Студопедия

КАТЕГОРИИ:


Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748)

Стратегия организации




Сопоставимость ориентиров миссии и целей организации

Показатели оценки Миссия Цели
1.Направленность На внешнюю среду, на общество, на интересы, ожидания и приоритеты потребителя Внутрифирменная ориентация, направлены на улучшение использования ресурсов
2.Показатель времени Устремлена в будущее, не имеет временных определений и не зависит от текущего состояния Предполагает сроки их достижения и конкретный результат
3.Измеримость Преобладают качественные характеристики и относительный масштаб выражения Количественно измеримы
4.Детальность формулировки Выражаются в общих терминах, абстрактны, идеалистичны Выражаются в конкретных терминах

 

Примеры миссий организаций.

1. Компания "Дженерал Моторс": производить продукцию и сервис такого качества, чтобы наши клиенты получили высшее удовлетворение.

2. Компания "ИБМ": "ИБМ - означает сервис".

3. Компания British Airways: Мы будем любимой всеми пассажирами мира авиакомпанией.

4. Компания Ford: Предоставление людям доступного, надёжного транспорта.

5. Компания Диснея: «Делать людей счастливыми»,

6. Компания Эпл - производителя персональных компьютеров: «Осуществлять вклад в мировое развитие интеллектуальных средств, совершенствующих человечество».

7. Компания Proctor & Gamblel: "Мы посвящаем себя поддержке молодых матерей, а не просто производим одноразовые пеленки".

8. Компания по производству шин: мы производим не просто надёжные шины, а создаём жизнь без стресса, водитель доезжает до офиса (домой) спокойным, полным сил и т.д.

9. Производство офисной мебели: создавая комфорт, заботимся об условиях труда для решения производственных, административных, научных, человеческих проблем.

10. Компания «Дарья» (российский производитель замороженных полуфабрикатов): «Освобождать время потребителей для полноценной жизни, производя высококачественные продукты легкого приготовления».

Формирование миссии является обычным явлением для высокоразвитого бизнеса. В российской экономике в последнее время составлением миссии начали заниматься организации, достигшие определенного роста и успеха.

Таким образом, миссия декларирует, оправдывает существование организации перед обществом, имеет внешнюю направленность и выполняет важную защитную функцию, создаёт организации благоприятный имидж. Однако по этим позициям трудно определить, чем на самом деле занимается организация.

Стратегия - генеральное направление действия организации, курс, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести её к цели. Стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм её деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде. Помогая продвигаться в сторону конечного состояния, стратегия оставляет свободу выбора в изменяющейся ситуации.

Стратегия разрабатывается с целью реализации миссии и целей организации, определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений.

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают разные подходы к росту и развитию организации и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: товар, рынок, отрасль и положение организации в ней, технология. Иерархическая структура стратегий, рис.6.13:

       
   
 

 

 


Доп. офис
филиал
СЕБ
СЗХ

Деловая стратегия
Подразделение предприятия, зона хозяйствования

               
   
     
 
 
 
   
 

 

 


политика
экономика
технология
социальная сфера

Внешняя сфера (PEST)
       
   
 
Функциональная стратегия

 


 

 
 
Внутренняя сфера


менеджмент
производственно-экономические
социально-культурные


Рис. 6.13. Структура стратегий в зависимости от организационного уровня

 

· Корпоративнаястратегия – первый уровень, определяет общее направление и характер деятельности организации в целом, позволяет воспринимать организацию как целостность, и отвечает на ключевые вопросы:

- каким бизнесом занимается организация, стремление к приобретению нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующего, развитие, стабильность или свёртывание общей деятельности;

- оставаться унитарным предприятием или участвовать в финансово-промышленных группах, альянсах, в других интеграционных структурах типа холдингов, сетевых;

- производить или покупать, занимать финансовые средства или использовать только собственные;

Достижение синергического эффекта – основное предназначение корпоративной стратегии.

Если организация включает несколько деловых единиц, каждая из них разрабатывает собственную целевую деловую стратегию. Деловая стратегия концентрируется на:

- обеспечении успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса, центре прибыли, центре затрат;

- управлении ключевыми организационными звеньями - заводами, отделами продаж, складами – СЕБ.

