Стратегия и планирование

Тема 8

Управление социальным развитием в системе стратегического планирования организации

Понятие «стратегия» – Стратегическое планирование – Эволюция систем стратегического планирования в западном менеджменте – История стратегического планирования в СССР – Социальное стратегическое планирование

Понятие «стратегия» является полисемантичным и сложноструктурным. На сегодняшний день существует множество его определений. В толковом словаре С. И. Ожегова указано, что стратегия – это «искусство планирования руководства, основанного на правильных и далеко идущих прогнозах…»[108].

Известный американский специалист в области менеджмента М. Портер отмечает, что «…сущность стратегии заключается в создании уникальной и эффективной позиции предприятия на рынке путем выбора видов деятельности, которые отличны от конкурентов (либо выполняются другим способом)»[109].

Директор российского отделения консалтинговой фирмы «Мак‑Кинзи» М. Обермайер дает следующее определение: «Стратегия – это сильная деловая концепция плюс набор действий, который способен привести эту деловую концепцию к созданию реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время»[110].

Крупный американский специалист в области стратегического планирования И. Ансофф определяет стратегию как «набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности»[111].

Его коллега Г. Минцберг определяет стратегию через так называемую комбинацию пяти «П», т. е. стратегия – это:

• план действий;

• прикрытие, т. е. действия, нацеленные на то, чтобы перехитрить своих противников (конкурентов);

• порядок действий, т. е. план может быть нереализуем, но порядок действий должен быть обеспечен в любом случае;

• позиция в окружающей среде, т. е. связь со своим окружением;

• перспектива, т. е. видение того состояния, к которому надо стремиться[112].

Видный российский ученый Г. Клейнер дает следующее определение: «Под стратегическими мы понимаем решения, выполнение которых приводит к долгосрочным и труднопреодолимым последствиям. Совокупность таких взаимосвязанных решений, касающихся основных направлений функционирования предприятия, образует его стратегию»[113].

Такое многообразие определений стратегии объясняется ее многогранностью и неоднозначностью. Каждая организация отличается от других ей подобных различными составляющими, что, безусловно, должно учитываться при планировании деятельности. При выработке стратегии необходимо обеспечивать своевременную концентрацию управленческих решений на перспективных направлениях социально‑экономического развития организации, своевременном обеспечении ресурсами в интересах достижения сбалансированных целей ее субъектов и создании условий для получения долгосрочных результатов ее деятельности. Поэтому руководство организации должно концентрировать внимание на выявлении перспективных направлений, а также установлении баланса целей заинтересованных социальных групп и отказаться от сиюминутной выгоды в пользу долговременного социально‑экономического развития.

Не менее сложным является понятие «стратегическое планирование». А. Чандлер одним из первых дал его определение – это «…установление долгосрочных целей и задач предприятия, адаптация курса действий и размещение ресурсов, необходимых для достижения этих целей»[114].

И. Ансофф определяет стратегическое планирование как «логический, аналитический процесс определения будущего положения фирмы в зависимости от внешних условий деятельности…»[115].

В эволюции внутрифирменного планирования стран Запада принято выделять несколько этапов. При этом существуют различные подходы к их формированию. По мнению группы американских ученых, первый этап стратегического планирования начал складываться в начале XX в., практически одновременно с появлением управления как науки[116]. Определение планирования как функции управления восходит еще к классикам «научного менеджмента» (Ф. Тейлору, А Файолю, Л. Урвику и др.), т. е. к эпохе формирования гигантских корпораций до Второй мировой войны. В это время на крупных фирмах стали появляться подразделения, регулярно занимающиеся текущим планированием производственно‑хозяйственной деятельности. Однако специальных служб планирования, особенно среднесрочного и долгосрочного, в то время не создавалось. Руководители компаний обычно ограничивались составлением ежегодных финансовых смет на различные цели. Эта система планирования получила название «разработка бюджетов» в годовом, поквартальном или месячном разрезах.

