Социальная адаптация в коллективе и ее задачи

Недостатки коучинга

Отсутствие инструментария коучинга: разработанные методики, карты, стандарты деятельности, используемые при выявлении уровня «Профиля успеха».

1. Наличие ограниченных наблюдений за конкретной функциональной деятельностью менеджеров на производстве.

2. Оценивание при проведении комплексного психологического состояния менеджера: демонстрация недоработок, допускаемых ошибок в процессе реальной деятельности, выявление реальных «упущенных» возможностей.

3. Организация профессионального тренинга требует: координация сотрудничающих фирм, на базе которых уместно организовать учебную стажировку.

Отсутствие отработанной процедуры работы с консультантом, динамики учебного процесса, поступательных профессиональных преобразований, повышающих эффективность его деятельности.

Анализируя и оценивая результаты своего труда в организации, вскрывая причины успехов и неуспехов во взаимодействии с организационным окружением, изучая опыт и поведение своих коллег, задумываясь над рекомендациями и советами начальства и сослуживцев, человек делает для себя определенные выводы, которые в той или иной степени сказываются на его поведении, то есть приводят к изменению его поведения с целью адаптации к организации, лучшего взаимодействия с организационным окружением.

Научение поведению в организации. Организация заинтересована в том, чтобы ее члены вели себя определенным образом. Первый подход к решению данной проблемы — подбор людей с определенными для этого качествами. Однако следует признать, что данный подход имеет ограниченное применение.

Второй подход, в принципе не исключающий первого, состоит в том, что организация влияет на человека, заставляя его модифицировать свое поведение в нужном для нее направлении. Данный подход возможен и базируется на том, что человек обладает способностью обучаться поведению, менять его на основе предыдущего опыта и требований, предъявляемых к нему со стороны окружения.

Научение поведению можно определить как достаточно устойчивый во времени процесс изменения поведения человека на основе опыта, отражающего действия человека и реакцию окружения на эти действия.

Для научения поведению характерно наличие нескольких моментов:

ü научение поведению всегда выражается в изменении человека, даже если и непосредственное поведение не претерпело изменений;

ü научение поведению может идти как на собственном опыте, так и на опыте других людей;

ü научение поведению не обязательно касается только собственного реального поведения. Оно может касаться потенциального поведения.

Выделяют три типа научения поведению. Первый тип связан с рефлекторным поведением человека, с тем, что названо в учении И. П. Павлова условным и безусловным рефлексами. Если, например, начальник приходит к подчиненным только тогда, когда он чем-то или кем-то недоволен, раздражен или собирается сделать выговор, то любое появление начальника может вызвать страх у подчиненных и в результате вырабатывается условный рефлекс желания избежать встречи с ним.

Второй тип научения поведению базируется на том, что человек делает выводы из последствий своего предыдущего опыта, осознанно корректирует и меняет свое поведение. Теоретическое описание данного научения, в первую очередь, опирается на исследования Б. Ф. Скиннера, который создал основы теории закрепления осуществленного поведения в зависимости от его последствий. Суть этой теории сводится к следующему: если человек видит, что его поведение приводит к благоприятным последствиям, то он стре­мится в последующем поступать так же; если же последствия оказываются негативными, то желание вести себя и далее аналогичным образом будет существенно снижено.

Третий тип научения поведению — это обучение на основе наблюдения поведения. Регулярно наблюдая за поведением окружаю­щих людей, человек автоматически начинает подстраиваться под них. Он перенимает их стиль, манеры, навыки выполнения операций и т. п. Часто проводят целенаправленное наблюдение за чужим поведением, чтобы перенять что-то полезное для себя.

Чему учится человек в организации, какие стороны его поведе­ния корректируются или меняются в процессе научения?

Во-первых, придя в организацию и работая в ней, человек изучает свою функциональную роль: что он должен делать для лучшего выполнения работы, как сделать работу более эффективной, как и с кем необходимо коммуницировать в процессе работы. При этом он учится расставлять акценты в выполняемой им работе с точки зрения того, что считается в организации более важным, а что менее важным в его деятельности, за что идет вознаграждение, а что входит в оценку качества его работы.

Во-вторых, в организации человек учится выполнять формально-процедурные действия, такие, как заполнение различных анкет и форм, составление заявок, назначение и проведение встреч, получение информации и подготовка ответа на нее, временное оставление рабочего места, приход и уход с работы, парковка автомобиля, ношение одежды определенного типа и т. п.

