Частные принципы социального управления 2 страница

Выводы ситуационного подхода состоят в том, что формы, методы, системы, стили управления должны существенно варьировать в зависимости от сложившейся обстановки. Центральное место должна занимать ситуация (это конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время). Суть рекомендаций по теории ситуационного подхода состоит в требовании решать текущую конкретную проблему, в зависимости от целей организации и сложившихся конкретных условий, в которых эта цель должна быть достигнута, т.е. пригодность различных методов управления определенной ситуацией.

Ситуационный подход

Ситуационный, или кейсовый (от англ. case - ситуация), подход к управлению, так же, как и системный, является скорее способом мышления, чем набором конкретных действий. Метод был разработан в Гарвардской школе бизнеса (США) и предлагает будущим менеджерам быстро решать проблемы в конкретной ситуации. Ситуационный подход как разновидность научного метода направлен на выработку у человека ситуативного мышления (приближенного к практике) и непосредственное приложение полученных теоретических знаний к анализу реальных процессов.[9]

Ситуационный подход требует принятия оптимального решения, зависящего от соотношения имеющихся факторов. Если процессный и системный подходы более целесообразно применять в спокойной обстановке и в процессе планомерной деятельности менеджера, то ситуационный подход чаще используют в нестандартных и непредвиденных ситуациях. Именно в такие моменты, когда за 1 - 2 мин. необходимо правильно оценить ситуацию и принять верное решение, проявляются особые качества.

Ситуационный подход носит не шаблонный характер, а воспитывает у менеджеров, имеющих различные личностные качества, умение контролировать ситуацию. Различные управленцы в одинаковой ситуации будут предпринимать разные действия, стремясь, однако, достичь близкие цели. Поэтому в процессе обучения или переподготовки менеджеров используются не стандартные, а самые непредвиденные ситуации (землетрясение, взрыв близлежащего химического предприятия, отключение электроэнергии, массовое заболевание работников и др.), в ходе которых моделируется весь ход действий и их последствия. Таким образом, ситуационный подход заранее подготавливает менеджера к запрограммированным решениям в нестандартных ситуациях.

3.4 Американская модель управления

Изучение американ­ской модели менеджмента представляет известный интерес. Именно в США впервые сформировалась наука и практика менеджмента.

Американский менеджмент впитал в себя основы классической школы, основателем которой является Ан­ри Файоль. Американцы Лютер Гьюлик и Линдал Урвик сделали много для популяризации основных положений классической школы. Классическая школа оказала значительное влияние на формирование всех других направлений в американской теории управления.

Переход от экстенсивных к интенсивным методам хозяйствования в 20—30-е гг. потребовал поиска новых форм управления. Постепенно сложилось понимание того, что для выживания производ­ства необходимо изменить отношение к положению ра­бочего на предприятии, выработать новые методы моти­вации и сотрудничества между рабочими и предприни­мателями.

Современный американский менеджмент в таком виде, какой сложился в настоящее время, базируется на трех исторических предпосылках:

1. Наличие рынка.

2. Индустриальный способ организации производства.

3. Корпорация как основная форма предпринима­тельства.

Американский экономист Роберт Хейлбронер указал на три основных исторически сложившихся подхода к распределению ресурсов общества. Это — традиции, приказы и рынок.[10] Традиционный подход имеет в виду распределение экономических ресурсов общества по­средством сложившихся традиций, от одного поколения к другому. Командный подход подразумевает распределе­ние ресурсов через приказы. Рыночный подход предусмат­ривает распределение ресурсов с помощью рынка, без какого-либо вмешательства общества. Этот подход явля­ется наиболее эффективным.

Современная американская модель менеджмента ори­ентирована на такую организационно-правовую форму частного предпринимательства, как корпорация (акцио­нерное общество), возникшую еще в начале XIX в.

Американские корпорации широко используют в своей деятельности стратегическое управление. Это понятие было введено в обиход на стыке 60—70-х гг., а в 80-е гг. охватило практически все американские корпорации.

