Сет Годин 2 страница

От субъектов управления следует отличать субъекты управленческой деятельности на предприятии, т. е. руководителей, менеджеров, всех тех, в которых персонифицируются управленческие отношения.

Управление производством – детальное уточнение производственной программы и производственного процесса, а также их запуск и проведение. У.п. предполагает также производственный контроль.

Внутрифирменное планирование – механизм обоснования предприятием экономических целей своего развития и форм ведения производства, выбора наиболее оптимальных способов их достижения на основе более полного выявления спроса на товары и услуги, а также установление таких показателей производства, которые при рациональном использовании факторов приведут к получению желаемых конечных результатов, т.е. прибыли.

Перспективный план – долгосрочный или среднесрочный план, сроком от 3 до 15 лет.

Текущий план – текущая информация о проекте, включающая фактические и ос­тавшиеся даты, длительности и затраты для задач, которые были начаты, и послед­ние предполагаемые даты, длительности и затраты для еще не начатых задач.

Централизация и децентрализация в управлении. Важнейшими принципами управленческой деятельности являются принципы централизации и децентрализации, которые лежат в основе организационных форм управления. Одним из принципов менеджмента является оптимальное сочетание централизации и децентрализации в управлении.

Принцип сочетания централизации и децентрализации в менеджменте предполагает необходимость умелого использования единоначалия и коллегиальности.

Централизованное управление – процесс, при котором глобальные команды, управляющие сигналы формируются в едином центре управления и передаются из него многочисленным объектам управления. Такая форма организации управления чаще всего используется небольшими компаниями, выпускающими один вид продукции или продукцию одной отрасли, технологический процесс которой тесно увязан, работающими преимущественно в добывающих отраслях промышленности предприятиями и ориентирующимися на местный или национальный рынок.

Признаки централизованной формы управления: 1)функциональные подразделения более важны, чем производственные отделения; 2) имеется большое число функциональных служб (отделов); 3) исследовательские подразделения расположены в центральном аппарате материнской компании; 4) функциональные отделы центрального аппарата материнской компании исполняют функциональный контроль над отделениями по продукту, производственными предприятиями и сбытовыми подразделениями.

Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер.

Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий, что приводит к снижению оперативности в принятии решений.

Преимущества централизованного управления: 1)ликвидация возможного дублирования различных мероприятий; 2) возможность приведения к единому стандарту всех операций в рамках организации; 3) лучший контроль за деятельностью организации; 4) более эффективное использование кадров, оборудования, производственных площадей.

Недостатки централизованного управления: 1)промедления в принятии решений; 2) решения принимаются теми, кто плохо ознакомлен с реальной ситуацией на производстве; 3) рост бюрократизма, накопление срочных для решения вопросов, увеличение документации.

Децентрализованное управление – процесс, при котором существенное количество управляющих воздействий, относящихся к данному объекту, вырабатываются самим объектом на основе самоуправления. Степень децентрализации управления обусловливается степенью предоставления полномочий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделениями. Делегирование полномочий является составной частью децентрализации.

Факторы, влияющие на уровень децентрализации: 1)размеры предприятия; 2) наличие подходящего руководителя; 3) влияние внешней среды; 4) характер деятельности организации. Если коммерческие операции распространяются на большие географические районы, то требуется и большая степень децентрализации; 5) использование контроля.

Контроль – важнейшая функция менеджмента. В менеджменте контроль — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он представляет собой систему наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенных действий.

Существует три аспекта управленческого контроля:

• установление стандартов — точное определение целей, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования;

• измерение того, что было достигнуто за период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами;

• подготовка необходимых корректирующих действий;

Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Формы контроля:

• Предварительный контроль. Осуществляется до фактического начала работ. Средства осуществления — реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Используется по отношению к человеческим (анализ профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей, отбор квалифицированных людей), финансовым (составление бюджета) и материальным ресурсам (выработка стандартов минимально допустимых уровней качества, проведение проверок);

• Текущий контроль. Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы. Для осуществления контроля аппарату управления необходима обратная связь;

• Заключительный контроль. Одна из функций состоит в том, что контроль дает руководству информацию, необходимую для планирования, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Также способствует мотивации, так как измеряет достигнутую результативность.

Административный контроль – включают план организации и процедуры и протоколы, связанные с процессом принятия решения, необходимые для получения разрешения администрации на операцию. А.к. предназначен повысить ответственность администрации за достижение целей организации и улучшить операционную эффективность и выполнимость политики руководства. А.к. является основой для осуществления бух. (учетного) контроля над операциями. А.к. можно сравнить с учетным контролем.

