Реструктуризация предприятий и компаний

Цель проектов реструктуризации — улучшение качественных показателей предприятий и компаний за счет реформирования систем организации и управления.

Предприятие (организация) под воздействием изменения спроса на продукцию/услуги сталкивается с необходимостью радикального изменения своих структур и функций в форме слияния и приобретения, разделения и выделения, преобразования (этот процесс называют реорганизацией) или, что чаще, комплексного изменения методов функционирования для решения проблем выживания или повышения эффективности работы─ реструктуризацией (реформированием).

В качестве действенного механизма преобразований проявили себя проекты реструктуризации, осуществляемые силами специально подготовленных команд специалистов предприятий с участием консультантов. Проекты реструктуризации стали высокоэффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности предприятий (организаций) и рассматриваются как совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования компании в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития.

Необходимость реформирования возникает не только у предприятий и компаний, находящихся в неблагополучном состоянии (спад производства и оборота, приближение к состоянию банкротства и др.). Больший интерес к реструктуризации проявляют руководители процветающих предприятий и компаний, которые понимают, что быстрый рост оборота, заметное повышение уровня жизни работников могут означать «синдром большого бизнеса»: неадекватность системы управления новым масштабам деятельности.

В горной промышленности реструктуризация затронула угольную промышленность. В результате кризиса в начале 90-х годов наметился спад производства. Чтобы выйти из кризиса, многие угольные предприятия были преобразованы с целью снижения себестоимости продукции, повышения производительности труда и повышения рентабельности производства. В результате реструктуризации многие угольные компании достигли соответствующего роста производства и вышли из состава убыточных.

6.4.Метод «точно вовремя» (JUST-IN-TIME)

В начале 1950-х г. одна американская строительная компания в Далласе (штат Техас) продемонстрировала, насколько быстро она может построить одноэтажный дом с двумя спальнями на заранее заложенном фундаменте. С момента начала сборки до того, как дом был закончен, покрашен и даже «заселен», прошло менее трех часов. Обычное время такого строительства — 30 дней, а часто и больше. Обычно считается невозможным точно распланировать работу людей. Если бы плотник начинал прибивать доску через секунду после того, как ее отпилят, а не через обычные 15 минут, затрачиваемое время уменьшилось бы в 900 раз. Резерв здесь огромный, и если сделать каждуюоперацию более точной, а применение ее результатов сиюминутным, можно надеяться, что ошибки, просчеты, брак, нехватки, недопоставки, сбои — все подобные производственные издержки станут исчезать. Именно этот внутренний потенциал любого производства и задействуется в так называемых системах «точно вовремя».

Производственные запасы, создаваемые повсеместно, чтобы обеспечить непрерывность процессов в условиях неопределенности и несовершенства системы поставок, могут стать национальной проблемой. В конце 80-х гг. президент Института спроса и предложения Великобритании обратил внимание общественности на то, что запасы стоимостью 40 млрд. фунтов стерлингов составили 45% национального дохода страны. В своем докладе он говорил: «В нашей стране хранится слишком много продуктов. Мы их собираем, накапливаем, ведем их дорогостоящий учет в дорогих конторах силами дорогого персонала. Каждый год мы подсчитываем запасы, а потом снова размещаем их на стеллажах. Снижение запасов хотя бы до уровня ФРГ высвободит 8 млрд. фунтов стерлингов, которые могут быть направлены на инвестиции».

Система «точно вовремя» — средство многократного сокращения запасов. Например, на одном из небольших предприятий Великобритании через 7 месяцев после введения этой системы на две трети сократилась площадь складских помещений (ранее она занимала 10% всей площади фабрики в 105 тыс. кв. футов), вдвое снизилась потребность в персонале, занимающемся транспортировкой грузов по территории завода, на три четверти снизился уровень производственных запасов.

Психологическая совместимость персонала, соединенная с разумной организацией труда, позволила японским предпринимателям внедрить действенную форму достижения высокого качества продукции, именуемую системой «канбан», «встроенной» в концепцию «точно вовремя».

Знакомая картина: станочник, борясь за личную выработку, «гонит» изготовление деталей, ничуть не заботясь, успевает ли сосед присоединить их к узлам, которые собирает. Сосед, по тем же причинам, торопится выполнить свою операцию, тем более что его подгоняют поступающие от станочника все новые и новые детали. Если среди них появляется бракованная, второй рабочий выбрасывает ее в отходы — деталей хватает с избытком. Рабочему недостает времени и желания, чтобы обратить внимание своего «поставщика» на брак, так как они просто сослуживцы и не связаны друг с другом какими-то реальными обязательствами.