Основой стратегического управления является системный и ситуационный анализ внешней (макроокружение и конкуренты) и внутренней (научные исследования и разработки, кадры и их потенциал, финансы, организационная культура и пр.) среды.

Важнейшей составной частью плановой работы кор­порации является стратегическое планирование, возник­шее в условиях насыщения рынка и замедления роста ряда корпораций. Стратегическое планирование создает базу для принятия эффективных управленческих решений.

Для снижения сопротивления рабочих организаци­онным изменениям, происходящим в корпорациях, разрабатываются программы повышения «качества тру­довой жизни», с помощью которых работники корпо­рации привлекаются к разработке стратегии ее разви­тия, обсуждению вопросов рационализации производ­ства, решению разнообразных внешних и внутренних проблем.

Американские ученые продолжают ставить и разраба­тывать реальные проблемы менеджмента. Американская практика подбора руководящих работни­ков делает главный акцент на хорошие организаторские способности, а не на знания специалиста.[11]

3.5 Японская модель управления

За последние два десятилетия Япония заняла лиди­рующее положение на мировом рынке. На ее долю приходится 44,5% общей стоимости акций всех стран мира. И это притом, что население Японии составляет всего 2% от населения земного шара.

Одной из главных причин стремительного успеха Японии является применяемая ею модель менеджмента, ориентированная на человеческий фактор. При этом японцы рассматривают не одного человека (личность), как американцы, а группу людей.

Японцы выше других ставят социальные потребности (принадлежность к социальной группе, место работника в группе, внимание и уважение окружающих). Поэтому и вознаграждение за труд (сти­мулы) они воспринимают через призму социальных по­требностей.

В отличие от работников других стран, японцы не стремятся к безусловному выполнению правил, инструкций и обещаний. С их точки зрения, по­ведение менеджера и принятие им решений всецело за­висит от ситуации. Главное в управленческом процессе — это изучение нюансов обстановки, которые позволяют менеджеру принять правильное решение.

До развития в Японии капиталистического способа производства ей было присуще уравнительное вознагра­ждение за труд. Становление машинного производства потребовало разработки системы мотивации труда с учетом сложившегося стремления работников к уравниловке и личного вклада каждого из них. Выход был найден в разработке системы оплаты труда работников по выслуге лет.

Сильнейшим средством мотивации в Японии являет­ся «корпоративный дух» фирмы. В осно­ве его лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников.

Центральное место в оперативном управлении японского менеджмента занимает управление качеством. Во всех сферах японской экономики в настоящее время действуют группы (кружки) качества, в которые помимо рабочих включаются мастера и инженеры. Японская система управления качеством не дает сбо­ев. Это является результатом ее продуманности и простоты.

В начале 70-х гг. вице-президент автомобильной компании «Тойота» предложил систему организации труда «Канбан». Суть ее заключается в том, что на всех фазах производственного процесса отказались от производства продукции круп­ными партиями и создали непрерывно-поточное произ­водство.

В последнее время американские корпорации начали внедрять у себя нововведения, приведшие японские фирмы к значительному успеху.

Однако не все методы управления, используемые в Японии, приживаются на американской земле. Нельзя переносить одну модель менеджмента в экономику другой страны без уче­та ее специфических условий и, прежде всего, психоло­гических и социально-культурных факторов.

61) Условия формирования российской модели управления. Проблема выбора модели управления.

Рассмотрим развитие управления в нашей стране, как происходило становление отечественного менеджмента в условиях нашей экономики и политических изменений.

Управление политическими процессами в России имеет глубокие исторические корни. В этом направлении развивалась и теоретическая экономическая мысль от А.П. Ордин-Нащокина и И.Т. Посошкова до академиков А.И.Берга, В.М.Глушкова, Л.В.Канторовича, С.Г.Струмилина, В.С. Немчинова и современных исследователей, практическая деятельность глав государства от Петра I до В.И. Ленина, И.В. Сталина и сегодняшних реформаторов. Многие поколения российских ученых и практиков внесли свой заметный вклад в совершенствование системы управления экономикой.

