Особенности управления в корпорациях США

Вопросы для повторения и обсуждения

1. Из каких компонентов состоит внешняя и внутренняя среда?

2. Каким образом изменения во внешней среде могут влиять на развитие организации?

3. В чем суть закона выживания?

4. Каковы проблемы внутренней интеграции организации?

5. По каким параметрам оценивается деятельность руководителя?

6. Какие условия необходимы для преобразования организаций?

7. Какие качества менеджера препятствуют эффективной деятельности организации?

8. Можно ли избежать организационных перемен и каковы будут последствия этого?

9. Может ли быть стабильной организация в условиях постоянно меняющейся деятельности?

10. Перечислите ряд основных направлений для вывода предприятия из зоны банкротства.

ГЛАВА 14. ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ СОЦИОЛОГИИ И ПСИХОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ

За рубежом накоплен громадный опыт управления человеческими ресурсами с использованием таких наук, как социология и психология. Применяемая там система управления позволила приобщить:

· работника к делам фирмы, предприятия, трудовой организации,

· повысить его заинтересованность в конечном результате управленческой деятельности.

Заметных успехов в этом направлении добились корпорации США (I.B.M., Makdonals), передовые фирмы Японии, Швеции, Германии, Англии, Франции и некоторых других стран. Рассмотрим деятельность в этом направлении некоторых из них.

Многие достижения американской теории и практики управления трудом и стимулирования развития социально-трудовых отношений завоевали себе всемирную славу. Они повсеместно изучаются и копируются. Передовиком в этом направлении деятельности является крупнейшая и наиболее прибыльная корпорация США – «I.B.M.» Она была создана в 1914 году. Это самая прибыльная корпорация мира с объемом продаж более 50 млрд. долл., с числом занятых 400 тыс. чел., способная через каждые 10 лет удваивать свои доходы. Данная корпорация бросила вызов другим и успешно справилась со своей задачей. Ее основатель Уотсон-старший разработал свой метод стимулирования труда, который заставил практически всех работников эффективно и качественно трудиться.

Вся система управления основывалась и в настоящее время основывается на общих принципах, которые условно можно разделить на две более или менее равноценные части. Основной смысл первой части заключается в отношениях доверия между руководителями и подчиненными, между самими подчиненными за счет ясности в подходах управления через стимулирование труда. Составляющие первой части:

1. Глубокие убеждения в совместных этических ценностях. Они основываются на ясных целях и задачах трудовой деятельности, а также способах их достижения и решения. Все работники должны быть убеждены, что достичь их можно только путем роста своего профессионального уровня, качественного и эффективного труда.

2. Политика полной занятости. Она реализуется на всех этапах производственного процесса. Работнику создаются все необходимые условия для полной трудовой отдачи в процессе рабочего времени. Этому подчинены условия и организация труда, весь производственный цикл.

3. Обогащение работ. Каждому работнику фирмы с учетом его социально-психологических характеристик, квалификации по мере возможностей подбирается работа, которая представляется ему более интересной, содержательной и посильной.

4. Личные стимулы к труду. На фирме разработана целая система гибкого поощрения работников, главным образом материального, которая заинтересовывает их в поиске резервов и возможностей трудиться более эффективно и качественно. Она в определенной степени поощряет принятие ими и высоких обязательств перед фирмой.

5. Неспециализированная карьера. Суть ее состоит в том, что по желанию сотрудника (ему предлагают через определенное время работы по данной профессии, специальности, перемещение) его перемещают на другое рабочее место, на другой участок работы. Эти перемещения могут быть как по горизонтали, так и по вертикали.

6. Личное участие работника в принятии решения. Участие обычно происходит на основе консенсуса. Обычно на фирме через определенные промежутки времени проводится опрос общественного мнения по какому-нибудь актуальному вопросу. Результаты опроса учитываются при принятии управленческого решения. Если большинство опрошенных высказалось отрицательно по изучаемому ключевому вопросу, то решение не принимается. То есть, работники фирмы имеют своего рода право «вето».