Менеджмент персонала - область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации качественным персоналом, способным выполнять возложенные на него трудовые функции и оптимальное его использование. Управление персоналом является неотъемлемой частью качественных систем управления организации.

Понятие власти – право распоряжения, управления посредством наделенных полномочий, обеспеченных законодательными нормами.

Мотивация – внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования, побуждения.

Реинжиниринг – 1) процесс оздоровления предприятий, фирм, компаний посредством подъема инжиниринга на новый уровень; 2) деятельность по модернизации ранее реализованных технических решений на действующем объекте.

Бизнес-единица (business unit) – это подразделение компании, отвечающее за определенные функции или вид деятельности. Она может представлять собой объект или группу объектов продуктового ряда; сегмент потребительского рынка и т.д. Каждая бизнес-единица (СБЕ) производит определённый перечень товаров и услуг, который продается определённой однородной группе покупателей и имеет дело с конкретной группой конкурентов.

Самофинансирование – обеспечение развития предприятий за счет их собственных средств.

Организационная форма (структура) управления – это совокупность управленческих связей между управляющей и управляемой подсистемами системы управления, характеризующая состав и информационные взаимосвязи, как отдельных исполнителей, так и самостоятельных подразделений, находящихся в последовательной соподчиненности и наделенных конкретными правами. Для достижения стратегических целей структуру управления выбирают в зависимости от того, какое направление деятельности организации является наиболее значимым.

1. Функциональные структуры — структуры, которые формируются на базовых функциях организации.

2. Дивизионные структуры — структуры, которые принимают за основу регион, клиента или продукт.

3. Проектные структуры — структуры, которые формируются на базе проекта.

4. Матричные структуры — структуры, в которых организационные звенья формируются на базе двух и более одновременных признаков.

Международный менеджмент является видом менеджмента, главными целями которого выступают формирование, развитие и использование конкурентных преимуществ компании за счет возможностей ведения бизнеса в различных странах и соответствующего использования экономических, социальных, демографических, культурных и иных особенностей этих стран и межстранового взаимодействия

Структура международного менеджмента должна быть схожей со структурой национального (или странового менеджмента), то есть включать в себя проблемы, охватывающие пять основных сфер управления фирменным бизнесом:

• исследование, анализ и оценка внешней среды бизнеса и внутренней среды организации;
• процессы коммуникации и принятия решений (включая модели и методы);
• базовые функции управления (стратегическое планирование и реализация стратегий; построение организации; мотивация, контроль и координация);
• вопросы групповой динамики и руководства;
• вопросы эффективности деятельности фирмы (управление персоналом, производством, маркетингом, управление производительностью в целом).

Дочерняя компания – компания, контрольный пакет акций которой находится в руках другой - материнской компании. Размеры пакета акций, необходимого для реального контроля над компанией, определяются не только ее долей в общем акционерном капитале (голосующих акций), но и другими формами связей между компаниями (соглашения о производственной кооперации, использование патентных лицензий и др.).

Маркетинг – (от англ. market - рынок) – обширная по своему спектру деятельность в сфере рынка товаров, услуг, ценных бумаг, осуществляемая в целях стимулирования сбыта товаров, развития и ускорения обмена, во имя лучшего удовлетворения потребностей и получения прибыли. Маркетинг призван приспособить производство к требованиям рынка. Маркетинг включает разработку товара (определение вида и установление характеристик продаваемого товара), анализ рынка (разделение рынков, выделение предпочтительных рынков, сегментация и позиционирование рынка), ценовую стратегию и политику. Составной частью маркетинга является реклама. Различают следующие виды маркетинга: дифференцированный, рассчитанный на использование нескольких сегментов рынка; конверсионный, создающий условия для преодоления отрицательного спроса; концентрированный, сосредоточивающий усилия на отдельных рынках; массовый, применяемый к товарам массового потребления; противодействующий, направленный на ограничение иррационального спроса; развивающий, ориентированный на превращение потенциального спроса в реальный; стратегический, основанный на изучении внутренних и внешних перспективных возможностей фирмы; целевой, предусматривающий ориентацию на определенный сегмент рынка; ценовой, основанный на установлении цены товара, обеспечивающей наибольший объем продаж и прибыли.

Ценность – 1) значимость товара, вещи, продукта, актива для потребителя; будучи измененной в денежном выражении, получает название "стоимость"; 2) вещь, обладающая ценностью, ценная людьми.

Массовый маркетинг – маркетинг, применяемый к товарам массового потребления.