Наибольший интерес представляют советский и постсоветский периоды, в которые произошло значительное развитие, как науки, так и практики управления.

Так, в 1917 – 1921 годы в нашей стране были сформированы основы управления социалистической экономикой. Основным теоретиком этого периода выступал В.И. Ленин. Его заслуги в деле становления теории и практики управления несомненны и могут быть сведены к следующим основным моментам:

· Сформулированы основные принципы управления социалистической экономикой;

· Решен ряд практических вопросов управления в масштабах отраслей и народного хозяйства в целом

· Начата подготовка специалистов в области управления.

С 1921 – 1941 годов наблюдалось интенсивное развитие отечественной теории и практики управления.

В 1924 году состоялась II Всесоюзная конференция по научной организации труда (НОТ), на которой закрепилось два сложившихся к тому моменту направления в НОТ.

Первое направление возглавил А.К. Гастев (1882-1941), руководивший созданным им в 1920 году Центральным институтом труда (ЦИТ). Основные идеи нашли отражение в «концепции трудовых установок», включавшей три взаимосвязанных направления: 1. Теория трудовых движений в производственных процессах и организации рабочего места. 2. Методика рационального производственного обучения. 3. Теория управленческих процессов, в соответствии с которой НОТ можно и нужно внедрять в любых условиях. Была выдвинута концепция «узкого места», с расшивки которого нужно начинать совершенствование управления.

Второе направление связано с именем А.А. Богданова (1873-1928). В своей работе «Тектология: (всеобщая организационная наука)» он исходил из того, что: 1. все виды управления имеют общие черты.

2. предметом организационной науки являются общие

организационные принципы и законы, по которым

протекают процессы организации во всех сферах

органического и неорганического мира, в работе

стихийных сил и сознательной деятельности людей.

А.А. Богдановым при анализе сущности организации высказана идея о необходимости системного подхода к ее изучению, а также ряд интересных идей о структурной устойчивости системы в ее условиях, об основных организационных механизмах: формирующем и регулирующем.

Идеи А.А. Богданова легли в основу работ О.А. Ерманского и П.М. Керженцева, смотревших на НОТ с позиций, несколько отличных от позиций цитовцев. Суть научной организации труда – это человек с его физиологическими, психологическими, социальными и другими особенностями. О.А. Ерманским была разработана теория рациональной организации труда и управления, основу которой составляет понятие психофизиологического оптимизма, т.е. максимума полезной работы на единицу затраченной энергии. Его основные взгляды нашли свое выражение в работе «Теория и практика рационализации».

Со смертью А.А. Богданова второе направление стало подвергаться все большей критике, а впоследствии было предано забвению.

Одна из важнейших разработок того периода – обоснование принципов управления производством, учитывающих особенности социалистической системы хозяйствования – централизацию и прямое управление производственно – хозяйственной деятельностью предприятий со стороны государственных органов.

Развитие управленческой мысли в этот период шло на фоне колоссального подъема народного хозяйства.

В период Великой Отечественной войны решались практические вопросы организации производства, перевода предприятий на выпуск военной продукции. В сжатые сроки был создан мощный военно-промышленный потенциал на Урале и в Сибири.

В период восстановления разрушенного войной хозяйства и образования мировой социалистической системы (1946 – 1953 гг.) закладывались основы теории и практики социалистического строительства не в одной отдельно взятой стране, а в рамках создававшегося мирового социалистического содружества.

В 1949 году был учрежден Совет Экономической Взаимопомощи.

Период с 1953 по 1965 гг. связан с именем Н.С. Хрущева и проводившимися им реформами. Это относится, в первую очередь, к пересмотру принципа сочетания отраслевого и территориального аспектов в управлении в части усиления последнего и образованию Советов народного хозяйства по территориальному принципу.

В 1967 году прошло Всесоюзное совещание по организации труда, на котором дана современная формулировка НОТ и выведены основные функции научной организации труда: экономическая, психофизиологическая, социальная.