7. Неявный контроль. Каждый работник хорошо информирован о целях и задачах фирмы, знает, чего от него хотят, что скрывается за его производственными показателями и он контролирует в процессе своей трудовой деятельности не только себя, но и как бы «скрыто» своих коллег по работе. Если на каком-то участке допускается брак, то данная ситуация обязательно станет предметом обсуждения, так как от этого в определенной степени зависит экономический результат всех. И данное поведение работника не считается каким-то «предательством» по отношению к своим коллегам.

8. Утверждение высокой культуры труда, В данном случае уделяется большое внимание условиям и содержанию труда, механизации и автоматизации всех производственных процессов, культуре поведения в процессе производственной деятельности (экономия рабочего времени, сырья, материалов, топлива, электроэнергии и т.д.).

9. Холистический подход к работнику. Фирма видит свое предназначение в удовлетворении буквально всех потребностей, свойственных ее работникам. Эти потребности могут быть как материальные, так и социальные. Практический анализ работающих на американских фирмах показывает, что работа позволяет значительно безбедно им жить, пользоваться социальными и другими благами.

Вторая часть включает те принципы управления, которые свойственны только этой фирме и предполагают развитие у работника анархии и индивидуализма. Считается, что в таких, искусственно созданных условиях работник должен планировать и управлять своей судьбой и соответственно координировать свое трудовое поведение. Эти принципы следующие:

1. Сильная вера в индивидуализм (уважение к человеку). Это официально провозглашенная политика фирмы. К мнению работника прислушиваются, с ним считаются. Поощряют почти все формы активности работника. Ему постоянно доказывают, что он основная фигура фирмы и призывают его следовать принятым компанией убеждениям.

2. Четкая кадровая политика. Службы управления персоналом имеют всю полноту информации о каждом работнике, сотруднике фирмы, «ведут» его по служебной и профессиональной лестнице предприятия, формы, организации. Эти службы составляют схемы возможных перемещений сотрудников в должности в организационной структуре формы с учетом ожидаемых вакансий. Параллельно осуществляется большая работа по планированию работниками своей карьеры. Это приносит немалый косвенный эффект, так как стимулирует более интенсивную работу руководителя или специалиста над собой, что нередко дает положительный результат и при его работе в занимаемой должности и большие основания для периодического повышения его заработной платы.

3. Единый социальный статус работников. Он не связан со служебным положением работника. Все работники фирмы находятся в одинаковых демократических условиях, пользуются одинаковым вниманием, как бы «все равны». Руководитель фирмы, руководители других служб и подразделений одинаково относятся с уважением и вниманием ко всем работникам, независимо от статуса и занимаемой должности.

4. Привлечение на работу специалистов высшей квалификации. Фирма принимает на работу специалистов только высшей квалификации, это позволяет ей экономить на обучении и переобучении работников.

5. Расширенная подготовка и переподготовка всех работников. На фирме существует график подготовки и переподготовки кадров, который строго выполняется. Это позволяет работникам фирмы полностью реализовать свой потенциал.

6. Максимальное делегирование полномочий работникам, вплоть до самых низовых исполнителей. В американской литературе данная форма получила название «партисипативные методы управления»: когда наемному работнику на всех уровнях делегируются дополнительные полномочия в управлении производством, участии в собственности, в распределении прибыли, в подготовке и принятии какого-нибудь решения и т.д. И, как показывает опыт внедрения этих методов управления и стимулирования труда, предприниматели совершенно не боятся потерять свое влияние на фирмах.

7. Намеренное затруднение деятельности линейных руководителей. Это одно из самых успешных нововведений, предпринятых фирмой. В данном случае сознательно снижается роль линейных руководителей, а подчиненным предоставляется возможность полностью реализовать свой потенциал. У подчиненных расширяется самостоятельность, а руководители вынуждены искать пути по улучшению управления.

8. Поощрение несогласия. Это способ развития в людях индивидуализма. Суть его состоит в поощрении расхождения во взглядах.

9. Поощрение горизонтальных связей. Сознательно разрушаются вертикальные взаимосвязи, чтобы затем их заменить горизонтальными, возникшими в противовес вертикальным.

