Управление конфликтами. Конфликт (от лат. conflictus — столкновение) — это столкновение противоположно направленных целей, интересов

Конфликт (от лат. conflictus — столкновение) — это столкновение противоположно направленных целей, интересов, мнений или взглядов противоборствующих сторон.

Конфликт может быть функциональным, ведущим к повышению эффективности организации, или дисфункциональным, приводящим к снижению личной удовлетворенности, группового сотруд­ничества и эффективности принятия решений.

Результат конфликта в основном зависит от того, насколько эффек­тивно им управляет менеджер. Поэтому нужно знать не только природу, но типы конфликтов. Существуют четыре основных типа конфликтов:

1. Внутриличностный конфликт возникает, когда к одному чело­веку предъявляются противоречивые требования по поводу результатов его работы, что может происходить, в частности, из-за нарушения прин­ципа единоначалия; когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями.

2. Межличностный конфликт чаще всего происходит в виде борь­бы людей за ограниченные ресурсы, статусы, место в управленческой иерархии, капитал, рабочую силу. Он может проявляться как столкнове­ние между личностями с различными чертами характера, взглядами и ценностями.

3. Конфликт между личностью и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и тем самым удовлетворить свои социальные и материальные потребности. Конфликт может возникнуть, если отдельная личность займет позицию, отлича­ющуюся от позиции группы.

4. Межгрупповые конфликты возникают между группами (фор­мальными и неформальными), а также часто они происходят между ли­нейным и штабным персоналом, между функциональными группами (на­пример, между отделом сбыта и производством по поводу количества производимой продукции).

Причины конфликтов:

Распределение ресурсов. Необ­ходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к конфликтам.

Устарелость организационной структуры, нечеткое разграниче­ние прав и обязанностей.

Неудовлетворительные коммуникации. Конфликты часто возникают из-за неспособности руководителей разработать и до­вести до сведения подчиненных точное описание должностных обязан­ностей.

Недостаточный уровень профессиональной подготовки. В этом случае конфликт может возникнуть из-за неподготовленности под­чиненного. В результате ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. Отсюда одни работники недогружены работой, а другие перегружены, в силу чего появляется кон­фликтная ситуация.

Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная (авансированная) похвала других сотрудников. В результате возникают «доверенные лица» и «любимчики». Такое положение всегда провоци­рует конфликт.

Противоречия между функциями, входящими в круг должност­ных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требова­нию руководителя, также могут привести к конфликту.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим и готовы оспаривать каждое слово. Такие люди и создают вокруг себя конфликтную ситуацию.

Неблагоприятные условия работы. Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места могут служить причиной конфликта.

Недостаточность благожелательного внимания со стороны менед­жера. Причиной конфликта могут быть нетерпимость менеджера к спра­ведливой критике, невнимание к нуждам и заботам подчиненных, пуб­личный «разнос» и т.п.

Причины конфликтов, связанные с личностными особенностями руководителя:

üего неподготовленность, неопытность в работе с людьми;

üнедостатки в воспитании (грубость, нечестность и т.д.);

üнедостатки характера (отсутствие чуткости, гибкости и т.п.);

üнеумение, нежелание признать допущенную ошибку;

üзавышенная требовательность;

üнесоответствие стиля руководства уровню развития коллектива;

üнизкий культурный уровень;

üнедостатки в организации собственного труда и работы под­чиненных и др.

Руководитель должен иметь в виду, что личности в зависимости от склада характера делятся на следующие категории:

а) конфликтный человек, т.е. не могущий жить без конфликтов,— это его хобби. Таких людей принято называть конфликтогенными;

б) человек, конфликтующий лишь при определенных обстоятель­ствах, который создает конфликтную ситуацию, а сам не принимает уча­стия в ней. Это человек скрытный, иначе ситуативно-конфликтный;

в) человек, недостаточно подготовленный или не имеющий опыта работы,— это, как правило, молодой специалист, выпускник учебного заведения с хорошей теоретической подготовкой, но не владеющий прак­тическими навыками и умениями;

г) человек, у которого способ достижения цели определяется един­ственным принципом — «любые средства хороши». Такие люди не останав­ливаются ни перед чем ради конечного результата.

Возможные последствия конфликтов, которые мешают достиже­нию целей:

§ приблизительно 80% производственных конфликтов имеют психологическую природу и переходят из производственной сферы в межличностные отношения. На конфликты и переживания по их по­воду тратится около 15% рабочего времени, таким образом, снижается производительность труда;

§ конфликты ухудшают психологический климат в группах, в них нарушаются сотрудничество и взаимопомощь;

§ появляются неудовлетворенность трудом и текучесть кадров;

§ возрастает неоправданная конкуренция, наблюдается сокрытие информации;

§ формируется представление о другой стороне как о враге.

Конфликт в своем развитии может проходить следующие этапы:

1. фоновое предконфликтное состояние;

2. развитие конфликта на интеллектуальном уровне;

3. открытое противоборство сторон, характеризующееся бурными эмоциональными реакциями;

4. этап применения санкций, разрешение конфликта;

5. неустойчивое переходное состояние, связанное с переживани­ями по поводу применения санкций;

6. устойчивое послеконфликтное состояние.