В 40–50‑е гг. такого рода планы или внутрифирменные сметы стали составляться, во‑первых, по каждому из крупных производственно‑хозяйственных направлений деятельности (производство, управление персоналом, научно‑исследовательские и опытно‑конструкторские разработки – НИОКР – международные операции, капитальное строительство, сбыт и т. п.), а во‑вторых, по отдельным структурным единицам в рамках корпорации (отделение, завод, филиал и т. п.) (рис. 8.1).

Рис. 8.1. Исторические и логические этапы систем стратегического планирования (по И. Ансоффу)

Второй этап, который получил название «долгосрочное планирование», приходится на 50–60‑е гг. и совпадает по времени с активным применением экономико‑математических методов в планировании и управлении. Долгосрочное планирование основывалось на методах экстраполяции, что было возможно в условиях относительно медленного изменения характера внешней среды.

Третий этап в практике американского планирования сложился в 60–70‑е гг. и связан с усилением конкуренции прежде всего со стороны ряда европейских и японских компаний. Этот этап получил название «стратегическое планирование»: управляющие компаний больше внимания начали уделять не внутрипроизводственным проблемам, а факторам внешнего окружения (экономическим, политическим, технологическим, социальным, экологическим и др.).

В настоящее время многие ведущие компании мира на основе стратегического планирования перешли на более высокий уровень управления – стратегический менеджмент, который представляет собой четвертый этап. Суть его заключается в том, что фирмы не просто приспосабливаются к динамичным изменениям в окружении, но и воздействуют на внешнюю среду, формируя спрос, моду, вкусы и предпочтение потребителей. Кроме этого, процесс принятия решений и управления передается непосредственно в производственные подразделения фирм, которые руководствуются разработанной и согласованной стратегией. Главный вывод ученых состоит в том, что системы планирования изменялись под воздействием эскалации нестабильности внешнего окружения фирмы: на начальном этапе планирование осуществлялось в относительно стабильных условиях, а внешние и внутренние изменения имели привычный характер; на втором этапе планирование осуществлялось на основе экстраполяции, так как считалось, что характер воздействия факторов внешнего окружения фирмы постоянен в плановом периоде; к 60‑м гг. во внешнем окружении фирмы произошли существенные изменения, касающиеся социальных, политических, экономических, технологических и правовых факторов, в результате чего характер их воздействия оказался неожиданным, но узнаваемым в прошлом; на этапе стратегического менеджмента изменения носят неожиданный и неузнаваемый характер.

Необходимо отметить, что указанные исторические этапы – это только общая канва. В различных отраслях и на различных рынках условия конкуренции были неодинаковы, так же как различны были формы и методы управления.

В СССР изменения в управлении отечественными организациями привязаны к историческим событиям страны, вследствие чего В. Д. Маркова и С. А. Кузнецова[117] выделяют ряд этапов (табл. 8.1).

В 80‑е гг. идеи стратегического планирования стали предметом изучения Международного научно‑исследовательского института проблем управления (МНИИПУ), который обобщил опыт стратегической работы на соцалистических предприятиях ГДР, Венгрии, Польши, Чехословакии и некоторых советских. Работы по стратегическому планированию велись на крупных предприятиях Москвы, Екатеринбурга, Николаева, Челябинска, Набережных Челнов и других городов. В 1982 г. был реализован крупный консультационный проект по разработке стратегии развития Павлодарского тракторного завода под руководством акад. А. Г. Аганбегяна, результаты которого опубликованы в научной монографии[118].

До 1987 г. интерес к стратегическому планированию не был массовым. На многих предприятиях использовались лишь элементы стратегического планирования: применялись оригинальные процедуры выработки и реализации стратегических решений; создавались специальные организационные структуры для анализа перспектив развития предприятий; разрабатывались комплексные программы развития, а также разнообразные целевые программы. В целом, стратегические решения были прерогативой вышестоящих органов управления. Немногие социалистические предприятия, занимающиеся разработкой комплексных программ развития или реально работающих целевых программ, были исключением. Разработка стратегии сводилась лишь к некоторым функциональным стратегиям, которыми предприятие реально могло управлять.

Таблица 8.1

Дата добавления: 2014-12-26