В-третьих, человек учится правильно понимать и занимать свое место в организации, правильно вести себя с коллегами и руководством, определяет для себя, с кем иметь тесные отношения и от кого держаться подальше, кому доверять, на кого полагаться и кого опасаться. Он узнает существующие в организации нормы, ценности и сложившиеся на их базе неформальные группы и отношения.

В-четвертых, человек учится тому, как решать свои собственные задачи в организации, как добиваться своих целей. Так, например, он учится тому, как делать карьеру в организации или же тому, как добиваться определенных поощрений и вознаграждений. Может человек учиться и тому, как использовать возможности организации или же возможности ее отдельных членов для того, чтобы решать свои личные задачи, не связанные с деятельностью организации. Работник может учиться тому, как избегать сложных и рискованных заданий, и даже тому, как, ничего не делая, создавать видимость, что он напряженно работает.

Процесс осознанного научения поведению в организации. Он проходит по следующей логической схеме. Столкнувшись с необходимостью что-то делать, человек в соответствии со сложившимся у него представлением о том, как это надо делать, предпринимает определенные действия. Они приводят к адекватным результатам, которые порождают определенные последствия для человека, их осуществившего. В зависимости оттого, как человек воспринимает и оценивает последствия своих действий, он делает выводы относи­тельно своего поведения. Это приводит к дальнейшему научению поведению и возможной корректировке его поведения.

Таким образом, изменение поведения человека можно рассматривать как следствие научения поведению. Само же научение поведению является функцией последствий для человека произведенных им действий, функцией последствий его поведения. Наличие такой зависимости между поведением, научением поведению и последствиями его для человека дает возможность организации кор­ректировать и формировать поведение ее членов. Связано это, в первую очередь, с тем, что руководство и организационное окружение могут определять и целенаправленно формировать для членов своей организации последствия их поведения, активно включаясь в процесс научения поведению на стадии получения человеком определенных последствий осуществленных действий.

Модификация поведения человека в организации. Очевидно, последствия действий зависят от того, как вел себя человек, что он делал. Однако непосредственно они зависят от тех, кто, оценивая действия человека, осуществляет компенсацию его действий и усилий. В данном случае под компенсацией понимают внешнюю реакцию на поведение человека, выражающуюся в том, что человек либо что-то приобретает, либо что-то теряет, чего-то добивается или же чего-то не достигает в результате своих действий. Компенсация играет исключительно важную роль в научении поведению, так как она оказывает принципиальное влияние на то, происходит ли закрепление осуществленного поведения или же наступает отказ от него. Если отсутствует компенсация, вызывающая у человека представление о последствиях его действий, то фактически не происходит заметной модификации поведения, так как не происходит научения поведению. Поэтому компенсация в управлении людьми играет не только роль вознаграждения за произведенный труд или средства удовлетворения потребностей работников, но и роль сред­ства модификации поведения человека.

Если посмотреть на компенсацию с позиций научения поведению и модификации поведения, то можно выделить четыре различных типа компенсации, которые приводят либо к закреплению данного поведения, либо к отказу от него. Первый тип — положительная компенсация. Суть данного типа состоит в том, что вознаграждение, форма которого может быть совершенно различной, приводит к приятным для человека последствиям. Позитивная компенсация может быть использована руководством для закрепления желаемого поведения работников. При этом важно принимать во внимание, что вознаграждение должно быть четко привязано к желаемому поведению. То есть человек должен знать, за что он получил поощрение. Вознаграждение должно следовать за осуществленным желаемым поведением и, наконец, вознаграждение должно соответствовать интересам поощряемого человека.

Второй тип — отрицательная компенсация. Суть этого типа состоит в том, что желаемое поведение сразу же приводит к устранению нежелаемьгх для человека обстоятельств или раздражителей. Например, человек, который не ведет себя должным образом, подвергается бойкоту окружающих. Как только он начинает себя вести «правильно», с точки зрения окружения, бойкот прекращается. При втором типе компенсации, так же как и при первом, важно, чтобы реакция окружения или руководства на изменение поведения наступала как можно быстрее и, конечно же, носила индивидуальный характер.