10. Институционализация изменений. Если изменения дают положительный результат, то они официально закрепляются как социальный институт.

Что касается карьерного продвижения, то большинство американских фирм придерживаются вертикальной модели развития карьеры для руководителей и специалистов. Руководство компании стремится создать условия для служебного роста молодых специалистов и привязать их к своей организации, в частности за счет подготовки управленческих кадров. Подготовка руководящих кадров обусловлена необходимостью подготовки резерва взамен уходящих на пенсию, ростом организации, усложнением ее задач. Практика показывает, что далеко не каждый человек имеет желание и способности к руководящей работе. Как правило, деятельность по подготовке кадров сосредоточена на высших уровнях управления организацией.

Принципы, объединенные в перечисленные выше две группы, дополняют друг друга, а объединение их позволяет представить успешно действующую и развивающуюся корпорацию XXI века.

2. Система управления в Японии: основные положения, принципы, социальный опыт

Япония в настоящее время является лидером индустриального развития не только в Азии, но и во всем мире. До начала 60-х годов XX века исследователи называли ее «отсталой страной». Япония отставала от США и Западной Европы, в которых к тому времени произошли гигантские изменения в производственной, социальной и культурной сферах, связанные с научно-технической революцией и ее социальными последствиями. Необходимость в сжатые сроки преодолеть это отставание предопределила создание специфической модели экономического и технологического способа производства и управления социально-трудовыми отношениями.

Эти модели основывались на так называемом «японском типе управления» и «японской системе стимулирования активности и трудовой мотивации работников». Все это привело к формированию качественно новой парадигмы производственных отношений, которая в отличие от американского рационализма, пронизана гуманизмом, дает возможность полностью раскрыть личностный потенциал каждого работника. Успех данной системы управления складывается из многих слагаемых, но главное – из умения работать с людьми. Япония нашла свой вариант современного управления с «человеческим лицом», вовлекая всех работников в дела предприятий, фирм, в изготовление качественной продукции с низкими издержками. В бедной естественными ресурсами стране традиционно культивируется мораль: «Наше богатство -человеческие ресурсы» и стараются создать условия для их наиболее эффективного использования. Для своей фирмы японец обычно трудится очень много – это одно из проявлений отождествления себя с фирмой. Постоянно внушая каждому, что его личное благополучие зависит от результатов работы фирмы, используя немалые выплаты сотрудникам на социальные цели и другие материальные и духовные стимулы, японское управление добивается высокой интенсивности и производительности.

Японская система управления и стимулирования труда основывается на следующих положениях.

1. Пожизненный найм рабочих и служащих. Пожизненный найм рабочих и служащих в крупных фирмах охватывает до 30% рабочей силы. Он ставит постоянных работников в привилегированное положение. У них есть гарантия работы, ежегодного роста доходов (за каждый отработанный год автоматически увеличивается заработная плата), хорошее социально-культурное обеспечение (60% японцев, имеющих собственное жилище, сделали это с помощью финансовой поддержки своей фирмы), полное обеспечение медицинской страховки, выдача определенной денежной суммы в связи с рождением ребенка, выделение стипендий детям на обучение в университетах и колледжах и т.д. Чем больше человек работает в компании, тем выше его заработная плата и должность; перешедший в другую компанию служащий лишается трудового стажа и начинает все сначала.

2. Принцип «старшинства». Он обеспечивает повышение заработной платы в зависимости прежде всего от стажа работы, от уровня квалификации (всякое повышение разряда обязательно приводит к повышению заработной платы, причем чем выше ранг сотрудника, тем больше размер добавки, которую он получит. Данная система является основой для формирования служебной карьеры и является наиболее важным мотивационным и стимулирующим фактором для усердной работы и активного соучастия во всех делах своей фирм), результативности труда.

