Внедрение TQM на российских предприятиях

Еще рано говорить о том, что экономические реформы повернули российских производителей к качеству. Однако все большее их число, предчувствуя будущее, осознают эту проблему и изучают опыт зарубежных фирм. Сильное влияние на россиян оказывают контракты с зарубежными предприятиями, в которых основной упор делается на качество. Однако прежде всего нужно выявить проблемы, которые встретятся на пути ко всеобщему качеству.

• Главная (первая) методическая проблема, чаще всего не осознаваемая руководством российских компаний, состоит в том, что единственное ясное предложение, которое они имеют, — это стандарты ИСО семейства 9000, а данные стандарты неадекватны российской текущей ситуации. Суть проблемы заключается в том, что, с одной стороны, российским компаниям необходимы серьезные изменения в организационной структуре, общей корпоративной культуре, стиле и методах менеджмента, зачастую в смене номенклатуры создаваемой и производимой продукции. С другой стороны, стандарты ИСО семейства 9001 весьма консервативны.

• Второй проблемой на пути внедрения стандартов ИСО 9000 является невыполнение в России правил Джурана и Деминга.

Дж. Джуран утверждал, что за 85% проблем качества отвечает система менеджмента, а за остальные 15% — исполнители. Деминг усилил это правило. Он подчеркивал, что 96% проблем качества — это ответственность системы, на долю исполнителей приходится лишь 4%. В последние годы своей жизни он еще более ужесточил цифры: 98—2%.

Эти цифры возлагают основную, доминирующую ответственность за качество на систему менеджмента и ее создателей. В России ситуация часто почти обратная — основная доля несоответствий падает на исполнителей.

• Третья проблема — неадекватность культурных основ российской промышленности и сферы услуг и принципов, заложенных в стандарты ИСО семейства 9000.

• Четвертая проблема российских компаний — пропущенные этапы развития менеджмента качества и прежде всего статистических методов управления качеством.

Построение системы статистического управления качеством и внедрение ее в общую систему менеджмента качества — это один из серьезнейших вопросов для российских компаний. При этом встают следующие задачи.

Необходимо освоить производство товара, пользующегося спросом, и улучшая этот товар, обеспечить рост его покупателей, улучшить экономические показатели предприятия. В результате появляются средства для реализации следующих этапов решения проблем качества.

Далее необходимо создать дилерскую, торговую сеть продаж, обеспечить распространение товара и информации о нем.

Необходимо усовершенствовать материально-техническую базу предприятия, провести реструктуризацию, чтобы минимизировать издержки производства.

Необходимо организовать систему управленческого учета, научиться управлять финансами.

Все условия успешной деятельности предприятия, отмеченные выше, рассматриваются в различных концепциях качества, но там речь идет об улучшении. На большинстве же российских предприятий эти условия нужно создавать практически с нуля. И только после того, как предприятие как-то справилось с этими задачами, оно может приступать к созданию и сер­тификации систем качества, отвечающих требованиям стандартов ИСО 9000 и QS — 9000, а также концепции TQM. При этом нужно ставить вопрос о реформировании предприятий, их реструктуризации и создании новых элементов исходя из четкого понимания философии TQM.

Успех массового распространения концепции Всеобщего качества и тем более придание ей характера национальной идеи во мно­гом определяются тем, как проведут себя лидеры российской экономики.

Сырьевые отрасли так же чувствительны к требованиям по качеству, в последнее время здесь ужесточились требования к качеству продукции. Требования к качеству машин и оборудования в сырьевых отраслях чрезвычайно выросли.

Крупные машиностроительные компании в этом вопросе должны выйти на первые позиции. Как правило, это крупнейшие компании России, успешно работающие в последние годы и имеющие армию поставщиков не менее 400-500 предприятий каждый. Они могут оказать на них прямое влияние в освое­нии стандартов ИСО 9000.

Например, Белорусский автомобильный завод (ПО «БелАЗ»), обслуживающий угольные, рудные и карьеры строительных материалов, на сегодняшний день завод является крупнейшим в мире и единственным в СНГ производителем уникальной карьерной техники. Вся продукция предприятия прошла сертификацию и имеет сертификаты соответствия. Гарантией выпуска качественной продукции является наличие на предприятии действующей Системы менеджмента качества (СМК), соответствующий международному стандарту ИСО 9001-2008 и международной системе TGA.

Стартовые условия на большинстве российских предприятий достаточно сложные, им необходима программа оздоровления систем менеджмента качества.

