Персонал и его квалификация

Вообще стратегия базируется на уровне организации, основой которой, в свою очередь, являются люди. Следовательно, стратегия требует людей определенного типа. Причем уровень и природа мотивации людей влияют на реализацию стратегии. По мнению экспертов фирмы McKincey, это не столько проблема отдельных работников, сколько ноу-хау предприятия. По сути дела, речь идет об управлении персоналом и настройке этой управленческой подсистемы на реализацию выбранной стратегии.

В широком смысле управление персоналом — это управление людьми, работниками как одной из самых существенных подсистем любой компании. «Функция отношения с работниками есть в каждой организации, вне зависимости от того, насколько ясно это понимается. Поскольку для большинства компаний стоимость человеческих ресурсов является одной из самых высоких статей издержек, они делают эту функцию более регулярной, рассматривая ее как сферу управленческой деятельности».

Основная задача управления персоналом — обеспечение соответствия между работниками и выполняемыми ими операциями, что влияет на результаты работы, удовлетворенность работников своим трудом и текучесть кадров. Управление персоналом включает в себя:

· планирование людских ресурсов компании;

· формирование кадрового состава — отбор, прием, адаптация, увольнение, перемещение работников;

· обучение, повышение квалификации и развитие персонала;

· организацию труда, контроль исполнения и аттестацию персонала;

· оценку результатов труда, управление системой оплаты и стимулирования труда;

· охрану труда и здоровья, удовлетворение социально-бытовых нужд;

· формирование и поддержание системы коммуникаций внутри компании, разрешение конфликтов, взаимодействие с органами, представляющими интересы работников.

Считается, что руководство компании должно иметь информацию о том, какие люди на нее работают и какими профессиональными навыками обладают. Это существенная информация для формирования и реализации корпоративной стратегии. Прекрасная стратегия может оказаться бессмысленной, если работники не обладают достаточным профессионализмом для ее выполнения.

В современных быстро изменяющихся условиях важным конкурентным преимуществом компании может стать система подготовки и повышения квалификации персонала. С точки зрения предпринимательства ее основное предназначение — готовить не узкофункциональных работников, а «специалистов-дженералистов», ориентирующихся в общих вопросах стратегии, диверсификации, нововведений, обладающих глубокими знаниями в конкретных областях, имеющих навык работы с постоянно обновляющейся информацией. Перечисляя важнейшие проблемы экономически развитых стран в условиях глобализации экономики, премьер-министр Великобритании Тони Блэр отмечает, что «наша цель — создать легко адаптирующуюся к переменам рабочую силу в условиях гибкой экономической системы».

Стратегические управляющие начинают осознавать, что им следует быть более гибкими в отношении использования персонала, для того чтобы людские ресурсы превратились в фактор силы компании.

ТЕМА 13. ОРГАНИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ

Заключительной частью модели стратегического управления является контроль хода реализации стратегического плана. Контроль необходим для обнаружения проблем раньше, чем они примут угрожающий характер. В теории менеджмента контроль рассматривается как пяти шаговый процесс, состоящий из следующих элементов:

1. Определение параметров, подлежащих оценке, другими словами, — сфер контроля.

2. Разработка стандартов или точного определения целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени, Соответственно стандарты, используемые для оценки хода реализации стратегии, представляют собой детализацию стратегических целей. Естественно, что более легко устанавливаются стандарты для количественно измеряемых величин (таких, как объем продаж, прибыль). В системе контроля стандарты разрабатываются не только для оценки конечных, но и промежуточных результатов. На данном этапе устанавливается также величина допустимого отклонения от стандарта.

3. Оценка результатов функционирования за обозначенный период.

4. Сопоставление фактических результатов функционирования с установленными стандартами. На этом этапе решается также вопрос: Допустимы ли выявленные отклонения от принятых стандартов.

5. Выработка корректирующих воздействий в случае, если отклонения больше допустимых, т. е. выявление причин отклонений и путей их устранения.

