Перелік програмних питань для самостійного вивчення. Яке з наведених завдань не вирішує план доходів витрат грошових коштів.

Яке з наведених завдань не вирішує план доходів витрат грошових коштів?

Який з перелічених планів не належить до поточних?

Бюджети можуть складатися на...

ТЕСТИ ДЛЯ САМОПЕРЕВІРКИ ЗНАНЬ ДО ТЕМИ 10

а) тиждень;

б) місяць;

в) рік;

г) 3—5 років.

2. Фінансова політика по окремих аспектах діяльності — це форма...

а) прогнозування фінансової діяльності;

б) поточного планування фінансової діяльності;

г) оперативного планування фінансової діяльності.

3. Розмістити наведеш етапи формування фінансової стратегії у правильній послідовності:

1) визначення місії фірми;

2) розробка фінансової політики по окремих аспектах фінансової діяльності;

3) визначення загального періодуформування фінансової стратегії;

4) формування стратегічних цілей фінансової діяльності.

4. Яке з тверджень хибне: «Цілі фінансової стратегії забезпечують реалізацію загальної стратегії економічного розвитку підприємства за умови...»

а) достатності капіталу для формування необхідних активів;

б) відсутності заборгованості перед бюджетом за податками;

в) прийнятного рівня ризиків;

г) фінансових інновацій.

а) план доходів від фінансової діяльності;

б) план надходжень і видатків грошових коштів;

в) план податкових платежів;

г) план формування і використання фінансових ресурсів.

6. Головною метою розробки плану надходжень і видатків грошових коштів є:

а) забезпечення оптимальної структури активів і пасивів;

б) забезпечення постійної платоспроможності підприємства;

в) підвищення прибутковості підприємства;

г) забезпечення сталого фінансового стану підприємства.

7. Розробка плану формування і використання фінансових ресурсів є таким етапом поточного фінансового планування:

а) першим;

б) другим;

в) передостаннім;

г) останнім.

1) хронологічне впорядкування надходження і витрачання грошових коштів;

2) визначення обсягу і структури видатків;

3) забезпечення покриття видатків фінансовими ресурсами;

4) законодавчо закріплене зменшення податкових платежів.

9. Метод «гнучкого бюджету» передбачає...

а) встановлення витрат у жорстко фіксованих сумах;

б) формування розділу надходжень коштів з резервом фінансових ресурсів на випадок непередбачених витрат;

в) складання хронологічного графіка надходжень і витрат грошових коштів;

г) встановлення витрат не в жорстко фіксованих сумах, а у вигляді нормативу витрат, «прив'язаних» до відповідних показників діяльності.

10.Дайте визначення терміну „бюджетний регламент”...

1. Сутність і цілі внутрішньофірмового фінансового прогнозування і планування.

2. Значення фінансового прогнозування і планування в фінансовому менеджменті.

3. Система прогнозування фінансової діяльності.

4. Перспективне фінансове планування і фінансова стратегія.

5. Система поточного планування фінансової діяльності.

6. Сутність і значення плану надходжень і видатків грошових коштів (план доходів і витрат грошових коштів) підприємства.

7. Значення прогнозного балансу.

8. Сутність і призначення оперативного фінансового планування.

9. Зміст бюджету та його класифікація.

10. Поняття «бюджетування», характеристика бюджетів за сферами діяльності підприємства.

ТЕМА 11

АНТИКРИЗОВЕ ФІНАНСОВЕ УПРАВЛІННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ

11.1 Зміст і завдання антикризового фінансового управління підприємством.

Необхідність оволодіння основами антикризового фінансового управління зумовлена тим, що за умов ринкової економіки підприємства здійснюють свою фінансово-господарську діяльність, перебуваючи під постійним впливом несприятливих внутрішніх і зовнішніх чинників, які можуть призвести до фінансової кризи та банкрутства. Перш ніж перейти до вивчення питань, пов'язаних з антикризовим фінансовим менеджментом, слід розглянути сутність і причини виникнення фінансової кризи на підприємстві.

