Причины возникновения конфликтов. Внутриличностный конфликт:

Виды конфликтов

Внутриличностный конфликт:

Основная причина большинства ролевых конфликтов сотрудников организаций заключается в противоречащих их воззрениям прямых приказах непосредственного начальника или одного из руководителей компании.

Межличностный конфликт:

Межличностные конфликты представляют собой серьезную проблему, т.к.
оказывают значительное влияние на человеческие эмоции. Непосредственная угроза
самооценке человека чревата серьезными столкновениями и осложнением

взаимоотношений с другими людьми. Нередко причиной ссор становится

несовместимость темпераментов участвующих в конфликте сторон, неэффективные коммуникации или различия в восприятии или оценках событий.

Межгрупповой конфликт:

Острые конфликты нередко возникают между подразделениями или отделами организации, когда каждая из сторон добивается расширения зоны своего влияния и власти. Причины такого рода столкновений – различные подходык проблемам, преданность группеи борьбаза ресурсы.

Некоторые конфликты носят конструктивный характер, т.е. их открытая форма способствует поиску взаимоприемлемого решения и устранению проблемы.

К причинам возникновения межличностных конфликтов следует отнести:

• Организационные изменения. Сотрудники организации придерживаются различных воззрений относительно направления развития организации, конкретных «маршрутов» к намеченным целям, принципов использования ресурсов и возможных результатов.

• Личностные расхождения. Мысли, восприятия, поведение людей сугубо индивидуальны. Личностные расхождения могут послужить источником конфликта, но они же являются одним из основных условий конструктивных решений. Необходимо принимать, уважать и уметь использовать эти различия.

• Различные системы ценностей. Конфликты, возникающие на основе различающихся убеждений и ценностей, обычно более сложны, чем разногласия по поводу производственных проблем, рекламных кампаний и т.п.

• Угроза статусу. В случае возникновения угрозы статусу человека стремление к сохранению репутации превращается в основную движущую силу его борьбы за желаемый имидж.

• Контрастирующие восприятия. Различный жизненный опыт и ожидания определяют наше индивидуальное восприятия бытия. Даже в тех случаях, когда люди

стремятся разобраться в аргументах оппонентов, рассмотреть проблему с отстаиваемых ими позиций, угроза возникновения конфликта сохраняется.

• Недостаток доверия. Продолжительные взаимоотношения отдельных людей и
групп предполагают, что между ними существует определенная степень доверия –
способности определять свои действия, полагаясь на высказывания и поступки другой
стороны. Если одна из сторон считает, что у нее есть основания не доверять другой,
возникает возможность конфликта.

4.В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными.

Имеется семь функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений – враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и "диагноз" ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей.

1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности;

2. Меньшая степень сотрудничества в будущем;

3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции сдругими группами организации;

4. Представление о другой стороне, как о "враге"; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных;

5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;

6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;

7. Смещение акцента: придание большого значения "победе" в конфликте, чемрешению реальной проблемы.

Менеджмент по возможности должен предвидеть вероятность возникновения конфликтов, их результаты и предлагать стратегии для их разрешения.

Стратегии разрешения конфликта во многом определяются стремлениями его

сторон. Принято выделять следующие стратегии:

• Уход – физический или ментальный уход от конфликта, определяемый тем, что каждая из сторон мало заинтересована в его результатах; данная ситуация нередко завершается взаимным проигрышем.

• Смягчение – попытка изменить свои требования в соответствии с интересами другой стороны, обычно в ущерб себе, что ведет к результату «проигрыш – выигрыш»;

• Силовой подход – ставка на агрессивное давление без учета интересов оппонента. Наиболее вероятен результат «выигрыш – проигрыш»;

• Компромисс – поиск золотой середины или желание отказаться от ряда требований в обмен на определенные уступки другой стороны. Результаты неочевидны;

• Интеграция – анализ основных причин конфликта, совместный поиск взаимоприемлемого решения. Результаты – «выигрыш – выигрыш». Предложенный список возможных стратегий не следует рассматривать

как закрытый список. Иногда для разрешения конфликта достаточно элементарных воздействий (перепланировка рабочих площадей, перевод одного из членов отдела в другой отдел и т.д.). другой вариант – введение третьей силы (консультанта, посредника, другого незаинтересованного лица), не имеющей личной выгоды или пристрастий.

Дата добавления: 2014-12-24