Цілі, рівні та форми організації структури управління проектами

Вступ

Тема 10. МЕНЕДЖМЕНТ ІНВЕСТИЦІЙ

Пример 2: Разлинуйте экран в клеточку.

Пример 1: Нарисуйте 15 разноцветных концентрических окружностей.

SCREEN 9

FOR i = 1 TO 15

CIRCLE (160, 100), i * 6, i

NEXT i

SCREEN 9

FOR i = 1 TO 32

LINE (0, 10 * i)-(320, 10 * i), 15

LINE (10 * i, 0)-(10 * i, 200), 15

NEXT i

Задание 1. Используя, стандартные графические операторы языка Бейсик, составьте программу, которая позволяет получить на экране изображение: а) равностороннего треугольника; б) окружности, эллипса, дуги; в) конуса, цилиндра; г) снеговика, робота.

Задание 2. Используя стандартные графические операторы языка Бейсик, составьте программу, которая позволяет получить на экране изображение: а) своего имени; б) Чебурашки; в) ор­намента.

Задание 3.(по вариантам) Используя стандартные операторы построения графических примитивов языка Бейсик (PSET, PAINT, LINE, CIRCLE), составьте программу, которая позволяет получить на экране дисплея изображение:

	Человечка (одного или нескольких).		Одноэтажного дома (улицы).
	Животного		Многоэтажного дома (улицы).
	Птиц или рыб		Узора или орнамента
	Дерева (деревьев		Мельницы, телевышки
	Легкового автомобиля.		Снеговика (зимнего пейзажа)
	Автобуса или троллейбуса		Корабля, лодки (морского пейзажа)
	Самолета или вертолета		Крепости (замка).
	Ракеты или спутника.

10.1. Зміст управління інвестиційними проектами

10.2. Цілі, рівні та форми організації структури управління проектами

10.3. Основні підходи до організації проекту

Проблематика. Підготовка фахівців фінансово-кредитної сфери передбачає опанування та розуміння ними основних понять та теоретичних засад еволюції інвестиційної діяльності. Розуміння складових інвестиційного ринку та його кон’юнктури є конче необхідними для розуміння тих процесів, які відбуваються у сфері інвестування. Зважаючи на це вивчення даної теми є не лише планове, але й надзвичайно актуальне.

Взаємозв’язок з іншими темами навчальної дисципліни. Тема: “Методологічні основи інвестування” є базовою при вивченні навчальної дисципліни “Інвестування” і знаходить своє відображення в кожній наступній темі дисципліни.

Взаємозв’язок з іншими навчальними дисциплінами. Можна прослідкувати також взаємозв’язок даної теми з іншими навчальними дисциплінами: “Політекономія”, “Макроекономіка”, “Мікроекономіка”, які вивчають теоретичні засади функціонування інвестиційної сфери; “Податкова система”, “Економіка України”, які вивчають сучасний фактичний стан справ у сфері інвестування; “Правознавством” та іншими.

Метою лекції є сприяння вивченню та засвоєнню студентами сутності та змісту основних понять сфери інвестування (інвестиції, інвестиційна діяльність, інвестиційний ринок) та теоретичних засад державного регулювання інвестиційних процесів.

Головними завданнями даної лекції є:

- розкрити суть та економічний зміст поняття інвестиції;

- висвітлити сутність інвестиційної діяльності та механізму її здійснення;

- розглянути теоретичні засади державне регулювання інвестиційних процесів;

- розкрити поняття інвестиційного ринку та його складові;

- охарактеризувати кон’юнктура інвестиційного ринку та інвестиційний клімат.

Основна література:

1. Беренс В., Хавранек П. М. Руководство по оценке эффективности инвестиций. - М.: Экономика, 1995. - 527 с.

2. Бланк И. А. Инвестиционный менеджмент. - К.: МП "Итем" ЛТД "Юнайтед Лондон Трейд Лимитед", 1995. - С. 447.

3. Інвестування [Текст]: підручник / В. М. Гриньова [и др.]. - К.: Знання, 2008. - 458 с.

4. Майорова Т. В. Інвестиційна діяльність: підруч. [для студ. вищ. навч. закл.] / Т. В. Майорова]; - К.: Центр учбової літератури, 2009. - 472 с.