Маркетинг сегментирования – процесс разбивки потребителей или потенциальных потребителей на рынке на различные группы (или сегменты), в рамках которых потребители имеют схожие или аналогичные запросы, удовлетворяемые определенным комплексом маркетинга. Критически важный аспект маркетинга, предназначенный для превращения различий между товарами в стоимостные различия, которые могут быть сохранены на протяжении всего жизненного цикла продукта.

Индивидуализированный маркетинг, целью которого является налаживание межличностных отношений, это очень личная форма маркетинга, которая узнает, признает, высоко ценит и служит интересам и нуждам выбранных групп потребителей, чьи индивидуальные особенности известны или становятся известными рекламодателю (продавцу).

Маркетинговая функция – одна из основных функций руководителя, состоящая в обеспечении сбыта конечных продуктов деятельности организации.

Организационная структура службы маркетинга:

функциональный подход – функциональная структура (ФС) подразделения маркетинга построена по принципу ответственности каждого сотрудника или их группы за выполнение отдельной локальной функциональной задачи. Такой подход очень эффективен при однообразии и постоянстве производственно-сбытовых функций в основном небольших фирм.
Сильные стороны ФС:
• простота управления - у каждого исполнителя не пересекающийся с другими круг обязанностей;
• возможность функциональной специализации маркетологов содействует росту их квалификации. Конкуренция между отдельными исполнителями стимулирует эффективность работы.
Слабые стороны ФС:
• снижение качества работы с расширением номенклатуры изделий;
• отсутствие механизмов поиска нетрадиционных видов и направлений деятельности фирмы;
• возможность превращения здоровой конкуренции в частный интерес, а не за интерес фирмы.

дивизиональный подход – дивизиональные структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.
Дивизиональные (отделенческие) структуры управления являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа.
Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.

матричный подход – матричная организация службы маркетинга основана на системном подходе, характеризуется структурной гибкостью при необходимости приспособления в новых условиях функционирования. Наряду с постоянными функциональными отделами при матричной организационной структуре для решения конкретных проблем создаются временные проектные группы. Руководители проектных групп привлекают для выполнения работ специалистов из других отделов, находящихся на разных уровнях иерархии. Взаимодействия руководителей отделов порождают новые сети горизонтальной и диагональной коммуникации, которые накладываются на традиционные связи руководства и подчинения.

Аудит маркетинга - (marketing audit) всеобъемлющая, систематическая, независимая и периодическая проверка внешней среды маркетинга, целей, стратегий и отдельных видов маркетинговой фирмы в целом и (или) ее отдельных хозяйственных единиц. М.а. является средством осуществления стратегического контроля маркетинга. Цель М.а. является выявление областей, где существуют проблемы и новые возможности, и подготовка рекомендаций по повышению, эффективности маркетинговой деятельности фирмы. М.а. имеет четыре характеристики:

1. Всеобъемлемость. Аудит охватывает все составляющие маркетинговой деятельности, а не ограничивается анализом только отдельных критических моментов.

2. Систематичность. М.а. строится по определенному плану, включает упорядоченную последовательность диагностических шагов, охватывающих внешнюю среду маркетинга данного предприятия, внутренние системы маркетинга и его отдельные функции. За диагнозом следует разработка плана корректирующих действий, включающего как краткосрочные, так и долгосрочные меры по повышению общей эффективности маркетинговой и в целом хозяйственной деятельности предприятия.

3. Независимость. С точки зрения возрастания независимости можно выделит следующие шесть способов проведения М.а.: самоаудит, перекрестный аудит, аудит вышестоящими подразделениями или организациями, аудит специальным аудиторским подразделением, аудит специально созданной группой и внешний аудит. Наилучшим образом аудит осуществляется внешними аудиторами, которые обладают необходимой объективностью и независимостью, большим опытом аудита и могут целиком посвятить себя данной работе.

4. Периодичность. Аудит должен проводиться с определенной периодичностью (раз в полугодие, в год и т.д.), а не как реакция на возникшие проблемы, например, когда объем продаж предприятия начал падать. Конечные результаты М.а. могут быть представлены в вид резюме, состоящего из двух частей: сильные и слабые стороны деятельности фирмы (внутренний аудит); возможности и опасности для фирмы (внешний аудит). В зарубежной литературе это называется SWOT-анализом. Результаты данного анализа должны быть изложены не более чем на 4-5 страницах. М.а. осуществляется в такой последовательности. Вначале организуется встреча руководства фирмы (предприятия) с аудитором(ами) для выработки соглашения о целях, диапазоне, глубине, источниках информации, виде конечного отчета и о временном горизонте проводимого аудита. С целью минимизации временных и денежных затрат тщательно подготавливается детальный план М.а., указывающий лиц, которые должны быть опрошены, вопросы которые должны быть им заданы, время и место встреч и т.д. В число опрашиваемых включаются не только руководители и специалисты фирмы, но и потребители, дилеры и другие представители внешней среды фирмы. Далее осуществляется опрос и сбор другой необходимой информации. Затем аудитор подготавливает результаты анализа и дает рекомендации. Ценным аспектом М.а. является то, что руководители участвуют в оценках, дебатах, разработке новых концепций маркетинговой деятельности.