3. Разносторонняя подготовка кадров. Она предусматривает обязательное регулирование повышения квалификации работников без отрыва от производства, на рабочих местах и обеспечивает им должностное продвижение. Система обучения тесно связана с квалификационной системой. В силу этого каждый сотрудник фирмы прямо заинтересован в постоянном усовершенствовании своих знаний и умений. Сразу после поступления на работу в ту или иную фирму каждый сотрудник проходит обязательный курс обучения. Главными задачами курса являются следующие:

· формирование сотрудника, гордящегося своей принадлежностью к данной фирме;

· обучение основным практическим умениям и навыкам;

· формирование моральной устойчивости и физической выносливости;

· воспитание самосознания и чувства ответственности;

· формирование сотрудников, способных стать генераторами новых идей.

И только после первоначального обучения сотрудник может быть определен на соответствующее рабочее место. После распределения на соответствующую должность он включается в программу обучения на рабочем месте. Программа обучения на рабочем месте предусматривает и перевод претендента на более высокую должность.

Уровень умений и знаний, получаемых в рамках существующей системы обучения на рабочем месте и вне его, по мнению независимых японских экспертов по управлению является исключительно высоким; сотрудники, не получившие образования, в процессе обучения внутри фирмы приобретают квалификацию и специальные знания, необходимые для успешной работы вне фирмы. Весь процесс обучения в данном случае обязательно контролируется непосредственным руководителем.

4. Планомерное перемещение кадров из одного функционального подразделения в другое. Такой способ перемены работы, своего привычного рабочего места играет громадную положительную роль. На новое рабочее место переносится все положительное и прогрессивное с прежнего, работник более критически подходит и к новому рабочему месту. Важным моментом для формирования служебной карьеры в той или иной фирме является «ротация», то есть смена рабочего места и одновременно обучение (обучение идет строго по графику через определенное время работы) новой специальности (профессии). Порядок ротации исходит из того, что длительное пребывание работника на одном месте приводит к потере интереса к работе, снижению уровня активности и ответственности. Поэтому трудовая ротация по горизонтали является нормой. Разновидностью системы ротации является так называемая «система назначения на должность». Кандидат на выдвижение переводится, например, из финансового отдела в бухгалтерию, в отдел сбыта, в отдел маркетинга, в отдел планирования и т.д. Ротация и продвижение часто происходят одновременно. При освобождении какой-либо должности в компании на нее объявляется конкурс, в котором может участвовать каждый сотрудник, отвечающий всем необходимым требованиям. Показатель частоты ротации зависит от ряда обстоятельств: возраста, стажа, специальности.

5. Система горизонтальной координации предполагает, что на низовом уровне создается сеть специальных органов (совет мастеров, совет бригадиров, совет менеджеров и т.д.), которые позволяют оперативно и результативно решать большинство организационных и управленческих вопросов.

6. Особая процедура принятия решений. От общепринятой она отличается тем, что большое количество времени тратится на всестороннюю подготовительную работу перед принятием решения работниками, социальными группами и т.д., которых знакомят со всеми тонкостями (последствиями) в случае принятия решения, с ними советуются, их практически делают соучастниками будущих решений. Время, затраченное на подготовительную работу, не пропадает, оно компенсируется быстротой реализации принятого решения и меньшей степенью конфликтности. Качество решений высокое, а ошибок мало, ибо обрабатывается большое количество дополнительной информации.

7. Вовлечение работающих в «малые производственные группы по усовершенствованию трудовой деятельности». Они сейчас более известны под названием «движение за самоконтроль», «движение за бездефектную продукцию», «кружки контроля качества» (ККК), «кружки за снижение себестоимости» и т.д. По официальным данным, около 95% японских компаний активно развивают эти и некоторые другие малые производственные группы. В целом, говоря об организационном феномене «кружков контроля качества», можно выделить следующие положительные моменты:

1) повышение образовательного уровня членов ККК;

2) повышение уровня производственных умений и навыков;

3) повышение уровня внутрифирменной коммуникации как непосредственно на рабочем месте, так и между различными звеньями по горизонтали и по вертикали;

4) улучшение психологического климата на производственных участках;

5) активизация творческого потенциала членов ККК;

6) превращение ККК в дополнительный стимул более усердной работы.