5. Мир управления проектами / Под ред. X. Решке, X. Шелле. / Пер. с англ. - М.: Алане, 1993. - 304 с.

6. Мойсеєнко І. П. Інвестування. – К.: Знання, 2006. – 490 с.

7. Пересада А. А. Управління інвестиційним процесом. - К.: Лібра, 2002. - 472 с.

8. Пересада А. А., Майорова Т. В. Ляхова О. О. Проектие фінансування: Підручник. К.: КНЕУ, 2005. - 736 с.

9. Управление инвестициями: В 2-х т. Т. 1 / В. В. Шеремет, В. М. Павлюченко, В. Д. Шапиро и др. - М.: Высшая школа, 1998. - 416 с.

10. Сазонець І. Л., Федорова В. А. Інвестування: міжнародний аспект: Навчальний посібник. – К.: Центр учбової літератури, 2007. – 272 с.

10.1. Зміст управління інвестиційними проектами

Управління проектами (англ. - Project Management) - це мистецтво керівництва та координації людських, матеріальних та фінансових ресурсів протягом всього життєвого циклу проекту шляхом застосування системи сучасних методів та техніки управління для досягнення певних результатів щодо складу та обсягу робіт, вартості та якості з метою задоволення потреб та вимог усіх учасників проекту.

Основними завданнями управління проектами є:

– визначення основної мети проекту та її обґрунтування;

– структуризація та ранжування цілей проекту;

– визначення необхідних обсягів та джерел фінансування;

– дослідження та врахування всіх ризиків щодо проекту;

– підбір виконавців (учасників) проекту, зокрема, через тендери чи конкурси;

– підготовка та укладання контрактів;

– визначення термінів виконання проекту, складання графіку його реалізації;

– визначення потреби у ресурсах (трудових, матеріальних та фінансових);

– складання кошторису та бюджетування проекту;

– забезпечення контролю та моніторингу проекту.

Таким чином, управління проектом є керівними функціями протягом життєвого циклу проекту в рамках встановленого бюджету та відповідно до технічних специфікацій та вимог.

Об'єктом управління є інвестиційний проект, який розглядається як керована зміна вихідного стану будь-якої системи (наприклад, підприємства), з метою розвитку з розрахунком витрат часу та коштів, дослідження управління впровадження змін, що здійснюються за проектом у рамках бюджету та часових обмежень, і містить такі основні напрями:

– розробку проектно-кошторисної документації (інвестиційне проектування);

– організацію фінансування інвестиційного проекту;

– впровадження проектів (передбачає їх розробку, організацію тендерів укладання контрактів, матеріально-технічне постачання);

– контроль (моніторинг) на усіх стадіях реалізації проекту, у т. ч. експлуатацію.

На розвиток управління проектами вплинули такі фактори, як:

– жорсткішими стали вимоги інвесторів;

– ускладнилися досягнення результатів проектів;

– посилилися взаємозв'язки та взаємозалежності виробників напівфабрикатів кінцевих продуктів та їх споживання;

– прискорилися темпи змінності поколінь техніки та технологій;

– зросла конкуренція;

– збільшилась міра проектного ризику.

Сьогодні управління проектами є самостійним напрямом діяльності зі своєю методологією, понятійним апаратом та методами.

Засновником теорії Управління проектами вважають німецького економіста Роланда В. Гутча. Його заслуга в тому, що він довів міжнародній спільноті значимість управління проектами, яка підштовхнула до ідеї створення Міжнародної асоціації управління проектами.

Замість терміна "управління проектами" сьогодні часто використовують інший термін - "управління змінами". Щоб краще передбачити можливі зміни, необхідно чітко сформувати мету та завдання проекту, що найкращим чином дасть можливість визначити методичні та методологічні принципи управління проектом.

В управлінні проектами використовується багатий арсенал методів та прийомів, які дають можливість вирішувати завдання, які далеко виходять за рамки загального планування реалізації інвестиційного проекту (складання асортименту випуску продукції, контроль за роботами, управління ризиком тощо). Загалом, методологія управління проектом базується на пілотуванні складних проектів як системи взаємопов'язаних та взаємозалежних робіт та подій, що забезпечують ефективне використання матеріальних, технічних, трудових та фінансових ресурсів.

