Студопедия

КАТЕГОРИИ:


Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748)

Стратегии управления клиентами




В системе маркетинга отношений ключевым элементом является клиент компании. Для обеспечения успеха продаж важно выяснить нужды и потребности потребителя, определить, чем он руководствуется, установить, кто и каким образом оказывает влияние на выбор и принятие решений о покупке, знать, что понравится клиенту, как человеку, и создать систему работы с потенциальным покупателем.

Как отмечается в литературе[64], в процессе работы с клиентами каж­дая компания ставит две основные цели: привлечение новых покупателей (расширение клиентской базы) и удержание уже существующих клиентов (управление лояльностью). Эти процессы, как правило находят свое отражение в стратегии управления клиентами.

Расширение клиентской базы включает процессы поиска и отбо­ра клиентов, их привлечения и «выращивания».

Поиск и отбор потенциальных клиентов требует подчинения не­скольким принципам: особое внимание необходимо обращать на знакомых людей; не следует пренебрегать своими деловыми контактами; клиентов необходимо информировать о новых товарах; в качестве источников информации необходимо использовать, помимо марке­тологов и торгового персонала, работников компании и т.д.

Процесс отбора клиентов предполагает их понимание и закан­чивается сегментацией рынка (по потребностям) и выбора целевых сегментов, для которых компания может создать уникальное товар­ное предложение.

Привлечение новых клиентов. Данный процесс по своему содержа­нию представляет собой ни что иное, как коммуникации компании с потребителями целевого рынка. Программы коммуникации должны создаваться под желаемые сегменты потребителей.

«Выращивание» клиентов. Стратегии «выращивания» клиентов обычно ориентированы на увеличение доли компании в затратах каждого клиента через расширение набора продуктов или услуг. Это вклю­чает перекрестные продажи и установление партнерских отношений с клиентами.

Стратегия удержания клиентов ориентирована на то, чтобы удержать клиентов, которые получила компания в результате поиска, отбора и привлечения клиентов. «Цепочка взаимодействий с клиентом получается разорванной или крайне не прочной, если она не пред­полагает наличия стратегии удержания», — констатирует СВ. Лосев[65]. По его мнению, эту стратегию должен реализовывать CRM-отдел компании, которыйспособствует формированию завершенной ор­ганизационной структуры компании, ориентированной на клиента. Функции по управлению клиентами между отделами маркетинга, про­даж и CRM распределяются следующим образом: маркетинг компа­нии обеспечивает осведомление и убеждение клиента; продажи обес­печивают сбыт и развитие дистрибьюторской сети; CRM — удержание клиента. При этом маркетинговые коммуникации носят массовый характер, а продажи реализуют индивидуальный подход (рис. 5.7)[66].

 

Рис. 5.7. Взаимодействие коммерческих служб организации

В основе CRM-концепции [67]лежит принцип персонализации обслу­живания и установления долгосрочных отношений с клиентами с це­лью удовлетворения их потребностей. Относительно процессов управ­ления клиентами выделяется два уровня CRM: коммуникативный (или оперативный), позволяющий совершенствовать взаимодействие с клиентами; аналитический, позволяющий обобщать и системати­зировать клиентскую базу и делать соответствующие прогнозы[68]. CRM-системы позволяют фиксировать все процессы, которые протекают между клиентами и компанией, управлять этими процессами и на­капливать информацию для повышения их эффективности.

Таким образом, задача поиска клиента и последующего его удержа­ния принимает все более индивидуальный характер, идет борьба за каждого отдельного потребителя. В условиях жесткой конкуренции важно знать и постоянно изучать своего клиента не только с целью вы­явить его предпочтения, угадать скрытые желания, но понимать, по каким конкретным причинам клиент уходит к конкурентам. Что сле­дует предпринять компании для удержания потребителя? Японские специалисты предлагают проводить даже акупунктуру, используя концепцию «10 Р»:

price (цена) — скидки, дисконтные и клубные карты;

purchases (покупки) — поощрение при покупках: чем больше пользуешься продуктом, услугой, тем больше вознаграждение;