Під фінансовою кризою розуміють фазу розбалансованої діяльності підприємства та обмежених можливостей впливу його керівництва на фінансові відносини, що виникають на цьому підприємстві. На практиці з кризою, як правило, ідентифікується загроза неплатоспроможності та банкрутства підприємства, діяльність його в неприбутковій зоні або відсутність у підприємства потенціалу для успішного функціонування. З позиції фінансового менеджменту кризовий стан суб'єкта господарювання полягає в його неспроможності здійснювати фінансове забезпечення поточної виробничої діяльності. Фінансову кризу на підприємстві характеризують за трьома параметрами: джерела (фактори) виникнення; вид кризи; стадія розвитку кризи. Ідентифікація вказаних ознак дозволяє правильно визначити діагноз фінансової неспроможності підприємства та підібрати найбільш ефективний каталог антикризових заходів.

Для підтримання фінансової рівноваги, забезпечення стабільної ліквідності, платоспроможності та прибутковості фінансовий менеджмент повинен організувати фінансове господарство на підприємстві таким чином, щоб операційна, інвестиційна та фінансова діяльність здійснювалися з урахуванням вимог політики і антикризового фінансового управління.

Антикризове фінансове управління підприємством можна розглядати в двох ракурсах:

- по-перше, це система профілактичних заходів, спрямованих на попередження фінансової кризи: постійний аналіз сильних і слабких сторін підприємства,прогнозування банкрутства, управління ризиками (мінімізація і нейтралізація), впровадження системи попереджувальних заходів тощо;

- по-друге, це система управління фінансами, спрямована на виведення підприємства з кризи, в тому числі шляхом проведення санації чи реструктуризації суб'єкта господарювання.

Враховуючи ту обставину, що одним з головних факторів виникнення фінансової кризи та неефективності заходів щодо оздоровлення багатьох вітчизняних підприємств є низький рівень менеджменту, зокрема фінансового, елементи системи антикризового управління доцільно запроваджувати як на підприємствах, які є порівняно благополучними і функціонують успішно, так і на тих, які опинилися у фінансовій кризі. У першому випадку основне завдання системи полягає в недопущенні фінансової кризи, а в другому — у подоланні фінансової кризи, тобто фінансовому оздоровленні підприємства.

Суттєвим фактором, який зумовлює прийняття неправильних управлінських рішень у фінансовій сфері, є відсутність на вітчизняних підприємствах системи ефективного контроллінгу. Фінансовий контроллінг включає широке коло функцій і завдань:

-розробка фінансової стратегії;

-прогнозування, планування та бюджетування;

-координація планів і діяльності;

-фінансовий аналіз;

-оцінка та управління фінансовими ризиками;

-внутрішній аудит і контроль;

-інформаційне забезпечення;

-методологічне забезпечення та внутрішній консалтинг.

З наведених функціональних завдань контроллінгу випливає необхідність його впровадження на підприємствах, яким загрожує криза, та тих, які перебувають у фінансовій кризі. Як елемент антикризового фінансового управління, контроллінг забезпечує вирішення таких завдань:

1 Впровадження (або підвищення ефективності функціонування) системи раннього попередження та реагування з тим, щоб прискорити виявлення кризових явищ і забезпечити вжиття адекватних заходів для їх подолання.

2 Розробка ефективної санаційної концепції та плану санації, що має здійснюватися у тісному співробітництві із зовнішніми експертами.

3 Контроль за реалізацією плану санації та своєчасне виявлення відхилень, додаткових ризиків і шансів з відповідним коригуванням плану.

Вказані завдання досягаються в ході виконання службами контроллінгу своїх функцій та використання специфічних методів й інструментів. До основних специфічних методів контроллінгу належать такі: бенчмаркінг, вартісний аналіз, аналіз точки беззбитковості, портфельний аналіз, опитування (анкетування); СВОТ-аналіз (аналіз сильних і слабких місць); нуль-базис бюджетування; АВС-аналіз.

Дійовим інструментом фінансового контроллінгу, без якого неможливо запровадити ефективне антикризове управління підприємством, є система раннього попередження та реагування (СРПР). Першочерговим її завданням є своєчасне виявлення кризи на підприємстві, тобто ситуації безпосередньої чи опосередкованої загрози його існуванню. З іншого боку, за допомогою вказаної системи виявляються додаткові шанси для суб'єкта господарювання. На базі системи раннього попередження та реагування будується система управління ризиками, яка включає ідентифікацію ризиків, їх оцінку та нейтралізацію. Процес створення системи раннього попередження умовно можна поділити на шість етапів.