Місце івестиційного менеджменту в загальній системі управління підприємством зображено на рис. 10.1.

Рис. 10.1. Місце інвестиційного менеджменту в загальній системі управління підприємством

Основною метою інвестиційного менеджменту є забезпечення найефективнішої реалізації інвестиційної стратегії суб'єктів підприємницької діяльності. В економічній літературі ще зустрічається підхід, за яким головною метою інвестиційного менеджменту є забезпечення максимізації добробуту власників підприємства в поточному і перспективному періодах.

У процесі реалізації цієї мети інвестиційний менеджмент спрямований на вирішення таких основних завдань:

- забезпечення високих темпів розвитку підприємства завдяки ефективній інвестиційній політиці та формування збалансованої інвестиційної програми підприємства на перспективу;

- забезпечення максимізації прибутковості інвестицій за умов прийнятного рівня інвестиційного ризику за рахунок вибору найбільш ефективних інвестиційних проектів і фінансових інструментів інвестування;

- забезпечення мінімізації інвестиційного ризику для досягнення бажаного інвестиційного доходу (прибутку) шляхом диверсифікації інвестиційних проектів і фінансових інструментів інвестування;

- забезпечення оптимальної ліквідності інвестицій і можливостей швидкого реінвестування капіталу при зміні зовнішніх і внутрішніх умов здійснення інвестиційної діяльності;

- забезпечення формування достатнього обсягу інвестиційних ресурсів відповідно до прогнозованих обсягів інвестиційної діяльності шляхом залучення і збалансування обсягу інвестиційних ресурсів у всіх формах (грошовій, товарній, нематеріальній) із прогнозованими обсягами інвестиційної діяльності підприємства;

- забезпечення фінансової стійкості (платоспроможності) підприємства шляхом оптимізації структури інвестиційного капіталу та інвестиційних грошових потоків;

- пошук шляхів прискорення реалізації діючої інвестиційної програми підприємства шляхом скорочення термінів використання кредитних ресурсів, зниження рівня інвестиційних ризиків тощо.

Розглянуті завдання інвестиційного менеджменту є взаємозалежними. Тому в процесі управління інвестиційною діяльністю підприємства для ефективної реалізації його головної мети розглянуті завдання мають бути оптимально узгоджені між собою.

Система управління інвестиційною діяльністю підприємства -це взаємозалежна сукупність окремих елементів, що беруть участь в управлінні підприємством. Основними елементами системи управління інвестиційною діяльністю є:

- об'єкти управління;

- суб'єкти управління;

- функції управління;

- механізм управління.

До об'єктів управління інвестиційною діяльністю відносять:

- умови здійснення інвестиційної діяльності;

- інвестиційні ресурси підприємства;

- реальні та фінансові інвестиції;

- інвестиційні ризики;

- інші об'єкти.

Суб'єкти управління - це особи, що приймають рішення щодо управління інвестиційною діяльністю підприємства. їх поділяють на зовнішніх і внутрішніх.

До зовнішніх суб'єктів відносять:

- державні суб'єкти - центральні органи державної влади, регіональні органи державної влади, державні інститути, що впливають на інвестиційну діяльність підприємства;

- недержавні суб'єкти – консалтингові, інформаційні, маркетингові та інші структури; приватні інвестори, у тому числі іноземні; інші недержавні підприємства й організації.

До внутрішніх суб'єктів відносять осіб, які безпосередньо впливають на інвестиційну діяльність підприємства, а саме: власники підприємства та інвестиційний менеджер (найманий працівник).

Система інвестиційного менеджменту реалізує свою головну мету і основні завдання шляхом здійснення певних функцій, які, об'єднані у дві основні групи:

- функції інвестиційного менеджменту як керуючої системи, які є складовими будь-якого процесу управління (будь-якої керуючої системи) незалежно від виду діяльності підприємства, його організаційно-правової форми, розміру, форми власності тощо, їх ще характеризують як загальні.

- функції інвестиційного менеджменту як спеціальної сфери управління підприємством. Склад цих функцій визначається конкретним об'єктом даної керуючої системи. Такі функції визначаються як специфічні.