points (баллы) — балльная система: баллы можно на что-то об менять;

partners (партнеры) — совместные балльные системы с компаниями — неконкурентами;

prizes (подарки) — покупая продукт или услугу, получаешь возможность получить подарок или поучаствовать в розы­грыше;

pro-bono — общественно-полезная деятельность: покупая продукт или услугу, потребитель участвует в разного рода социаль­ных программах;

privileges (привилегии) — преимущества постоянных клиентов могут быть выражены, например, возможностью разместиться в гостинице без предварительного бронирования;

personalization (персонификация) — индивидуализация обслу­живания, к клиенту могут обращаться по имени или поздрав­лять с днем рождения и т.п.;

participation (участие) — клиент участвует в процессе улучшен продукта (услуги), высказывая свое мнение, например в групповых интервью или фокус-группе;

• presto (скорость) — оперативность в решении проблем.

Как видим, формирование приверженности (лояльности) клиен­тов — одна из проблем, которую решают компании, управляя свои­ми клиентами. Лояльность (от англ. loyal — верный, преданный) — положительное отношение покупателя к бренду, торговой марке w- вара либо в целом к компании, которое предопределяет повторные покупки. Лояльный покупатель практически не замечает незначи­тельных недостатков в обслуживании, качестве товара; активно ре­комендует компанию и ее товар своим друзьям, родственникам и зна­комым; мало чувствителен к снижению цен и другим мероприятиям по стимулированию сбыта, которые проводят конкуренты.

На формирование приверженности клиента оказывают влияние материальные и нематериальные факторы[69] (рис. 5.8).

Факторы приверженности клиентов (лояльности)
Материальные факторы (выгоды)
Нематериальные факторы (обслуживание)
Традиционные
Программные
Персональные
Процедурные

 


Рис. 5.8. Факторы лояльности

Материальные факторы ориентированы на потребность клиен­тов в получении выгоды, они опираются на экономию денег или вре­мени. Их можно условно подразделить на традиционные и программ­ные факторы.

К традиционным факторам лояльности относят: расположение торговой точки (рядом с домом, офисом, на ежедневном маршруте), ассортимент товара (наличие нужных товаров), его качество и т.д. Эти факторы обеспечивают «псевдолояльность» потребителей: повторность покупок достигается не за счет осознанной эмоциональной приверженности клиента, а «автоматически».

К программным материальным факторам относятся скидочные акции, «подарок за покупку», программы лояльности (дисконтные карты, подарочные сертификаты и ваучеры, бонусы, клубные карты и т.п.). Подобные программы лояльности специалисты называют «при­манками» для потребителей. В табл. 5.3 представлена их сравнитель­ная оценка[70].

Нематериальные факторы характеризуют качество обслужива­ния и отношение к клиентам. Они подразделяются на процедурные и персональные факторы. Интерес к нематериальным факторам рос­сийские компании стали проявлять совсем недавно. Они начали проводить обучение продавцов технике качественного обслужива­ния, выработали и стали реализовывать стандарты обслуживания, проводить регулярную оценку качества обслуживания клиентов.

Однако нематериальные факторы лояльности клиента не ограни­чиваются очевидными «персональными» составляющими качествен­ного обслуживания. Очень большую роль в формировании удовле­творенности и, как следствие, лояльности клиента играют процедурные и организационные факторы качественного обслуживания. Только обучением продавцов решить вопрос формирования лояльности кли­ентов очень сложно, необходимо наряду с этим выстраивать клиенто-ориентированную компанию: создавать привлекательный для клиента имидж компании, формировать корпоративную культуру обслужи­вания клиентов.