На японском предприятии станочник передает соседу- сборщику ровно столько деталей, сколько необходимо для сборки очередного узла, причем делает это точно во время, как раз к моменту, когда требуется присоединить к узлу эту деталь.

Получая детали мелкими партиями — иногда даже поштучно, второй рабочий тут же может обнаружить брак, если он допущен. Сборщик заинтересован в выполнении нормы, и простой его не устраивает. Станочник приложит все силы к тому, чтобы отыскать причину брака и ликвидировать ее. Им движут те же мотивы, что и сборщиками на конвейерах японской электроники: рядом работает друг, которого совестно подводить. И второй рабочий, сочувствуя приятелю, улучит минутку, чтобы помочь ему, если что- то у него не получилось.

Сколько станочник должен передать деталей и когда, известно из «канбан», содержащей эти и другие необходимые сведения в картонной табличке, бирке, сопровождающей тару для транспортировки деталей и других комплектующих элементов

Эта максимально упрощенная картина передает суть системы «канбан» на примере двух рабочих. Эта система действует не только внутри бригады, но и между бригадами, между цехами, между заводами-смежниками, наконец — между предприятиями и магазинами. Идея проста: производить материалы к моменту изготовления деталей, детали — к моменту сборки готового изделия, выпускать готовое изделие к моменту его продажи. И работу на всех этих этапах определяет «канбан», поступающий по цепочке от одного производителя к другим. Так обеспечивается высокое качество и низкая стоимость продукции.

Итак, термин «точно вовремя» (Just-in-Time) обозначает такую производственную систему, в которой материалы, полуфабрикаты, комплектующие изделия и все ресурсы, необходимые для получения продукции, поставляются ровно в тот момент и в таких количествах, какие необходимы для сиюминутного выполнения всех работ на всех производственных местах и для выпуска продукции в соответствии с производственной программой. Хотя идея такого производства проста и ее преимущества достаточно очевидны, до недавнего времени она была недоступна большинству.

Главные причины этого легко понять. Сложности обеспечения двух очевидно необходимых условий такого производства заключаются в следующем:

• требуются точность и согласованность поставок всего необходимого для производства, так сказать, во времени и в пространстве (в нужное время, в нужное место), требуется безотказный самонастраивающийся механизм таких поставок;

• все поставляемые компоненты производства должны быть бездефектными, иначе вся эта синхронная система моментально разрушается.

Отсюда следует вывод, что производство «точно вовремя» возможно только тогда, когда решена проблема обеспечения качества.

Качество — первый этап организации системы, без чего она не будет ни производительной, ни эффективной. Правда, организация рассматриваемой системы (что составляет одно из важнейших ее преимуществ) позволяет максимально эффективно решать некоторые задачи управления качеством. В настоящее время Япония — практически единственная страна, где широко применяется система «точно вовремя». Пионером и здесь была японская автомобильная компания Toyota. Среднегодовая стоимость материально -производственных запасов в этой фирме на порядок меньше, чем, например, на АвтоВАЗе.

Важно, что концепция производства «точно вовремя» привлекательна не только потому, что снижаются производственные запасы и соответствующие издержки, но и потому, что фактически только в такой системе производство становится ясным, управляемым.

Благодаря этой системе улучшаются отношения с заказчиками, увеличивается объем реализации, улучшается положение фирмы на рынке, ее финансовое состояние, повышается конкурентоспособность и т. д.

Специалисты по качеству подчеркивают важность следующих основных мероприятий:

• компактное предприятие. Этот термин часто применяется в Японии для описания комплексного производственного подразделения. По мнению японских менеджеров, численность такой единицы не должна превышать 300 человек. «Сконцентрированная фабрика» производит одно или несколько схожих изделий. Ограничение численности и ассортимента создает чувство общности и облегчает управление. Если численность персонала слишком велика, конкретный сотрудник не чувствует важности своего индивидуального вклада в общее дело. С ограничением ассортимента уменьшается и масштаб возникающих проблем. Это весьма важно. Любое повышение производительности, основанное на энтузиазме работника, представляет собой чистую прибыль. Облегчение управления дает экономию на управленческом аппарате. Это снижает издержки и уменьшает время, необходимое для решения конкретной проблемы;

• совмещение профессий. Необходимо готовить работников к обслуживанию нескольких видов оборудования. Это позволит быстрее найти замену отсутствующим, организовать ротацию кадров, избежать монотонности труда и создать условия, необходимые для внедрения групповой технологии;

• создание комплексных бригад. Программа подготовки кадров должна включать обучение коллективному труду. Обычно нелегко убедить рабочих, что бригадная форма лучше индивидуального подход;

• сокращение времени переналадки оборудования. Время, затрачиваемое на ожидание наладчиков и переналадку промышленного оборудования, — это время простоя как оборудования, так и производственного персонала, то есть производственные издержки. Связанный с переналадкой оборудования простой, конечно, должен быть компенсирован предварительно создаваемым запасом продукции, изготавливаемой на переналаживаемом оборудовании. Чем меньше время переналадки, тем меньше необходимый запас. Лучший путь сокращения рассматриваемых издержек и требуемых запасов указан японской промышленностью:

• во-первых, японские рабочие сами переналаживают оборудование;

• во- вторых, соответствующие процедуры тщательно отрабатываются и доводятся до совершенства.