Самым важным моментом в механизме увязывания личных профессиональных интересов каждого сотрудника с результатами производственного участка, на котором последний трудится, является система оценки прилагаемых им усилий. В японских фирмах стремятся к тому, чтобы эта система была создана на основании всем понятных и ясных критериев. Считается, что система оценок должна отражать задачи, стоящие перед отдельным производственным участком, но отвечать нуждам и потребностям всей организации. Как правило, разрабатывается широкий набор критериев, которые достаточно эластичны и позволяют приспособить их к различным видам деятельности. Самый важный момент при выставлении оценок – это своевременность и точность выполнения поставленной подразделению задачи. В японских корпорациях различают два основных типа оценок. К первому типу относят оценки, выставляемые вышестоящим начальством своим сотрудникам. Существует три уровня таких оценок:

1) оценка со стороны непосредственного руководителя;

2) со стороны отдела, службы, цеха работника;

3) со стороны административного руководства фирмы.

Существуют следующие критерии оценок:

· А – Трудовые результаты:

- объем выполняемой работы;

- качество работы;

- результаты деятельности, находящиеся за границами непосредственных трудовых обязанностей (работа в кружках контроля качества и другие внеслужебные обязанности).

· Б – Отношение к служебным обязанностям:

- трудовая дисциплина;

- работа с группой;

- активность и самостоятельность.

· В – Стремление к служебному росту и развитию:

- саморазвитие;

- результативность деятельности.

· Г – Специфические проявления и результаты.

Оценки по всем вышеперечисленным параметрам отражаются на результатах периодического годового повышения заработной платы. Эта оценка учитывается также и при формировании балла, влияющего на процедуру повышения квалификационного уровня.

Другой документ, отражающий оценку вышестоящего начальства по отношению к работнику – «Мнение непосредственнюго руководителя по результатам обучения сотрудника на рабочем месте». Оценка, зафиксированная в этом документе, заодно с оценкой реальных результатов сотрудника участвует в процедуре повышения квалификационного уровня, влияет на формирование размера заработной платы сотрудника в целом.

Второй тип оценки, выставляемой в японских фирмах, – это «Карта целей развития, которые себе ставит сотрудник». Эта карта фактически представляет собой самооценку работника (мнение работника о себе).

В японской системе есть свои особенности и с формированием заработной платы, которые можно использовать и в России. Заработная плата является важным инструментом управления трудом и стимулирования трудовой деятельности. Зарплата определяется прежде всего системой трудового стажа и результатами труда. Например, на фирме «ХИТАЧИ» она состоит из следующих элементов:

1. Кихонкю (основная заработная плата) формируется на базе образовательного и квалификационного уровня и количества лет, проработанных в фирме.

2. Какю (дополнительная зарплата) – определяется в зависимости от оценки достижений работника по формуле, которая различает три отдельных направления – производственное, административное, исследовательское (творческое).

3. Шокумукю (зарплата за выполнение определенных функций) формируется на основе выполняемой работы, в соответствие с существующей классификацией различных видов работы.

4. Фуйо чиики теате (дополнительная выплата для поддержки семьи и в зависимости от района работы). В Японии выделяется три типа районов и в зависимости от них определяется размер дополнительных выплат.

5. Токубецу чинрицу (специальный тариф) – дополнительные выплаты за работу во вредных для здоровья, пожароопасных условиях, а также за выполнение других тяжелых и опасных для жизни действий,

6. Эйгио meame – дополнительные вознаграждения работников, работающих в центральной администрации фирмы.

В других фирмах есть своя специфика и особенности формирования заработной платы, но во всех трудовых организациях Японии ее используют как важный инструмент и стимул, управляющий трудом. Во многих крупных японских корпорациях предоставляют работникам множество дополнительных льгот – различные выплаты на социальные нужды: надбавки на содержание семьи, медицинское обслуживание, социальное страхование, оплата проезда на работу и другие.

В совокупности все эти принципы, оценка и самооценка, оплата труда работника способствуют в максимальной степени эффективному использованию человеческого фактора, что приводит в конечном счете к увеличению производительности труда и улучшению качества выпускаемой продукции, раскрепощению производственной предприимчивости работающих и способствует качественному управлению трудом и производством.

Дата добавления: 2014-12-27