Приведем семь шагов, направленных на развитие TQM:

1. Организация процедуры измерений и анализа уровней дефектности, или уровней несоответствий в производстве. Необходимо оценить место предприятия в отношении качества продукции и процессов

2. Анализ и классификация несоответствий и их причин, разделение их по сте­пени важности. Рекомендуется следующая классификация несоот­ветствий:

♦ критические;

♦ значительные;

♦ малозначительные.

Причины несоответствий могут носить различный характер: технический, исполнительский, организационный и др. Причины могут быть на уровне исполнителя и рабочего места, на уровне бригады, цеха, на заводском уровне или на уровне взаимоотношений с поставщиками. Для каждого из этих уровней применяют свои методы и средства анализа.

На внешнем уровне используют специальные приемы работы с поставщиками.

3. Введение мотивации за снижение несоответствий. Нужно стимулировать персонал к снижению уровня несоответствий, даже если они в начальный момент составили десятки про­центов. Однако мотивация к снижению уровней несоответствий через материальное стимулирование должна изменяться с развити­ем системы менеджмента в направлении TQM. После того, как рабочие и ИТР исчерпали свои внутренние возможности, мотивация в виде премий за снижение уровней несоответствий теряет смысл. Их премия будет колебаться случайным образом в соответствии с вариациями, обусловленными уже системой.

Здесь следует изменить тактику. Усредненную за несколько последних месяцев премию можно превратить в надбавку к зарплате. Необходимо объяснить и показать на примерах, что дальнейшее улучшение возможно лишь путем коллективной, групповой работы.

Тем самым начинается подготовительный период создания кружков и групп качества. К этому моменту предприятие должно иметь ясную миссию, политику качества, руководящие принципы и ценности.

4. Согласование возможностей производства с требованиями конструкторской и технологической документации.

5. Разработка централизованной программ поэтапного снижения уровня несоответствий на заводском уровне, внедрение системы статистического управления качеством — системы Шухарта. На этом этапе разрабатывается программа инженерных и технико-экономических мероприятий по снижению уровней несоответствий в масштабах предприятия. В ней устанавливаются задания производствам, цехам по проведению конкретных мероприятий. Контроль реализации программы осуществляется на основе календарного графика снижения уровней несоответствий.

6. Построение производственных отношений между бригадами, цехами, производствами на основе цепочки «изготовитель (поставщик) — потребитель», создание документированной системы качества, соответствующей стандартам ИСО 9001(2). Практически все производственные отношения на предприятиях можно разделить на цепочки «изготовитель — потребитель» (цех, который делает детали для более сложного изделия, является поставщиком для сборочного цеха-потребителя и т.д.). Целесообразно эти отношения формализовать, установив определенные права и обязанности сторон (в общем случае потребитель признается слабой стороной, и его права защищаются). Одним из важнейших моментов этих отношений является приемка продукции от поставщика на основе статистического при­емочного контроля. Рекомендуется внедрение стандартов ИСО 9001(2) только на шестом этапе, когда проделана большая внутренняя работа по снижению уровней несоответствий, получены практические навыки в непрерывном снижении уровней несоответствий. Система обеспечения качества в этой ситуации не должна привести к стагнации уровней несоответствий, а должна стать только частью общей системы менеджмента качества, предусматривающей непрерывное улучшение.

7. Создание системы работы с внешними поставщиками на основе стандартов на статистический приемочный контроль на базе принципа распределения приоритетов (ПРП) и внедрения систем качества, соответствующих стандартам ИСО 9001(2), QS-9000, ИСО/ТУ 16949. Стандарты, реализующие ПРП, фактически предлагают систему конкретных взаимоотношений между поставщиками и потребителями, а также процедуру управления качеством поставок со стороны потребителя. В них заложены все

основы, которые позволяют потребителю последовательно добить­ся от поставщика нужного уровня качества. Стандарты предпола­гают активное сотрудничество между партнерами, учитывая при установлении объемов контроля информацию о внедрении систем качества, результатах аттестации производственных процессов, внедрении статистических методов у поставщиков. Это позволяет на­чать с жестких схем входного и выходного контроля, затем по мере улучшения качества уменьшать объемы входного контроля, перенося акцент на контроль процессов поставщика и оценку систем качества.

В целом система работы с поставщиком включает:

♦ выходной контроль продукции поставщиком в соответ­ствии с требованиями потребителя;

♦ входной контроль потребителя и обратную связь по резуль­татам контроля;

♦ инспекции, аудиты со стороны потребителя (аудит второй стороной продукции, процессов, систем качества);

♦ аудит третьей стороной (сертификация) системы качества поставщика;

♦ оценка качества поставок;

♦ оценка (рейтинг) поставщиков, кроме того потребитель и поставщик могут создавать совместные команды по улуч­шению качества поставок и решать многие вопросы, вплоть до инвестиций.

Дата добавления: 2015-04-29