Перший етапстворення системи (визначення сфер спостереження) полягає у визначенні об'єктів діагностики. Розрізняють внутрішню та зовнішню діагностику. До основних сфер спосте­реження в рамках внутрішньої діагностики належать: фінансова, виробнича, збутова, організаційна. Зовнішня діагностика побудована на аналізі ситуації на ринку (клієнти, конкуренти, кон'юнктура), макроекономічної ситуації в країні та економіко-правових умов діяльності підприємства.

На другому етапівизначаються індикатори раннього попередження, які можуть вказувати на розвиток того чи іншого негативного процесу. Такими індикаторами можуть бути показники: обсяг реалізації, затрати на одиницю реалізованої продукції, точка беззбитковості, покриття постійних затрат, продуктивність праці, коефіцієнт заборгованості та ін.

Третій етапстворення СРПР полягає у розрахунку цільових показників та інтервалів їх зміни в розрізі кожного індикатора. Наприклад, у ході даного етапу розраховується зона безпеки, тобто позитивна різниця між фактичною виручкою від реалізації га виручкою від реалізації, що відповідає точці беззбитковості; величина продуктивності праці, яка забезпечує конкурентоспроможність підприємства; рівень фінансових показників, достатній для підтримки стабільної ліквідності та платоспроможності суб'єкта господарювання; розрахунок частки ринку, необхідної для забезпечення планового рівня рентабельності, тощо.

Четвертий етапполягає у формуванні конкретних аналітичних завдань для аналітичних центрів. До них можуть належати прогнозування банкрутства підприємства, СВОТ-аналіз, бенчмаркінг тощо.

П'ятий етапє ключовим у всій системі. На цій стадії службі контроллінгу узагальнюють одержані аналітичні висновки та готують пропозиції і рекомендації щодо розвитку сильних сторін і мінімізації слабких, що є основою розробки проектів управлінських рішень.

Шостий етапє суто технічним. Він полягає у формування інформаційних каналів: системи збору інформації та її надходження у відділ контроллінгу; каналів оперативного забезпечення висновками та проектами рішень користувачів СРПР — керівників усіх рівнів.

11.2 Методи прогнозування банкрутства

Основне значення прогнозування банкрутства полягає у своєчасній розробці контрзаходів, спрямованих на подолання на підприємстві негативних тенденцій. Коло осіб (інституцій), для котрих надзвичайно важливими є результати прогнозування банкрутства, досить широке. Сюди можна віднести як менеджмент, наглядову раду, власників даного підприємства, так і його клієнтів, кредиторів, постачальників засобів виробництва, конкурентів, фінансові органи. Існує думка, що прогнозування банкрутства (кризи) єнічим іншим, як оцінкою кредитоспроможності підприємства, тобто основний його зміст зводиться до прогнозування й оцінки можливих негативних сценаріїв розвитку підприємства, що можуть призвести до неплатоспроможності і втрати ліквідності даного підприємства, а отже, до неповернення кредитів і збитків для кредиторів.

Одним з методів прогнозування банкрутства підприємств є дискримінантний аналіз. Зміст цього аналізу полягає в тому, що за допомогою математико-статистичних методів будується функція та розраховується інтегральний показник, на основі якого можна з великою часткою ймовірності передбачити банкрутство суб'єкта господарювання. Дискримінантний аналіз базується на; емпіричному дослідженні фінансових показників великої кількості підприємств, одні з яких збанкрутіли, а інші успішно продовжують свою діяльність. При цьому підбирається ряд показників (коефіцієнтів), для кожного з яких визначається питома вага у так званій дискримінантній функції. Як і граничне значення обраних показників, вагомість може коригуватися. Вона залежить від галузі, до якої належить підприємство, загальної економічної та політичної ситуації в країні, рівня інфляції та інших факторів. Залежно від величини інтегрального показника робиться висновок про належність об'єкта аналізу до групи підприємств-банкрутів чи до групи успішно функціонуючих підприємств. У зарубіжній практиці досить поширеними є побудовані на розрахунку інтегрального показника моделі прогнозування банкрутства. Найбільш відомими з них є модель Альтмана та модель Спрінгейта.