Этому по праву уделяется самое пристальное внимание, здесь свои достижения и повод для особой гордости;

• комплексная технология. Комплексная технология подразумевает установку различных видов оборудования на одном производственном участке для ускорения производственного процесса и создания лучших условий труда. В комплексной технологической линии легко реализовать преимущества совмещения рабочих профессий; наглядно проявляющиеся на таких участках результаты труда вызывают чувство удовлетворенности работой и служат дополнительной мотивацией труда;

• поставка деталей в минимальных количествах. Для реализации концепции «точно вовремя» необходимо точное соответствие объема поставок комплектующих элементов на все рабочие места. В желательном пределе следует поставлять одну комплектующую деталь для одного изготавливаемого конечного продукта. Когда процесс организован на комплексном производственном участке, это относительно просто.

При необходимости перемещения на другой участок полуфабрикаты для предотвращения поломок и удобства транспортировки помещают в специальный транспортировочный контейнер. Конструкция контейнера должна соответствовать виду и количеству транспортируемых комплектующих элементов. Размещение элементов, способ их крепления и т. п. — здесь все существенно. Вопрос о контейнерах — один из самых важных в производстве «точно вовремя»;

• система контрольных карточек «канбан». Понятно, что для успешного функционирования производства по системе «точно во- время» должна существовать система контроля за перемещениями комплектующих элементов. Эффективным примером ее может служить система с двумя сопроводительными карточками «канбан»: производственной и транспортировочной. Она появилась в Японии на заводах Toyota и, вероятно, сейчас это наиболее распространенная в мире система управления производством «точно вовремя».

Сопроводительная бирка «канбан» содержит всю необходимую информацию: номер комплектующего элемента, его описание, количество элементов в транспортировочном контейнере, номер контейнера, место изготовления элементов, место их использования и т. п. В системе «канбан» предусматривается выполнение нескольких простых правил.

• Во-первых, обработка любой заготовки допускается только при наличии производственной карточки «канбан».

• Во-вторых, на каждом доставляемом или отправляемом контейнере должна быть транспортировочная карточка «канбан».

• В-третьих, детали должны загружаться только в собственные стандартные контейнеры и каждый контейнер должен быть заполнен.

В последнее время на некоторых японских заводах транспортные потоки по системе «точно вовремя» организуются с помощью «интеллектуальных» транспортных тележек;

• не перегружать производственные мощности. В системе «точно вовремя» у рабочих появляются дополнительные обязанности по управлению производством, по переналадке и текущему ремонту средств технологического оснащения, контролю качества своей продукции, исправлению брака и т. д. Все это нужно учитывать при планировании и определении производственной мощности предприятия. Считается категорически недопустимым превышение уровня загрузки персонала и оборудования, что, оказывается, требует нового уровня управленческого сознания;

• налаживание и поддержание согласованной и ритмичной работы с равномерным объемом производства за период. Весь производственный процесс должен осуществляться в нормальном внутренне согласованном темпе. Никто не должен опережать или отставать от него. В системе производства «точно вовремя» каждая операция заканчивается строго вовремя, так как внутрипроизводственные запасы, которые сглаживали бы сбои ритма, отсутствуют.

Максимальный размер внутрипроизводственных запасов определяется числом карточек «канбан» и вместимостьюконтейнеров. Обычно этих запасов хватает на час работы, но эту величину можно менять в процессе совершенствования систем.

Для решения проблемы обеспечения ритмичности требуется:

• сократить до минимума время подготовительно-заключительных операций процесса;

• разместить производственное оборудование так, чтобы минимизировать путь движения заготовок и комплектации между операциями;

• согласовать нормы времени на выполнение каждой операции так, чтобы обеспечить непрерывность течения процесса;

• обеспечить поступление от поставщиков комплектующих элементов гарантированного качества в строгом соответствии с графиком поставок.

Такая система, конечно, в несколько измененном виде может быть применена и в условиях карьера. Приведем пример расчета ритмичности поставок оборудования на карьер.

Дата добавления: 2015-04-29