Отметим, что система контроля может указать на необходимость пересмотра самих планов и стандартов (например, поставленные цели могут оказаться излишне оптимистичными). В управлении фирмой различают три типа контроля: стратегический (результаты функционирования более чем за год), тактический (6 — 12 месяцев), операционный (до 6 месяцев), т. е., так же как иерархия стратегий, существует иерархия контроля. Для корпоративного уровня характерен в основном стратегический контроль, при котором главное внимание фокусируется на поддержании баланса между различными видами бизнеса. На уровне отделений преобладает тактический контроль, который фокусирует основное внимание на улучшении конкурентной позиции предприятия. В процессе тактического контроля, как правило, отслеживаются уровень издержек и доля рынка. Для функционального уровня характерен в основном операционный и тактический контроль, в рамках которого ежедневно или еженедельно отслеживаются такие показатели функционирования, как количество выполненных заказов, число рекламаций и т. д. Важным инструментом контроля стратегических программ, а также результатов деятельности конкретных подразделений или проектов являются бюджеты. Для оценки результатов функционирования отдельных подразделений или компании в целом часто также используются стандартные показатели, из которых самый распространенный — доход от инвестиций (return on investment, ROI). Доход от инвестиций определяется как отношение чистой прибыли после уплаты налогов к общим активам, он показывает, сколько потребовалось денежных средств, чтобы получить единицу прибыли. Данный коэффициент используется для определения конкурентоспособности предприятия на основе его сравнения со среднеотраслевым показателем, а также позволяет сравнивать показатели работы различных бизнес единиц. Чистая прибыль отражает конечный результат деятельности предприятия за отчетный период. Она подлежит распределению между акционерами в виде дивидендов и отчислению в качестве нераспределенной прибыли в собственный капитал или на какие-то конкретные цели. При оценке результатов функционирования используется также ряд других стандартных показателей, например доход на одну акцию, производительность труда и т. д.

В заключение отметим, что правильно организованная система оценки и контроля через механизм обратной связи обеспечивает информацией не только процесс реализации стратегических планов, но также и первоначальную разработку стратегии.

Методические указания по выполнению контрольной работы для студентов заочной формы обучения

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

В соответствии с учебным планом студенты заочной формы обучения по дисциплине «Стратегический менеджмент» выполняют контрольную работу. При выполнении работы студент углубляет теоретические знания по вопросам стратегического управления, получает практические навыки по использованию знаний, развивает способности по обобщению материала.

Курсовая работа на выбор может быть теоретического или прикладного характера. Объем работы – 20 страниц машинописного текста.

Работа должна включать теоретический и аналитический разделы. Теоретический раздел выполняется на основе литературных источников и публикаций в журналах по теме. Аналитический раздел выполняется на основе анализа практической деятельности конкретных организации (предприятий, фирмы) из публикаций в журналах (собственный опыт). В конце работы приводится список использованной литературы с указанием авторов, издательства и названия работ.

Тему курсовой работы студент выбирает, ориентируясь на начальную букву фамилии, и выбирает одну из предлагаемых тем. Предполагается защита курсовых работ с использованием мультимедийной установки.

Начальная буква фамилии студента	Темы контрольных работ
А	Стратегии фирмы на внешнем рынке
Б	Анализ конкурентных преимуществ Диагностика конкурентной среды
В	Формирование стратегии фирмы Портфельный анализ
Г	Анализ конкурентоспособности
Д	Анализ деятельности конкурентов
Е	Формирование стратегии конкуренции
Ж	Пути и методы обеспечения конкурентных преимуществ
З	Стратегия использования человеческого потенциала
И	Формирование миссии и целей организации
К	Стратегия управления предприятия в условиях рынка
Л	Стратегическое планирование в организации, цели, методика разработки, реализация в реальном управлении.
М	Построение структуры и системы управления предприятием.
Н	Позиционирование и управление предприятием
О	Разработка и проведение кадровой политики в фирме.
П	Бизнес-планирование и его роль в повышении эффективности на предприятии.
Р	Совершенствование информационного обеспечения управления в организации (предприятии, фирме).
С	Пути повышения конкурентоспособности фирмы и возможности их реализации.
Т,У	Организация управления внешнеэкономической деятельностью предприятия.
Ф	Стратегия продукта
Х, Ц	Возможные стратегии предприятия малого бизнеса
Ч, Ш, Щ	Матричные методы в стратегическом менеджменте
Э, Ю, Я	Пути совершенствования конкурентоспособности фирмы

Дата добавления: 2014-12-27