В 1965 – 1985 годы, в период строительства развитого социалистического общества, именуемые в настоящее время «застойным периодом», сложилось несколько признанных научных управленческих школ, в том числе школа Московского инженерно – экономического института.

Период времени с 1965 года по настоящее время характеризуется проведением в стране трех реформ, направленных на совершенствование системы управления народным хозяйством. К ним относятся:

1. Реформа системы управления экономикой 1965 года. Ее начало было положено мартовским Пленумом ЦК КПСС по вопросам сельского хозяйства и сентябрьским Пленумом ЦК КПСС по вопросам промышленности. В решениях Пленумов говорилось о необходимости совершенствования всей системы управления, расширения самостоятельности предприятий и перехода от административных к экономическим методам управления. Большие изменения произошли в системе внутризаводского планировании предприятий. Вопросы управления народным хозяйством были подняты до уровня первостепенных государственных задач. В связи с развитием экономико-математических методов и использованием моделирования в экономике и управлении началась разработка теории оптимального функционирования экономики.

2. Реформа системы управления 1979 года. После реформирования системы управления 1965 года в первое время значительно улучшились показатели деятельности предприятий и народного хозяйства в целом. Однако в начале 70-х годов произошло ухудшение всех показателей, снижение реальных доходов населения. Причинами этого являются снижение самостоятельности предприятий, планирование «от достигнутого уровня», частые корректировки планов предприятий, использование затратного принципа ценообразования и т.д. В целях интенсификации экономики была предпринята вторая экономическая реформа, которая была нацелена на достижение высоких конечных народно-хозяйственных результатов, на повышение эффективности производства и качества работы. Большое внимание уделялось рациональному сочетанию отраслевого и территориального планирования и управления, разработке целевых комплексных программ. Тем не менее, реформа не принесла ожидаемых результатов. Не произошло интенсификации экономики, и о ней вскоре забыли. Ухудшение социально – экономического положения в стране продолжалось.

3. Ускорение социально – экономического развития 1986 года и переход к рыночным отношениям с 1991 года по настоящее время. Начало третьей реформы положил апрельский Пленум ЦК КПСС, который нашел выход из сложившегося положения в ускорении социально – экономического развития страны. Было принято решение о создании целостной системы управления. Была провозглашена новая научно – техническая, инвестиционная и структурная политика.

Перестройка, начатая Генеральным секретарем ЦК КПСС М.С. Горбачевым в 1986 году, не имела под собой твердой базы. Проводились лишь отдельные мероприятия, направленные на повышение темпов социально – экономического развития СССР. При этом был провозглашен курс на демократизацию жизни общества и создание к 1990 году целостной системы управления с новым хозяйственным механизмом.

К началу 1989 года дисбаланс государственного бюджета составил около 140 млрд. рублей. Размер денежной эмиссии достиг критической отметки. Объемы денежных накоплений населения в 5 раз превысил товарные ресурсы. В результате на некоторые виды продукции начали расти цены, усилилась инфляция.

Сложилась предкризисная ситуация. Снизились объемы промышленного и сельскохозяйственного производства. Прекратился рост реальных доходов. Развивался застой.

Действующая система управления стала преградой на пути интенсификации и научно – технического прогресса. Реформа не принесла ожидаемых результатов, произошло дальнейшее обострение кризиса.

В этот период произошли серьезные изменения в политической системе управления страной. Правительством была разработана программа постепенного перехода к регулируемому рынку. Она содержала положения о многообразии форм общественной собственности и государственном регулировании экономики.

Вскоре произошел распад СССР.

В российской Федерации развернулась дискуссия о механизме перехода к рынку. Комиссия под руководством академика С.С. Шаталина подготовила программу, получившую название «500 дней», в которой был намечен комплекс мероприятий, необходимых для перехода к регулируемому рынку. Эта программа рассматривалась как «шоковая терапия».

Начался процесс формирования рыночных отношений в России.