STEP-анализ (STEP-FACTORS ANALYZING) – метода анализа внешнего окружения компании. Начальные буквы названий анализируемых факторов составили аббревиатуру данного метода (социальные (С), технологические (Т), экономические (Э), политические (П)).

Товарный рынок (commodity market) – рынок, на котором ведется торговля товарами (commodities). Основные конечные товарные рынки (terminal markets) находятся в Лондоне и Нью-Йорке, однако главные рынки некоторых товаров расположены в странах происхождения этих товаров. Сделки по отдельным товарам, например по чаю, заключаются на аукционах с обязательным изучением дилерами каждого предлагаемого на продажу лота, однако большинство дилеров имеет дело с товарами, которые уже разделены на группы в соответствии с устоявшимися стандартами качества. По таким товарам на товарных биржах (commodity exchanges) заключаются сделки как с наличным товаром (actuals), так и фьючерсные сделки (futures contract), часто методом ежедневных сборов (callovers), на которых дилеры представлены товарными брокерами (commodity brokers). Многие товарные биржи предлагают опционные сделки с фьючерсами (option) с расчетами по разнице в суммах фьючерсов через клиринговую палату (clearing house). В связи с тем, что товарные цены могут испытывать сильные колебания, товарные биржи дают покупателям и продавцам возможность хеджирования (hedging) в отношениях со спекулянтами и инвесторами со стороны, что позволяет поддерживать активность на рынке, хотя новичкам не рекомендуется играть на товарных биржах. Колебания товарных цен создают для развивающихся стран, откуда поступают многие товары, значительные проблемы, поскольку экспорт товаров часто является для этих стран важным источником поступления иностранной валюты, от которого зависит их экономическое благосостояние. Для ограничения ценовых колебаний принимались разные меры, однако ни одна из них не привела к полному успеху. (London Clearing House); Лондонская биржа фьючерсов и опционов (London FOX); Лондонская биржа металлов (London Metal Exchange); Конференция ООН по торговле и развитию (United Nations Conference on Trade and Development).

Потребители и рынки – в качестве потребителей на рынке выступают конечные по­требители, а также организации (предприятия) - потребители. Пер­вые - это лица (индивидуальные потребители), семьи (малые общности, основанные на браке или кровном родстве), домаш­ние хозяйства (одна или несколько семей, объединенных об­щим хозяйством); вторые - производственные предприятия, предприятия оптовой и розничной торговли, государственные и другие некоммерческие учреждения.Рынок покупателей в маркетинге совокупность существующих и потенциальных покупателей товара. Различают пять типов рынков покупателей: потребительский рынок, рынок производителей, рынок государственных учреждений, рынок промежуточных продавцов и международный рынок. В зависимости от степени вовлеченности потребителя в процесс продаж различают потенциальные, доступные и освоенные рынки.

Конкурентная среда – рынок, на котором свободно соперничают независимые продавцы за право продать свой товар свободному покупателю.
Конкурентная среда состоит из следующих основных элементов:

• Товарный рынок – сфера обращения товара, не имеющего заменителей, либо взаимозаменяемых товаров на территории РФ или ее части, определяемой исходя на экономической возможности покупателя приобрести товар на соответствующей территории и отсутствия этой возможности за ее пределами. При этом элементом товарного рынка являются взаимозаменяемые товары – группа товаров, которые могут быть сравнимы по их функциональному назначению, применению, качественным и техническим характеристикам, что покупатель действительно заменяет или готов заменить их друг другом в процессе потребления.
• Продуктовые границы товарного рынка – определяются потребительскими свойствами товара и формированием товарной группы, рынки которой расцениваются как один товарный рынок.
• Географические границы товарного рынка – территория, на которой покупатели приобретают изучаемый товар и не имеют такой возможности за ее пределами.
• Конкуренция – состязательность хозяйствующих субъектов, когда их самостоятельные действия эффективно ограничивают возможность каждого из них односторонне воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке.
• Конкурентоспособность товара – это уровень его экономических, технических и эксплуатационных параметров, который позволяет выдержать соперничество с другими аналогичными товарами на рынке.
• Товар – главный объект на рынке. Он имеет стоимость и потребительную стоимость (ценность), обладает определенным качеством техническим уровнем и надежностью.