У групі функцій інвестиційного менеджменту як керуючої системи основними є:

- розробка інвестиційної стратегії підприємства. У процесі реалізації цієї функції відповідно до загальної стратегії економічного розвитку підприємства і прогнозу кон'юнктури інвестиційного ринку формується система цілей і цільових показників інвестиційної діяльності на майбутній період;

- створення організаційних структур, що забезпечують прийняття і реалізацію управлінських рішень за всіма аспектами інвестиційної діяльності підприємства;

- формування системи інформаційного забезпечення управління інвестиційною діяльністю. У процесі реалізації цієї функції мають бути визначені обсяги і зміст інформаційних потреб інвестиційного менеджменту, сформовані зовнішні і внутрішні джерела необхідної інформації, організовано постійний моніторинг інвестиційної позиції підприємства і кон'юнктури інвестиційного ринку;

- аналіз різних аспектів інвестиційної діяльності підприємства. Реалізація цієї функції здійснюється через експрес-аналіз окремих інвестиційних операцій, дослідження рівня і динаміки основних показників ефективності інвестицій у розрізі окремих ' форм, здійснення фундаментального аналізу чинників, що впливають на окремі показники інвестиційної діяльності за аналізований період;

- планування інвестиційної діяльності підприємства в розрізі основних її напрямів. Ця функція пов'язана з розробкою системи поточних планів і оперативних бюджетів за основними напрямами інвестиційної діяльності, видами і формами інвестування та загалом по підприємству. Основою такого планування є розроблена і затверджена інвестиційна стратегія, яка конкретизується на кожному етапі розвитку підприємства;

- розробка системи стимулювання реалізації управлінських рішень у сфері інвестиційної діяльності. У процесі реалізації цієї функції формується система стимулів і санкцій щодо керівників і менеджерів окремих структурних підрозділів підприємства за виконання або невиконання встановлених цільових показників, інвестиційних нормативів і планових завдань;

- здійснення інвестиційного контролю за реалізацією прийнятих управлінських рішень. Реалізація цієї функції інвестиційного менеджменту пов'язана зі створенням систем внутрішнього контролю на підприємстві, розподілом контрольних обов'язків між окремими службами та інвестиційними менеджерами.

До функцій інвестиційного менеджменту як спеціальної сфери управління підприємством відносять такі групи функцій (рис. 10.2):

Рис. 10.2. Складові елементи специфічних функцій інвестиційного менеджменту

Управління реальними інвестиціями, що зводиться до: виявлення потреби в оновленні діючих основних засобів і нематеріальних активів, а також потреби в обсягах нових капітальних активів; пошуку і оцінки інвестиційної привабливості окремих реальних проектів та вибір найбільш ефективних із них; формування інвестиційної програми реальних інвестицій підприємства і забезпечення її реалізації.

Управління фінансовими інвестиціями, що охоплює: визначення цілей фінансового інвестування; здійснення оцінки інвестиційних якостей окремих фінансових інструментів інвестування і вибору найефективніших з них; формування портфеля фінансових інвестицій за критеріями рівня його дохідності, ризику і ліквідності; проведення вчасної реструктуризації портфеля відповідно до мінливих умов функціонування підприємства.

Управління формуванням інвестиційних ресурсів, воно зводиться до: прогнозування загальної потреби в інвестиційних ресурсах, що необхідні для реалізації розробленої інвестиційної стратегії на окремих етапах її здійснення; визначення можливостей формування інвестиційних ресурсів за рахунок власних джерел та доцільності залучення для інвестиційних цілей позичкового капіталу, виходячи із ситуації на фінансовому ринку і на цій основі оптимізація структури джерел інвестиційних ресурсів.

Процес управління інвестиційною діяльністю підприємства базується на певному механізмі.

Механізм інвестиційного менеджменту на підприємстві - це система основних елементів, що регулюють процес розробки і реалізації інвестиційних рішень. Ефективний механізм інвестиційного менеджменту дозволяє в повному обсязі реалізувати цілі і завдання, що стоять перед ним, сприяє результативному здійсненню функцій управління інвестиційною діяльністю підприємства.

Структура механізму інвестиційного менеджменту складається з таких елементів:

1. Ринковий механізм регулювання інвестиційної діяльності підприємства, який проявляється через елементи інвестиційного ринку - попит та пропозиція на ринку формують рівень цін і кон'юнктуру окремих інвестиційних товарів та котирування фінансових інструментів, визначають ефективність використання окремих інструментів інвестування, виявляють середню норму дохідності інвестицій і середньоринковий рівень інвестиційного ризику.