Третий тип компенсации — наказание. В отличие от первых двух типов в данном случае компенсация выступает как реакция на «неверное», нежелательное для руководства или организации поведение. Если при первых двух типах закрепляется желательное поведение, то в данном случае устраняется нежелательное поведение. Компенсация в виде наказания состоит в том, что человек получает негативные, неприятные для него последствия поведения. Напри­мер, он может быть оштрафован, лишен премии или продвижения по работе и т. п. Цель наказания — сузить или же устранить нежелательное для организации поведение ее членов. Хотя наказание внешне выглядит полной противоположностью положительной компенсации: там награждают, здесь отбирают, то с точки зрения научения поведению человека, это не так. Данный тип компенсации менее действен, чем положительная компенсация. Это связано с тем, что наказание имеет менее предсказуемый и устойчивый эффект, чем поощрения и зачастую приводит к косвенным негативным последствия, таким, как личная обида на наказавшего руководителя, потеря интереса к работе, изменение отношения к своей деятельности и т. д. Поэтому к наказанию как способу компенсации с целью научения поведению руководству следует относиться осто­рожно и внимательно отслеживать его возможные побочные негативные проявления.

Четвертый тип компенсации — непоощрение нежелательного поведения. Суть данного типа компенсации состоит в том, что человек, совершающий какие-то нежелательные действия, и если на эти действия не будет поступать положительной компенсации, через некоторое время прекратит их. Например, если молодой человек, успешно учившийся в университете и получавший похвалу преподавателей за активное выступление на занятиях и комментарии по поводу выступления своих коллег, придя на работу в организацию, будет пытаться также вмешиваться во все обсуждения и разговоры и давать свои оценки, вызовет недовольство своим повелением или безразличное отношение, то через некоторое время он начнет избавляться от этой привычки.

Выбор типа и конкретной формы компенсации играет очень важную роль в успешной модификации поведения человека в желаемом для организации направлении. Однако не менее важную роль играет и выбор частоты компенсации с целью направленного научения поведению. В целом может быть два подхода к выбору времени компенсации. Один подход — это компенсация после каждого случая действия человека. Данный подход называется непрерывной компенсацией. Другой принципиально отличный подход — периодическая компенсация. Между этими двумя подходами есть принципиальная разница. Но какой из них более эффективен нельзя сказать, потому что их действенность принципиально зависит от ситуации, в которой они применяются. В то же время первый подход более действен в том случае, когда его применяют к новому сотруднику, обучающемуся своей роли в организации. Второй же подход лучше применять тогда, когда организация хочет сделать устойчивым определенное поведение ее члена.

В рамках периодической компенсации выделяют четыре различных типа. Первый тип — компенсация через фиксированный интервал времени. Недостаток данного типа в том, что желательное поведение работников проявляется неравномерно, нарастая в моменты фиксации или компенсации и уменьшаясь в промежутках между ними.

Второй тип — компенсация через переменный интервал. В этом случае интервал между возможной компенсацией и частотой компенсации не фиксирован. Такой подход применим не ко всем формам компенсации. Однако он дает лучшие результаты, так как неопределенность момента получения компенсации держит человека в напряжении и заставляет лучше работать и вести себя должным образом. Однако после наступления компенсации может произойти резкий спад в желательном для организации поведении ее членов.

Третий тип – компенсация в зависимости от фиксированной нормы в отличие от первого и второго за основу берет не временной интервал, а объем действий. При таком подходе компенсация наступает после того, как совершено какое-то фиксированное число действий. Практика показывает, что такой тип компенсации дает лучшие результаты в формировании поведения, чем первый и второй.

Четвертый тип – компенсация в зависимости от переменной нормы также подразумевает компенсацию в зависимости от объема действий. Данный подход считается высокоэффективным, так как компенсация может наступить после каждого отдельного действия, что побуждает работников постоянно осуществлять «правильные» действия. Чтобы этот подход давал по-настоящему высокий результат в модификации поведения, важно чтобы временные интервалы между компенсацией были не очень большими. Кроме того, необходимо знать, что данный подход имеет ограниченное использование. Например, он мало применим к такой форме компенсации, как заработная плата.

Рассмотренные вопросы научения поведению говорят о том, что человек, опираясь на свой опыт, адаптируется к организационному окружению, меняя свое поведение. Организация и ее руководство может активно воздействовать на модификацию поведения человека. Однако и средства, используемые для влияния на процесс научения поведению, и частота их использования зависят от ситуации, в которой находится человек, и должны подбираться менеджером с учетом всего многообразия факторов, влияющих на поведение человека. В первую очередь, с учетом потребностей и мотивов человека к деятельности.

Дата добавления: 2014-12-27