К основным мероприятиям, направленным на создание рыночного механизма управления, следует отнести:

· Разгосударствление собственности;

· Создание рыночных отношений на основе сочетания различных форм собственности;

· Создание нормативной базы, необходимой для становления и развития рыночных отношений в стране;

· Образование новых рыночных структур управления.

Был создан Государственный комитет РСФСР по управлению государственным имуществом. Некоторые министерства преобразованы в корпорации или холдинги, созданы коммерческие банки, биржи, фирмы и акционерные общества.

Процесс приватизации разделился на два этапа:

I этап – чековая (ваучерная) приватизация (1991 г. – 30 июня 1994 г.)

II этап – денежная приватизация (с 1 июля 1994 г. по настоящее время).

Формально предприятия перестали быть государственными. Но зачастую новая форма прикрывала старое содержание.

Приватизация, в ходе которой государственная собственность была разделена между множеством владельцев, явилась необходимым первым этапом и условием перехода к рыночной экономике. Для многих государственных предприятий первым шагом к приватизации явилось преобразование их в акционерные общества.

Для развития системы управления на основе рыночных отношений в стране создана законодательная база, приняты Гражданский кодекс РФ, законы «О несостоятельности (банкротстве)», «О банках и банковской деятельности» и др.

Несмотря на это, предотвратить спад производства, кризисные явления в экономике не удалось, так как было принято много ошибочных решений. Важнейшее из них – невмешательство правительства в экономику и экспортно-импортные операции.

Для настоящего, постперестроечного периода характерно:

· Игнорирование сложившегося хозяйственного механизма, в том числе системы управления, их, по существу, разрушение, а не реформирование;

· Формальный подход к использованию зарубежных моделей управления;

· Отсутствие целей, стратегии и тактики государственного управления и государственной национальной политики;

· Капитализация экономики по американскому образцу;

· Замена государственного управления государственным регулированием;

· Приоритет ведомственных и местнических интересов над народно – хозяйственными;

· Отказ от оценки принимаемых решений с позиций народно – хозяйственной эффективности.

Основные изменения, способные коренными образом переломить сложившуюся ситуацию, предстоит произвести в ближайшие годы. При этом одним из ведущих механизмов, способствующих формированию эффективной системы хозяйствования в России, является менеджмент.

62) Субординация, реординация, координация как модели управления.

Управление задает отношения субординации (упорядочение сверху вниз), координации (упорядочение горизонтально) и реординации (упорядочение снизу вверх).

Отношения координации, направленные на достижение согласованности их действий с целью успешного решения задач, поставленных перед объектом управления. Отношения координации складываются не только между отдельными исполнителями, но и между различными подразделениями одного и того же объекта.

Модель координации (с лат. означает сорасположение) – это модель управления, при которой осуществляется горизонтальное упорядочивание, а стороны части и элементы одной и той же социальной общности характеризуется тождеством между собой и равновеликостью. Например: взаимоотношения людей в составе семьи, взаимоотношение семей в составе наций. Координация подразумевает горизонтальное взаимодействие элементов одной системы, или различных систем, которое характеризуется равными возможностями и равными воздействиями.

Координация используется для обеспечения синхронизации деятельности и взаимодействия различных частей организации. Координация представляет собой процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Координация обеспечивает целостность, устойчивость организаций.

Чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависимость подразделений, тем больше необходимость в координации.

По своему характеру координационная деятельность бывает:

· превентивная, т. е. направленная на предвидение проблем и трудностей;

· устраняющая, т. е. предназначенная для устранения перебоев, возникающих в системе;

· регулирующая, т. е. направленная на сохранение существующей схемы работы;

· стимулирующая, т. е. направленная на улучшение деятельности системы или существующей организации даже при отсутствии конкретных проблем.

Наряду с согласованием деятельности подразделений предприятия координация также повышает надежность взаимодействия с внешней средой.