2. Державне нормативно-правове регулювання інвестиційної діяльності підприємства, що зумовлюється складністю і багатогранністю його інвестиційної діяльності. Як свідчить міжнародний досвід, державне регулювання здійснюється в усіх країнах з розвиненою ринковою економікою.

3. Внутрішній механізм регулювання окремих аспектів інвестиційної діяльності підприємства, що виражається через встановлення у статуті підприємства відповідних вимог, розроблення інвестиційної стратегії, цільової політики в розрізі основних напрямів інвестування, а також прийняття системи спеціальних внутрішніх нормативів і вимог.

4. Використання системи конкретних методів управління інвестиційною діяльністю підприємства при здійсненні аналізу, планування і контролю такої діяльності.

Для того, щоб система управління інвестиційною діяльністю функціонувала ефективно, необхідна чітка організація процесу управління інвестиційною діяльністю на підприємстві.

Під організацією управління інвестиційною діяльністю підприємства розуміюсь взаємозалежну сукупність внутрішніх структурних служб і підрозділів підприємства, що забезпечують розробку й прийняття управлінських рішень за окремими аспектами його інвестиційної діяльності і несуть відповідальність за результати цих рішень.

З 1991 року в Україні працює Українська асоціація управління проектам, яка є членом Міжнародної асоціації Управління проектами. Крім Української асоціації управління проектами, в Україні діють й інші компанії, основними напрямами діяльності яких є:

– проектний та фінансовий менеджмент;

– реструктуризація підприємств; супроводження проектів;

– підготовка техніко-економічного обґрунтування інвестицій;

– аналіз ринку проектів та створення банку даних; навчання сучасним методам управління проектами;

– пошук ділових партнерів під конкретні проекти тощо.

Управління інвестиційною діяльністю на макрорівні спрямовано на створення сприятливих умов здійснення інвестиційної діяльності суб’єктів на відповідній території (державі чи конкретному регіоні).

Успіх реалізації інвестиційного проекту, переважно, визначається організаційною структурою управління, яка має виробити комплекс взаємодій, спрямованих на своєчасне та якісне виконання усіх робіт, що передбачає проект. У зв'язку з тим, що інвестиційні проекти різняться структурою вкладень та змістом окремих етапів, не існує типової структури управління, яку б можна було б використовувати в усіх випадках.

Організаційну структуру будують з урахуванням складу та змісту, а також трудомісткості функцій управління (загальних та спеціальних). Залежно від трудомісткості, ту чи іншу функцію можуть виконувати один або кілька підрозділів (виконавців). Ієрархія апарату управління визначається характером взаємодії та взаємовідносин між усіма учасниками інвестиційного процесу, причому не лише складністю та характером операцій (робіт), що виконуються, але й суб'єктивними можливостями керівника (менеджера), його здатністю співпрацювати з колективом та бажанням делегувати підлеглим повноваження для виконання певних завдань управління проектом.

Основна сила проектної концепції управління полягає в делегуванні влади та накладеної відповідальності за досягнення цілей на певних керівників - менеджерів проекту та стрижневих членів команди. Своєю чергою, основна проблема проектної концепції управління - у складності створення ефективної тимчасової системи управління, яка має функціонувати спільно з постійною системою управління в організації.

На рис. 10.3. наведена с труктура проекту, при якій менеджер проекту забезпечує інтеграцію основних його учасників. Група контролю цілей проекту забезпечує контроль та узгодженість цілей проекту зі стратегічними цілями організації. Група технічного контролю відповідає за відповідність технічних рішень та технологій, що використовуються, загальноприйнятим стандартам, умовам організації та специфікаціям контракту. Адміністратор та офіс проекту здійснюють підтримку менеджера проекту зі збору інформації та виконання управлінських функцій.

Рис. 10.3. Приклад організації проекту

Адміністратор проекту - спеціаліст, що відповідає за все офіційне діловодство щодо проекту, вносить до протоколів зміни, пропозиції та інші питання, у тому числі претензійні, пов'язані з контрактними обов'язками. Часто адміністратор проекту відповідає також за ведення архіву проекту. У великих проектах можуть бути також:

– контролер проекту - здійснює збір, обробку та облік інформації про хід виконання робіт та фактичні затрати;

– керівник служб підтримки - відповідає за функціонування служб інформаційної підтримки та підтримки загально управлінських функцій.