Функциональныестратегии отвечают на вопрос, как проводить наилучшим образом ту или иную деятельность - планиро­вание, мотивацию, обучение персонала и пр.:

- относится к деятельности отдельного функционального подразделения - НИОКР, производство, мар­кетинг, распределение, финансы, кадры и т.д.;

- обеспечивает выполнение стратегически важных оператив­ных задач - закупка материалов, управление затратами, запасами, ремонт оборудо­вания, транспортировка, проведение рекламной кампании.

Ответственность за разработку стратегии лежит на соответствующих руководителях, менеджерах, рис.6.14. За корпоративную стратегию отвечают управляющие высшего ранга, TOP-уровня, решения обычно принимаются сове­том директоров организации.

 


ТОР

 
 

 

 


Middle

 
 

 


Lower

 

 

Рис. 6.14. Пирамида руководителей, менеджеров

 

Деловая стратегия находится в ведении генеральных директоров и руководителей предприятий, подразделений, менеджеров Middle-уровня. По функциональным стратегиям решения принимают руководители на местах, менеджеры низшего звена управления, Lower-уровня.

Стратегии могут рассматриваться под углом зрения интересов, мотивов предпринимателей, менеджеров, например:

· ориентированную на акционеров; в центре стоят экономические факторы предпринимательской деятельности - рост благосостояния собственников, стоимости компании, имущества, получение и максимизация дохода и т.д.;

· социально-ориентированную – рост социального статуса, стремление обеспечить социальную гармонию в трудовом коллективе;

· персонифицированную – создание условий для наиболее полной реализации индивидуальных проектов;

· индивидуальная привязанность к деятельности определенного рода.

Стратегии, связанные со стадиями жизненного цикла организации (ЖЦО), её ростом, развитием, последующей динамикой, классифицируются, рис.6.15.

I. Стратегии роста (умеренного, ускоренного, ограниченного роста, концентрированного, интегрированного роста,) базируются на основе использования различных подходов, направлений: интенсификация рынка, диверсификация, межфирменное сотрудничество и кооперация, внешнеэкономическая деятельность.

 

Развитие

(объём

продаж)

 

t

       
   
Стратегии ЖЦО
 
 

 

 


 
 
Сочетание стратегий

 


 

Рис. 6.15. Стратегии по стадиям жизненного цикла организации

II. Стратегия стабилизации – направлена на достижение выравнивания объёма производства, продаж и прибылей. Баланс прибылей и расходов на развитие, поддержание стабильности, финансовой устойчивости

III. Стратегии сокращения - путь целенаправленного и спланированного сокращения, рационализации и переориентации операций, перегруппировка сил после длительного периода роста, в условиях структурной перестройки отрасли, экономики и т.п. Это - уменьшение издержек, проведение мероприятий по сокращению затрат.

IV. Сочетание стратегий. На практике организации могут одновременно реализовывать несколько стратегий, особенно крупные, активно действующие в нескольких отраслях.

Конкурентная стратегия организации нацелена на достижение конкурентных преимуществ, рис. 6.16.

1. Стратегия лидерства по издержкам, низких издержек,— производство продукции, сравнимого товара с минимальными издержками, с затратами меньшими, чем у конкурентов при осу­ществлении ценовой конкуренции.

 

       
   
Конкурентные (базовые) стратегии по М. Портеру
 
 

 


Рис. 6.16. Конкурентные (базовые) стратегии

 

Стратегия наиболее успешна, если:

- на рынке доминирует ценовая конкуренция, покупателей много, конкурентная борьба на рынке идет в основном вокруг цены;

- производимый товар стандартен, недиф­ференцирован, его ис­пользование осуществляется одинаковым об­разом, а различия в цене для покупателя - существенны.

Такая стратегия предполагает наличие у фирмы системы управления издержками (менеджмент «низких затрат», директ-костинг, стандарт-кост, СVР - анализ).

