilever и др. [1].

В целом же можно сделать следующий вывод: чем шире сфера конкурирующих интересов компаний-учредителей и СП, тем в большей степени партнеры стремятся ограничить операционную свободу СП, чтобы не допустить реальной конкуренции.

Случаи, когда СП конкурирует с материнской компанией, существуют в практике межфирменной кооперации, что часто является причиной выхода партнера из СП или ликвидации успешно работающего СП. Например, реали­зация проекта производства совместной компанией Airbus модели самолета А319 шла достаточно медленно и с большими трудностями, поскольку компа­нии-учредители DASA и British Aerospace опасались, что новый самолет соз­даст дополнительную конкуренцию их собственным продуктам. Еще один пример иллюстрирует ситуацию, когда материнские компании реализуют свою стратегию без учета интересов СП. Один из партнеров компании Airbus — испанская компания CASA выразила желание сотрудничать с конку­рентом Airbus компанией McDonnell-Douglas при производстве самолета MD-80. Это нанесло прямой ущерб интересам консорциума.

В целом можно выделить следующие основные направления управления деятельностью СП:

• управление персоналом;

• управление производством;

• управление материально-техническим снабжением;

• управление сбытом;

• финансовое управление;

• управление научными исследованиями и разработками;

• управление внешнеэкономической деятельностью СП.
Особенности реализации каждого направления управления

СП определяются тремя основными факторами:

1) собственными целями и задачами предприятия;

2) целями и задачами учредителей СП: задачи партнеров при
создании СП не ограничиваются исключительно обеспечением
эффективного функционирования СП и включают также получе­
ние прямых результатов кооперации, например, новых техноло­
гий производства от партнера, расширения рынка сбыта для соб­
ственной продукции и др. (рис. 8.2);

3) особенностями государственного регулирования данного
направления деятельности.

Рис. 8.2. Основные источники поступления результатов создания СП для материнской компании

Пример. В качестве примера можно рассмотреть особенности распределения производственных функций между партнерами и СП при организации СП CFM-I. В данном случае обязанности по производству частей готовой продукции СП — авиационного двигателя CFM-56 были распределены между партнерами компани­ями SNECMA и General Electric в соответствии с их специализацией. Исключение было сделано только для операции сборки двигателя, которую партнеры проводи­ли параллельно на своих предприятиях. Причиной такого, на первый взгляд, нера­ционального поведения материнских компаний стало стремление получить доступ к новейшим технологиям друг друга. Дело в том, что стадия сборки требует от ком­пании детальных знаний о функциональной роли и принципе действия каждого компонента продукции. Таким образом, компании-партнеры в ущерб интересам СП сознательно предусмотрели дублирование производственных функций, чтобы обеспечить себе дополнительные стратегические результаты.

Цели и задачи СП, как и любого предприятия, состоят в обес­печении долгосрочной конкурентоспособности, расширении рын­ка сбыта, совершенствовании производственного процесса, тех­нологий производства, повышении эффективности использова­ния ресурсов. В то же время свобода принятия решений СП огра­ничивается партнерами по СП, а также действующей норматив­но-правовой базой (в Республике Беларусь это Инвестиционный кодекс Республики Беларусь, законы о предприятиях, предпри­нимательской деятельности, об организационно-правовых фор­мах предприятий и др.). В результате формируется система огра­ничений, которую следует учитывать при планировании деятель­ности СП, подготовке и реализации технике-экономических обос­нований и ежегодных бизнес-планов.

Так, в области управления производством законодательно ус­тановлено право СП (коммерческая организация с иностранными инвестициями — КО ИИ) осуществлять амортизационные отчис­ления в соответствии с порядком, установленным в учредитель­ных документах СП. Это позволяет СП более гибко подходить к планированию обновления основных фондов, шире применять налоговое планирование. В практике деятельности СП зарубеж­ные партнеры используют следующие требования к производ­ственной деятельности СП: компании с известной торговой мар­кой устанавливают жесткие требования к качеству готовой про­дукции, в случае передачи в СП технологий производства на ос-

нове лицензионных соглашений, как правило, ограничиваются максимальные объемы выпуска продукции. Зарубежные партне­ры также регламентируют деятельность СП в области совершен­ствования производства и разработки новых технологий. Как правило, научно-исследовательские работы в зарубежных филиа­лах нацелены на адаптацию импортируемых технологий к мес-

» тным условиям производства и запросам потребителей.

*" В области управления сбытом СП (КО ИИ) имеют право ус-

танавливать цены на продукцию собственного производства и са­мостоятельно устанавливать порядок ее реализации. В то же вре­мя зарубежные партнеры в договоре о создании СП либо в сопут­ствующих контрактах (лицензионных соглашениях, договорах о франшизе) регламентируют максимальный объем выпуска про­дукции СП, оговаривают минимальную и максимальную цену го­товой продукции, ограничивают географию рынков сбыта СП.