У процесі реалізації корисно мати офіс проекту (штаб проекту) навіть для невеликих проектів. Офіс проекту є центром, у якому зосереджується уся інформація по проекту, проводяться засідання та зустрічі. Робочі місця постійних членів команди проекту, за можливості, мають знаходитися у штабі.

У кожному проекті можна визначити спеціалістів, діяльність яких критична для успіху проекту загалом. Наприклад, члени вищого керівництва організації, які контролюють проект; спеціалісти, які володіють специфічною кваліфікацією, необхідною для досягнення результатів проекту, і т. ін. У будь-якому випадку організаційна структура управління має забезпечувати прямий контакт менеджера проекту з певними спеціалістами.

Організація управління інвестиційним проектом має такі цілі:

1) Забезпечення взаємодії учасників проекту. Для забезпечення ефективної взаємодії необхідно:

– організувати взаємодію між менеджером проекту та функціональним керівництвом;

– встановити правила формальної взаємодії між учасниками проекту. Лінійні менеджери мають забезпечити проект ресурсами відповідно до його життєвого циклу таким чином, щоб менеджер проекту був впевненим у доступності необхідних ресурсів та своєчасній їх поставці. Відповідальність стрижневих виконавців за виконання завдань проекту має бути узгоджена на основі матриці відповідальності. Така матриця є форматом для призначення підрозділам відповідальності за реалізацію кожного з елементів проекту з визначенням ролі кожного із підрозділів у виконанні тієї чи іншої роботи. Кількість видів відповідальності може бути різною залежно від специфіки проекту та його організації, але в будь-якому випадку рекомендується обмежитися невеликим набором легких для опису та розуміння видів участі у виконанні робіт. Наприклад, найважливішу роль у виконанні будь-якої детальної роботи відіграє безпосередньо відповідальність за її виконання, але у матриці мають бути відображені і ті люди та організації, які забезпечують підтримку робіт безпосереднього виконавця, а також ті, що будуть здійснювати оцінку та приймання робіт.

У табл. 10.1. наведений приклад матриці відповідальності. Ролі у прикладі вказують на вид участі підрозділу у роботі: ВВ - відповідальний виконавець; В - виконавець; П - приймання робіт; К - консультації.

Таблиця 10.1.

Матриця відповідальності

Завдання	ВИКОНАВЦІ
Менеджер проекту	Адміністратор проекту	Планово-фінансовий відділ	Відділ збуту
Узгодження цілей	ВВ			К
План за етапами	ВВ	В		К
Бюджет проекту	ВВ	В	К
План проекту	П	ВВ
Затвердження плану	ВВ		К	К

Матриця розподілу відповідальності для структурних підрозділів замовника. Ґрунтовно підготовлена та продумана матриця часто є тим інструментом, який забезпечує успішну підтримку проекту як у рамках команди проекту, так і зовнішніми організаціями. Приклад матриці відповідальності для структурних підрозділів замовника наведено у таблиці 10.2.

2) Розподіл функцій та відповідальності виконавців. У рамках проекту взаємодіють різні організації та окремі виконавці:

– внутрішні та зовнішні користувачі результатів проекту;

– внутрішні та зовнішні постачальники ресурсів;

– внутрішні функціональні відділи, наприклад, бухгалтерія і т. п.

Таблиця 10.2

Матриця розподілу відповідальності для структурних підрозділів замовника

Виконавці	Дослідження інвестицій	Розробка ПКД	Контракти	Будівництво	Експлуатація
Відділ обладнання	-/+	+/-	+/-	+	+
Відділ капітального будівництва	-/+	+/-	+/-	+	+
Відділ охорони природи	-/+	-/+	-/+	+/-	-/+
Відділ комплектування		+/-	+	+	+/-
Відділ АСУ	-/+	-/+	+/-	+/-	+/-
Технічний відділ	+/-	+	-/+	-/+	-/+
Планово-виробничий відділ	-/+	-/+	+	+/-	+
Планово-фінансовий відділ			+	+/-	+
Бухгалтерія		-/+	+/-	+/-	-/+

Умовні позначення:

(+) - відповідальний виконавець;

(+/-) - бере участь у розробці;

(-/+) - узгоджує вихідний результат.