Таблица 5.3. Сравнительная оценка материальных программ лояльности

Виды программ Преимущества Недостатки
  Дисконтные и клубные карты Позволяют исследовать поку­пателей, разбивать владельцев дисконтных карт на группы, а затем разрабатывать дополни­тельные предложения и услуги для каждой из них. Клубные карты предоставляют льготы, особые привилегии и обслу­живание, что повышает ло­яльность клиентов Часто компания-эмитент заманивает покупателя предостав­ляемыми скидками, а затем выясняется, что со скидкой он может приобрести лишь огра­ниченный круг низкоходовых товаров. В результате потреби­тель быстро теряет интерес к таким программам
    Бонусные системы Эти системы сильнее, чем дисконтные, стимулируют потребителей. Кроме того, такие программы дешевле обходятся их организаторам Выбор формы вознаграждения в этих системах узок и практи­чески однотипен. Предлагае­мые подарки часто не являются привлекательными для лучших клиентов. Реализация таких про­грамм требует терпения и серьез­ных затрат от самого клиента. Результат — охлаждение ауди­тории к таким формам взаимо­отношений
  Коалиционные программы Более привлекательны как для эмитентов, благодаря возможности разделить из­держки среди учредителей программы, так и для клиен­тов, которые могут претендо­вать на скидки или бонусы во многих торговых точках Если коалиционная система не распространяет среди клиентов бесплатные каталоги с инфор­мацией обо всех участниках программы, клиенту приходится держать их в памяти, что суще­ственно снижает привлекатель­ность подобных систем для платежеспособных клиентов
  Смарт-карты Содержат информацию по принципу «все в одном», од­нозначно идентифицируют клиента по многим показате­лям — от даты рождения до группы крови и времени ис­течения страховки Новая и дорогая технология. Введение смарт-карт требует качественного перевооружения всей розничной инфраструкту­ры, что доступно лишь немно­гим игрокам рынка
  Подарочные карты (сертификаты) Привлечение новых клиен­тов, возможность использо­вать сертификаты для собст­венных промоакций, для награждения сотрудников и партнеров. Карты опреде­ленного номинала избавляют потребителей от мучительно­го процесса выбора подарка Дороговизна и недоверие со сто­роны потребителей: новый и не­привычный сервис, оттого не все решаются на приобретение карт. Поэтому часто выпуск и продажа этих карт не окупа­ются

Вот почему многие российские компании предпочитают огра­ничиться введением дисконтных карт для клиента и не связываться с нематериальными факторами. Однако если руководитель понима­ет, что бизнес развивается достаточно быстро, постоянно появля­ются новые сети, конкуренция стремительно растет, нужно опирать­ся на что-то более фундаментальное, чем бонусная программа или промоакция.

Компании недостаточно просто иметь систему повышения ло­яльности — необходимы также средства контроля ее эффективности. В литературе[71] для этих целей предлагается использовать три вида ана­лиза: статистический, OLAP-анализ и экзотические методы (кластери­зации и генетических алгоритмов). Каждый из них позволяет подго­товить качественную информацию для принятия управленческих решений в области корректировки и создания эффективной системы повышения лояльности клиента.

Особое значение в управлении клиентами компании имеет сер­висное обслуживание, которое осуществляется на основе корпора­тивных стандартов обслуживания. Стандарт обслуживания — это сис­темный документ свода правил качественного обслуживания клиентов, их обязательного выполнения в целях удовлетворения потребителей с учетом корпоративных гарантий. В этом документе предусмотре­ны и пожелания, требования традиционных покупателей. Установ­лена строгая очередность исполнения каждой операции по продажам и оказанию комплекса услуг. Осуществляется работа по оптимизации стандарта посредством использования прогрессивных форм мерчендайзинга, логистики и рациональных приемов торговли.

Помимо основных показателей маркетинговой деятельности — объем продаж (выручка), уровень издержек обращения, оборачивае­мость оборотных средств, тщательным образом учитывается и количе­ственный показатель коэффициента качества обслуживания. Основу этого показателя составляют совокупные отзывы покупателей, отра­жающие степень их удовлетворенности.

Коэффициент качества обслуживания (ККО) определяется по фор­муле

 




Поделиться с друзьями:


Дата добавления: 2015-04-29; Просмотров: 3975; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!


Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет



studopedia.su - Студопедия (2013 - 2024) год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! Последнее добавление




Генерация страницы за: 0.026 сек.