Пример. СП CFM-I является примером успешного альянса и успешной коор­динации деятельности партнеров в области сбыта совместной продукции. СП по­явилось как результат сотрудничества компаний General Electric и SNECMA в области производства авиационного двигателя CFM-56. Сбыт совместного про­дукта был организован по следующей схеме: компания General Electric взяла на себя ответственность за сбыт в Северной и Латинской Америке, компания SNECMA — в Европе и Азии; вне зависимости от зоны охвата продавцы действо­вали под маркой CFM-I.

В области управления финансами СП (КО ИИ) имеет возмож­ность самостоятельно распоряжаться валютной выручкой от реали­зации продукции собственного производства (в соответствии с об­щим порядком в Республике Беларусь установлена процедура обя­зательной продажи валюты субъектами хозяйствования), создавать филиалы за рубежом, в том числе в оффшорных юрисдикциях, ис­пользовать специальные и общие налоговые льготы. Прибыль СП распределяется пропорционально доле партнеров в уставном фонде СП или в ином порядке, который установлен учредительными до­кументами либо решениями Общего собрания акционеров. Доходы партнеров образуются также на основе дополнительных соглаше­ний с СП и носят форму платежей за управление, лицензионных платежей, процентов за предоставленные кредиты, арендных пла­тежей и других. Размер роялти, платежей за управление и других лицензионных выплат регламентируется законодательно путем ус­тановления нормативного порядка оценки нематериальных активов и ограничения максимальной нормы доходности.

Пример. В Республике Беларусь установлены нормативные размеры ставок ] роялти для различных отраслей промышленности и видов изделий: так, в элек-j тротехнической промышленности размер роялти варьируется от 1 до 5 % годово- j го дохода от использования нематериального актива, в станкостроении — 4,5 — 7,5 % и т.д

В области управления персоналом установлено, что трудовые отношения на СП регулируются коллективным и трудовыми дого­ворами, учредительными документами СП. Их условия не могут быть хуже по сравнению с условиями, предусмотренными законо­дательством Республики Беларусь, в первую очередь, Кодексом о труде Республики Беларусь, в следующих ключевых областях: ох­рана труда, взносы на пенсионное и социальное страхование, при­менение труда женщин и молодежи на определенных видах работ. Установлено также, что трудовые отношения работников СП, явля­ющихся гражданами других государств, регулируются в первую очередь международными договорами и внутренними соглашения­ми, действующими в СП. Трудовое законодательство Республики Беларусь применяется только в части неурегулированных трудо­вых отношений СП с иностранными работниками.

В области внешнеэкономической деятельности СП с долей инос­транного инвестора более 30 % и объемом иностранных инвестиций не менее 20 000 дол. США вправе без лицензии и дополнительных разрешений экспортировать продукцию собственного производ­ства. Импортировать продукцию для собственного производства без получения специальных разрешений могут СП, имеющие статус коммерческой организации с иностранными инвестициями вне за­висимости от доли иностранного инвестора в их уставном фонде. Экспорт продукции несобственного производства и импорт товаров не для собственного потребления осуществляются на общих основа­ниях. СП вправе иметь дочерние и зависимые общества, а также создавать филиалы и представительства на территории Республики Беларусь и за ее пределами. Зарубежные компании-учредители мо­гут оказывать СП помощь в продвижении продукции на зарубеж­ные рынки сбыта, что закрепляется в Соглашении о создании СП.

Пример. Особенности организации оперативного управления СП рассмотрим на примере компании CFM-International СП CFM-Intemational (CFM-I) было соз­дано компаниями SNECMA и General Electric с целью совместного производства авиационного двигателя CFM-56. По условиям договора партнеры поровну разде­лили акционерный капитал, инвестиционные затраты и финансовый риск [1].

Основной задачей СП CFM-International является координация производ­ственных действий партнеров.

Организация управления. Президент СП назначается французской сторо­ной, назначаются два вице-президента: один — французской компанией, дру­гой — американской.

Организация производственных и конструкторских работ. Материнские компании разделили между собой научно-исследовательские, конструкторские и производственные работы в отношении отдельных частей готовой продукции — двигателя CFM-56. Конечная сборка двигателей осуществлялась параллельно на сборочных мощностях материнских компаний.

Организация сбыта Распределение обязанностей по сбыту готовой продук­ции было осуществлено между партнерами по географическому принципу Ком­пания General Electric взяла на себя ответственность по сбыту продукции в Се­верной и Южной Америке, Юго-Восточной Азии, компания SNECMA — в Евро-

пе, Африке, на Ближнем Востоке. Вне зависимости от зоны охвата и принадлеж ности торгового агента той или иной материнской компании продавцы действова­ли под торговой маркой CFM-1.

Результаты деятельности. Общий торговый оборот компании в настоящее время превысил 39 млрд дол. США, двигателями CFM оснащаются самолеты 160 авиакомпаний. Деятельность в рамках СП CFM-I составляет 70 % общего объема производства компании SNECMA и 25 % General Electric в области производства авиационных двигателей.

Дата добавления: 2014-12-29