Для забезпечення їх ефективної взаємодії мають бути чітко визначені їх ролі:

– по-перше, повноваження щодо прийняття рішень;

– по-друге, детальний розподіл робіт за виконавцям;

– по-третє, міра відповідальності за ті чи інші управлінські функції;

– по-четверте, закріплення за учасниками та користувачами необхідних інформаційних даних.

Рівні відповідальності та керівництва мають бути чітко визначені не лише для постійних членів проекту, але й для виконавців та організацій, що підтримують проект на окремих стадіях.

3) Визначення відповідальності за прийняття рішень за проектом. Організація проекту містить підбір стрижневих спеціалістів, відповідальних за прийняття рішення. Організаційна структура проекту передбачає можливість розподілу функцій прийняття рішень відповідно до їх дійсного фаху (наприклад, технічні рішення приймаються технічними спеціалістами). Відповідальність за прийняті рішення має, за можливості, покладатися на потенційних користувачів результатів проекту.

4) Забезпечення раціонального розподілу інформації за проектом. У великих проектах система комунікацій передбачає розсилання великої кількості інформації усім його учасникам. Зайві обсяги інформації, зазвичай, ведуть до зниження якості її використання учасниками проекту. Аналогічно, наради, у яких бере участь значна кількість співробітників, перестають бути ефективними. Для розв'язання проблеми організації комунікації керівництво проекту має:

– прагнути до забезпечення учасників проекту лише необхідною для них інформацією у необхідний період часу;

– визначити комунікаційні канали комунікації заздалегідь перед розгортанням робіт по проекту;

– забезпечити дієвий контроль за функціонуванням інформаційних каналів;

– прагнути до надання інформації у доступній, зрозумілій формі (узагальнені звіти, графіки, таблиці тощо).

5) Забезпечення гнучкості використання ресурсів. Зазвичай, проекти виконуються постійною командою виконавців, яка пілотує проект від початку і до кінця. У зв'язку з цим, керівник проекту обмежений у можливості регулювати кількість ресурсів залежно від обсягів та строків виконання робіт, не може залучити найбільш кваліфікованих спеціалістів для окремих спеціальних видів робіт.

Разом із тим, організація проекту має давати можливість залучати різноманітні ресурси на різних стадіях проекту відповідно до таких принципів, як:

– залучення найбільш кваліфікованих для певного виду робіт спеціалістів;

– обмеження кола виконавців та періоду їх функціонування у команді проекту тільки виробничою необхідністю;

– забезпечення спеціалістів чітким описом завдання відповідно до їх кваліфікації.

Важливим в управлінні проектами є вибір організаційного рівня планування та управління.

Інвестиційні проекти, зазвичай, є складовою частиною діяльності великих організаційних структур. Результати реалізації проектів спрямовані на досягнення цілей організацій-замовників. Виконання проекту може здійснюватися в рамках однієї або декількох організацій. Таким чином, організаційна структура проекту визначається не тільки його цілями, але й складом робіт, і функціональною структурою організацій, які беруть участь у проекті.

У проектно-орієнтованих організаціях велике значення має позиційність щодо проекту. У будівельних фірмах та підприємствах, що розвиваються, на основі проектного підходу планується все основне виробництво. В інших організаціях будь-якого типу на основі проектного підходу можуть плануватися програми розвитку бізнесу та удосконалення структури організації. На рис. 10.4 наведена узагальнена схема позиційності проекту структури організації. Згідно з цією схемою, проекти здійснюються організацією паралельно з основним процесом виробництва. Великі проекти можуть плануватися та здійснюватися у рамках декількох організацій.

Рис. 10.4. Узагальнена схема позиційності проекту щодо структури організації

У будь-якому випадку концепція та організаційна структура проекту мають бути узгоджені зі стратегічним планом розвитку організації та структурою виробництва.

В організаційній структурі проекту можуть бути виділені три основних рівня:

– організація на концептуальному рівні, на якому визначаються основні принципи взаємодії та роз'яснюється міра участі різних учасників проекту, визначаються взаємовідносини на рівні компаній, відділів та керівного апарату.