Общие меры социально-психологической профилактики конфликтов:

Ø глубокое, всестороннее изучение видов и причин конфликтов, и на этой основе стабилизация кадрового состава и работы с ним;

Ø создание вновь принятым сотрудникам надлежащих условий для службы и быта;

Ø формирование реальной перспективы роста молодых, способных и трудолюбивых сотрудников;

Ø привитие сотрудникам наряду с профессиональными знаниями и умениями качеств и навыков культурного поведения в коллективе, обществе, семье;

Ø введение нового сотрудника в атмосферу организованности, дело­витости, взаимной требовательности и благожелательности;

Ø воспитание психологической устойчивости против отрицатель­ного влияния лиц с антиобщественной направленностью;

Ø своевременное реагирование на проявление профессиональной деформации;

Ø предупреждение психологических срывов в поведении новичка, с тем чтобы никто из ближайшего окружения грубым окриком или по­нуканием не нарушил у него позитивного отношения к работе;

Ø совершенствование организации труда.

Существует несколько типичных вариантов разрешения конфликт­ных ситуаций:

1. выработка совместных решений при возникновении конфликт­ных ситуаций. Он рекомендуется в случае:

§ если каждый из подходов слишком важен и не допускает компро­миссных вариантов,

§ когда необходимо преодолеть негативные эмоции,

§ если представляется важным укрепление сплоченности под­чиненных;

2. компромиссный подход к разрешению конфликтной ситуации, когда:

§ приводятся равные аргументы в пользу взаимоисключающих по­зиций,

§ требуется временное урегулирование проблем,

§ необходимо принять срочное решение при дефиците времени,

§ директивные утверждения своей точки зрения не приводят к успеху;

3. утверждение своей точки зрения в конфликте. Он рекомендуется:

§ когда требуются решительные и быстрые меры в случае непред­виденных ситуаций,

§ при взаимодействии с подчиненными, предпочитающими дирек­тивный (нажимной) стиль руководства;

4. изменение своего мнения в конфликтной ситуации. Он применя­ется, если:

§ предмет разногласия более существен для подчиненных, чем для руководителя, и требуется удовлетворение их притязаний, восстанов­ление обстановки сотрудничества и взаимопонимания,

§ наиболее важной задачей является восстановление спокойствия и стабильности,

§ появились более сложные проблемы по сравнению с той, которая рассматривалась в данный период,

§ необходимо признать собственную неправоту;

5. игнорирование конфликта, возможно когда:

§ источник разногласий несуществен,

§ подчиненные сами могут успешно его уладить,

§ необходимо время для его разрешения,

§ предмет конфликта уводит в сторону от других, более важных служебных задач,

§ в процессе решения конфликта усугубляется обстановка отчужденности, непримиримости.

Таким образом, конфликтологическая грамотность руководителя — важное условие его профессиональной деятельности. Профилактика конфликтов и их конструктивное разрешение не только способствуют формированию здорового морально-психологического климата в коллективе, но и обеспечивают эффективное достижение производственных целей.

Стресс (от англ, stress — туго натянуть) — это состояние напряжения, возникающее у человека под влиянием сильных воздействий.

Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Однако чрезмерный стресс создает проблемы, как для отдельных членов производственного коллектива, так и для организации в целом. В общем смысле стресс можно определить как ситуацию, когда требования, предъявляемые к трудовой деятельности, превышают способности персонала.

Стресс может оказывать на персонал как положительное, мобилизующее влияние, так и отрицательное (дистресс), вплоть до полной дезорганизации его деятельности. Поэтому оптимизация организационного поведения в менеджменте должна предусматривать не только комплекс мер, предупреждающих причины возникновения стресса, но и действия, приводящие к периодическому проявлению стрессовых ситуаций слабой интенсивности.

Выделяют две группы факторов, вызывающих стресс (рис. 15.1).

Факторы, вызывающие стресс
Организационные	Личностные
1. Перегрузка 2. Конфликт ролей 3.Неопределенность ролей 4. Неинтересная работа 5. Плохие условия работы 6. Прочие факторы	1. Уход на пенсию 2. Свадьба (развод) 3. Привлечение по суду 4. Увольнение с работы 5. Наказание (выговор) 6. Смерть близкого человека 7. Переход на другую работу 8. Потеря вложенных в банк средств и т.п.

Рис. 15.1. Основные причины стресса

Однако следует отметить, что и положительные жизненные собы­тия могут иногда вызвать такой же или даже больший стресс, как и отрица­тельные (например, свадьба, повышение по службе, выигрыш в лотерею и т.п.).

Чтобы управлять людьми, при этом достигая высокой производи­тельности труда и низкого уровня стресса, менеджеру необходимо:

ü объективно оценивать способности, потребности и склонности работников и пытаться выбрать для них соответствующий объем и тип работы;

ü разрешать работникам отказываться от выполнения какого-либо задания, когда у них есть для этого достаточные основания. Если нужно, чтобы они выполнили именно данное задание, объясните, почему это нужно, и установите приоритеты в их работе;

ü четко определять конкретные параметры полномочий, ответствен­ности и производственных требований, применять двустороннюю ком­муникацию;

ü использовать стиль лидерства, соответствующий данной ситу­ации;

ü обеспечивать надлежащее вознаграждение за эффективную работу;

ü выступать в роли наставника по отношению к подчиненным, развивать их способности и обсуждать с ними сложные вопросы.

Дата добавления: 2015-03-29