Основная угроза состоит в том, что всегда может найтись производитель, у которого издержки будут еще ниже. Принципиальные технологические изменения могут обесценить применение традиционных технологий, что делает организацию уязвимой перед новыми технологиями и новыми интересами покупателей.

2. Стратегия широкой дифференциации направлена на достижение конкурентного преимущества путем придание това­рам организации специфических свойств, эксклюзивности, новых технических характеристик, потребительских свойств, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, которые важны для покупателя и которые воспринимаются потребителями как уникальные.

Стратегия основывается на повышенной степени удовлетворения потребителя неким другим способом, не связанным с экономией средств. Ключом к успеху при проведении дифференциации должна являться уникальность, которая ценится покупателями. Если покупатели желают платить за эти уникальные особенности большую цену, то надбавка к цене приведет к большей прибыльности.

Эта стратегия может быть применена на тех рынках, где существует возможность изменять свойства предлагаемых товаров, где потребности покупателей разных групп сильно различаются. Необходимо знать, что ценится покупателем, предоставлять именно требуемый набор качеств и соответственно назначать цену.

Однако свойства, определяющие дифференцированность товара, могут потерять значение для потребителя в связи с изменением его системы ценностей, для покупателя финансовые соображения могут стать важнее, чем приверженность какой-то марке, а уникальность товара может быть легко скопирована конкурентами на основе применения бенчмаркинга.

3. Стратегия фокусирования (сегментации, рыночной ниши) -выбирается ограниченная группа сегментов, узкий сегмент (группы) покупа­телей, даже конкретные клиенты, без стремления охва­тить весь рынок. Выбрав сегмент, организация досконально выясняет потребности рынка в продукции определенного типа, старается удовлетворить специфические потребности специ­фического состава потребителей, опережает своих конкурентов, используя дифференциацию или низко ценовой подход, т. е. четко позиционирует себя на рынке.

Цель ее - удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Преимуществом является более тесная связь с потребителями и возможность более полного учета их нужд, отвечающими их вкусам и требованиям. Целесообразность применения стратегии: отсутствие соперников, пытающихся специализироваться в том же рыночном сегменте; потеря организацией возможности выйти на широкий рынок; гибкие производственные системы создают новые преимущества – производить небольшие партии товаров, по заказу, для специально выделенной, целевой группы потребителей.

Однако стратегия фокусирования является неустойчивой, целевой сегмент, ниша, на которую работает организация, может истончиться, сократиться или внезапно исчезнуть по каким-либо причинам.

Таким образом, все стратегии создания устойчивых конкурентных преимуществ так или иначе укладываются в три типовых варианта. У предприятия есть возможность либо минимизировать производ­ственные затраты, либо дифференцировать продукт, либо сконцент­рироваться на определенном сегменте рынка. Реальные стра­тегии используют комбинацию базовых типовых подходов.

Стратегии по функциональным направлениям деятельности:

- ориентированные на внутреннюю сферу деятельности компании

• планирования;

• контроля;

• координации;

• структурного построения;

• мотивации;

• информационного обеспечения.

- стратегии, проявляющиеся во внешней сфере

• маркетинговые;

• технологические;

• ресурсообеспечения;

• инвестиционные.

Процедура формулирования стратегии и выбора альтернатив состоит из следующих этапов:

а) оценка существующего положения, внешней и внутренней среды;

б) этап формулирования вариантов стратегии, выбор оптимального для данных условий;

в) расчёт предпринимательских рисков;

г) окончательное принятие стратегии организации.

Выбор стратегической альтернативы и её последующая реализация должна максимально повысить долгосрочную эффективность организации.

Тактика представляет собой набор конкретных действий, приёмов, подходов по реализации выбранной, принятой стратегии. Тактика разрабатывается в развитие стратегии, рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия.

Политика представляет собой систему стратегических мер, проводимой руководством в какой-либо области деятельности - технической, финансовой, социальной, внешнеэкономической и др., объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели организации, рис. 6.17.




Поделиться с друзьями:


Дата добавления: 2014-12-27; Просмотров: 1539; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!


Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет



studopedia.su - Студопедия (2013 - 2024) год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! Последнее добавление




Генерация страницы за: 0.073 сек.