– організація на стратегічному рівні. Цей рівень передбачає відповідальність за досягнення стрижневих моментів. Організаційними елементами тут можуть бути компанії, відділи, ключові менеджери.

– організація виконання робіт. На цьому рівні визначається відповідальність за виконання окремих видів робіт, призначаються їх виконавці.

Управлінські рішення, що приймаються на різних організаційних рівнях проекту, вимагають участі керівництва та виконавців, що займають відповідні ланки в організаційній структурі компанії (див. рис. 10.5).

Рис. 10.5. Рівні організаційної структури просту та відповідні їм типи управлінських рішень

Необхідно зазначити, що на різних стадіях життєвого циклу проекту роль різних організаційних рівнів змінюється (див. рис. 10.6).

Рис. 10.6. Роль різних рівнів організаційної структури проекту у прийнятті рішень на різних стадіях проектного циклу

На рівні концептуального планування та управління проектом головну роль відіграють керівники вищої ланки керівництва організації, які приймають рішення, що стосуються цілей та пріоритетів проектів, обсягів фінансування та ресурсного забезпечення. Цей рівень управління має стрижневу роль на передінвестиційній стадії проекту, коли приймаються рішення щодо проекту загалом

На стадії планування та запуску проекту управлінські рішення стосуються стратегії досягнення цілей проекту, а центр керівництва переміщується на стратегічний організаційний рівень.

На стадії реалізації проекту основна маса управлінських рішень стосується оперативного планування, технічної реалізації та тактики виконання завдань. Головну роль на стадії виконання відіграє організація роботи команди проекту.

Із теорії та практики управління відомо багато різноманітних форм управління проектами. При виборі найбільш прийнятної форми, з точки зору умов реалізації проекту, необхідно врахувати такі фактори:

– складність проекту;

– технологічність проекту, тобто можливість виконання робіт з мінімальними витратами трудових, матеріальних та фінансових ресурсів;

– строки завершення окремих стадій;

– вимоги замовника (інвестора);

– фінансові можливості замовника (інвестора).

Найчастіше використовується три схеми управління проектом: "основна" схема; схема "розширеного управління"; схема "під ключ".

"Основна" схема. Керівник (менеджер) проекту - представник (агент) замовника, фінансової відповідальності за рішення, що приймаються, не несе. В цьому випадку менеджер проекту відповідає лише за координацію робіт щодо розробки та реалізації проекту, а у контрактних відносинах з іншими учасниками проекту він не перебуває. Переваги - об'єктивність менеджера, а недоліки - ризик за долю проекту лежить цілком на замовникові.

Схема "розширеного управління". Керівник (менеджер) проекту бере відповідальність за проект в межах фіксованої (кошторисної) ціни. Він забезпечує управління та координацію робіт по проекту за угодами між ним і учасниками проекту в межах фіксованої ціни. Ним може бути підрядна або консалтингова фірма (іноді інжинірингова). Консалтингова фірма керує проектом, координує поставки та роботи з інжинірингу. Ризик несе підрядник.

Схема "під ключ". Керівник (менеджер) проекту - проектно-будівельна фірма, з якою замовник заключає контракт усіх робіт "під ключ" за обумовленою вартістю проекту.

Кожна із зазначених схем реалізується тимчасово та впроваджується робочою групою на період реалізації проекту. Ця група містить, залежно від призначення проекту, його складності та галузевої приналежності, спеціалістів різного профілю. Тимчасова група або стає самостійним учасником проекту, або входить до складу однієї із організацій - учасниць проекту.

Існує два основних підходи формування робочих груп.

Відповідно до першого підходу, замовник та підрядник формують свої групи на чолі з керівниками проекту призначеними сторонами. Ці керівники середньої ланки підпорядковуються генеральному керівнику. Залежно від організаційної форми реалізації проекту, керівник з боку замовника або підрядника може стати керівником всього проекту. Керівники проекту через апарат своїх співробітників координують діяльність усіх учасників проекту.

Інший підхід передбачає створення єдиної робочої групи на чолі з керівником проекту. У групу входять уповноважені представники усіх учасників проекту.

Дата добавления: 2014-12-24