11.3 Фінансова санація підприємства

У разі, якщо заходи з попередження фінансової кризи на підприємстві не принесли бажаного результату (або вони взагалі не проводилися), і підприємство все ж опинилося на межі банкрутства, то в арсеналі антикризового управління залишається ще один інструмент, за допомогою якого можна уникнути банкрутства та ліквідації — фінансова санація. Метою фінансової санаціїе покриття поточних збитків та усунення причин їх виникнення, поновлення або збере­ження ліквідності і платоспроможності підприємств, скорочення всіх видів заборгованості, покращення структури капіталу та фор­мування фондів фінансових ресурсів, необхідних для проведення санаційних заходів виробничо-технічного характеру.

В організації фінансової санації підприємств розрізняють три основні функціональні блоки:

1 Розробка плану санації.

2 Проведення санаційного аудиту.

3 Менеджмент санації.

Як правило, розробкою санаційної концепції (плану) за дорученням власників чи керівництва підприємства займаються консалтингові фірми у тісному взаємозв'язку з внутрішніми службами контроллінгу (якщо вони є на підприємстві). Якщо санація здійснюється в рамках провадження справи про банкрутство, то план санації за дорученням арбітражного суду розробляє керуючий санацією.

Санаційний аудит проводиться аудиторськими компаніями на замовлення власників підприємства, потенційних санаторів, кредиторів та інших осіб, які можуть взяти участь у фінансуванні санації. Основна його мета полягає в оцінці санаційної спроможності підприємства на основі аналізу фінансово-господарської діяльності та наявної санаційної концепції, або плану санації.

Санаційна спроможність— це наявність у підприємства, що перебуває у фінансовій кризі, фінансових, організаційно-технічних і правових можливостей, які визначають його здатність до успішного проведення фінансової санації. До загальних передумов санаційної спроможності належать наявність у підприємст­ва ефективної санаційної концепції та потенціалу для майбутньої успішної діяльності, а саме:

а) стійких позицій на ринку та реальних можливостей збільшення обсягів реалізації;

б) конкурентних переваг;

в) виробничого і кадрового потенціалу;

г) реальної та дійової санаційної концепції.

Основне завдання фінансового менеджменту в ході санації підприємства — правильне визначення потреби у капіталі для проведення санації та мобілізація фінансових джерел санації підприємств. Для визначення конкретних шляхів мобілізації фінансового капіталу слід вивчити порядок визначення потреби в коштах, форми фінансування, правила, якими слід керуватися при формуванні активів і пасивів, методи оптимізації розміру та структури капіталу.

Форми фінансування суб'єктів господарювання класифікуються за джерелами надходження капіталу та правовим статусом інвесторів. За джерелами мобілізації фінансових ресурсів розрізняють зовнішнє та внутрішнє фінансування; за правовим статусом інвесторів — власний і позиковий капітал.

Фінансування санації може здійснюватися за рахунок власних коштів підприємства (самофінансування), фінансових коштів власників, за допомогою кредиторів і, як: виняток, шляхом одержання державної фінансової підтримки. За формальними ознаками розрізняють два види санації:

а) санація без залучення додаткових фінансових ресурсів на підприємство;

б) санація із залученням нового фінансового капіталу.

У першому випадку санація може здійснюватися в таких формах: зменшення номінального капіталу підприємства;

-конверсія власності в борг;

-конверсія боргу у власність;

-пролонгація сплати заборгованості;

-добровільне зменшення заборгованості;

-самофінансування.

Санація із залученням нового фінансового капіталу може набувати таких форм:

-альтернативна санація;

-зменшення номінального капіталу з подальшим його збільшенням (двоступінчаста санація);

-безповоротна фінансова допомога власників;

-безповоротна фінансова допомога персоналу;

-емісія облігацій конверсійної позики;

-залучення додаткових позик.

До прийняття нового законодавства про банкрутство під санацією в більшості випадків розумілося виключно задоволення вимог кредиторів і виконання зобов'язань перед бюджетом та іншими державними цільовими фондами, в тому числі кредитором, що добровільно бере на себе задоволення визначених вимог та виконання встановлених зобов'язань, тобто із терміном «санація» асоціювався лише інститут переведення боргу. Новим законодавством передбачені можливість реалізації плану фінансової санації після того, як проти боржника порушена справа про банкрутство. Головна ідея інституту санації в ході провадження справи про банкрутство полягає у створенні умов для задоволення претензій кредиторів не лише за рахунок проведення ліквідаційних процедур, а й в результаті відновлення успішної фінансово-господарської діяльності боржника чи коштів його правонаступника.

Дата добавления: 2014-12-25