Конкурент – лицо, группа лиц, фирма, предприятие, соперничающие в достижении идентичных целей, в стремлении обладать теми же ресурсами, благами, занимать положение на рынке.

Поставщики – деловые фирмы и отдельные лица, обеспечивающие компанию и ее конкурентов материальными ресурсами, необходимыми для производства конкретных товаров и услуг.

Посредник – лицо, фирма, организация, оказывающие содействие в установлении контактов и заключении сделок, контрактов между производителями и потребителями, продавцами и покупателями товаров и услуг. В роли посредников выступают агенты, брокеры, дилеры, маклеры, комиссионеры, коммивояжеры. Посредничество - один из видов предпринимательства.

SWOT-анализ – метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).

Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом). Например, предприятие управляет собственным торговым ассортиментом — это фактор внутренней среды, но законы о торговле не подконтрольны предприятию — это фактор внешней среды.

Объектом SWOT -анализа может быть не только организация, но и другие социально-экономические объекты: отрасли экономики, города, государственно-общественные институты, научная сфера, политические партии, некоммерческие организации (НКО), отдельные специалисты, персоны и т. д.

Товарная политика – элемент маркетинговой деятельности предприятия, направленный на развитие ассортимента, создание новых товаров, исключение из производственной программы товаров, утративших потребительский спрос, улучшение упаковки товара, разработку броского наименования и выразительного товарного знака.

Рыночная стратегия – стратегия поведения компании, фирмы на рынке.

Портфельная стратегия – высший уровень стратегии. Управление портфельной стратегией предполагает управление всеми предприятиями и организациями, входящими в состав корпорации, с помощью ценных бумаг.

Матрица БКГ (Bcg Matrix) – схема разделения предприятий на категории, разработанная Бостонской консалтинговой группой, ведущей фирмой в области стратегического консалтинга фирм. Схема делит предприятия на категории в соответствии с удерживаемой ими долей рынка и ожидаемым ростом объема их рынков.

Стратегии роста – модель управления предприятием путем выбора видов его деловой активности с учетом внутренних и внешних возможностей.

Стратегии роста определяются по матрице Ансоффа, матрице внешних приобретений и новой матрице БКГ.

Матрица внешних приобретений – (область деятельности/тип стратегии) позволяет осуществить:

· выбор интегрированного или диверсифицированного пути роста предприятия;

· оценку места предприятия в производственной цепочке в зависимости от того, насколько различные области рынка соответствуют его потенциальным возможностям (рисунок 2).

Рисунок 2 Матрица внешних приобретений

Диверсификация оправдана, если у предприятия в производственном отношении мало возможностей для роста. Она позволяет решить задачи, отмеченные на рисунке 3.

Рисунок 3 Задачи, решаемые при стратегии «Диверсификация»

Рисунок 4 Виды приобретений при диверсификации

Итеграция оправдана, если предприятие намерено увеличить прибыль путем увеличения контроля над стратегически важными элементами в производстве, позволяя решить задачи, отмеченные на рисунке 5.

Рисунок 5 Задачи, решаемые при стратегии «Интеграция»

В случае интеграционного роста рассматриваются два возможных варианта (рисунок 6).

Рисунок 6. Виды интегрированного роста предприятий

Конкурентный анализ – оценка и прогноз возможностей и действий конкурентов на основе изучения собранной информации и экспертных заключений. Целью конкурентного анализа рыночного предприятия служит выявление наличия и типа конкуренции, оценка интенсивности конкуренции, характеристика и моделирование факторов конкуренции.
Перед конкурентным анализом ставятся следующие задачи:
• выявление фактических и потенциальных конкурентов, определение числа, вида и размера конкурирующих предприятий и организаций;
• расчет доли рынка, занимаемой конкурентами;
• характеристика интенсивности и направленности конкуренции (оценки конкурентного преимущества);
• выявление возможностей и конкурентоспособности основных соперников на рынке (их сильные и слабые стороны, их стратегия, оценка конкурентоспособности их товаров);
• анализ и прогнозирование поведения конкурента на рынке, прогнозная оценка реакции конкурента на те или иные маркетинговые действия.

Дата добавления: 2015-01-03