Координационная деятельность осуществляется с помощью определенных механизмов, среди которых различают такие, как: неформальная непрограммируемая, программируемая безличная, программируемая индивидуальная и программируемая групповая координация. Для осуществления координации предприятия могут использовать один или несколько таких подходов (механизмов).

Неформальная непрограммируемая координация. Часто координация осуществляется добровольно, неформально, без предварительного планирования со стороны предприятия, поскольку практически невозможно предвидеть, запрограммировать или взаимоувязать всю деятельность. Поэтому организации в какой-то мере полагаются на добровольную координацию со стороны своих сотрудников.

Неформальная координация строится на взаимопонимании, общих установках и психологических стереотипах, диктующих необходимость совместной согласованной работы и взаимодействия. Имеется ряд условий, соблюдение которых должно повысить эффективность добровольной координации. Такими условиями, в частности, являются:

· работник должен знать свои задачи и задачи подразделения;

· работнику следует четко представлять, что от него требуется;

· работник должен чувствовать себя частью организации и считать своими стоящие перед ней задачи.

Часто такая причастность является результатом тщательного отбора и ориентации работников. С увеличением размера предприятия, существенными изменениями кадрового состава неформальную координацию необходимо заменить на программируемую. Вместе с тем ни одно предприятие не сможет функционировать без проведения (в той или иной форме) добровольной координации.

Программируемая безличная координация. Руководитель может применить стандартные методы и правила работы. Можно существенно сэкономить время, если установить способ решения часто повторяющихся проблем координации в форме процедуры, плана или курса действий. Примером такого подхода могут служить предельные сроки выполнения планов. Запрограммированные методы безличной координации используются на средних и крупных предприятиях и почти всеми малыми организациями.

Индивидуальная координация. Работники не всегда одинаково понимают задачи и направления работы. Каждый интерпретирует их так, как ему это представляется. Применительно к таким различиям используются два подхода к индивидуальной координации. Первый подход связан с тем, что координацией, как правило, занимается руководитель, которому подчинены как минимум два подразделения. Он оценивает ситуацию и использует свое влияние для того, чтобы подразделения разрешили общую проблему. Если это не удается, он использует свои полномочия и устанавливает процедуру будущего взаимодействия. В той мере, в какой решение рассматривается как справедливое и реальное, оно снимает проблему координации.

Второй подход - деятельность специально назначенного координатора. В особенно трудных областях работа по координации настолько обширна, что возникает необходимость учредить отдельную должность. Например, руководитель по продукту или руководитель проекта. Этот подход используется не часто, но в определенных случаях может оказаться эффективным.

Групповая координация. Вопросы координации можно также решать на совещаниях групп - будь то регулярно заседающие комитеты или специально создаваемые комиссии. В ходе обсуждения должны учитываться и личные предпочтения, и групповые интересы, и задачи организации. На основе этих обсуждений принимаются согласованные решения. Комиссии часто являются единственным средством координации различных функций предпринимательства, объединения руководителей, работающих в разных подразделениях. Здесь происходит полезный обмен мнениями, принимаются решения, касающиеся нескольких отделов. Каждый может высказать свое мнение по принимаемому решению, но никто не может принять его самостоятельно, не учитывая мнения своих коллег.

Отношения субординации — отношения администрирования, распорядительства, с одной стороны, и исполнительства, подчиненности, с другой. Отношения субординации складываются как между руководителями и исполнителями, так и между руководителями различных уровней.

Модель субординации (от лат. - соподчинение) – это модель социального управления, при которой осуществляется вертикальное упорядочивание одним из элементов деятельности других. Этот элемент является ведущим, определяющим начало деятельности остальных.

Особенность субординации заключается в том, что взаимодействие реализуется не только в одностороннем порядке, сверху – вниз, но и в обратном порядке, как возможность взаимодействия снизу – вверх. При субординационных взаимодействиях объект не является пассивным, его действия оказывают значительное влияние на деятельность субъекта. Однако объект всегда подчинен субъекту и не может выступать в данной системе в качестве субъекта.

Субординация указывает на приоритет общих интересов, общих целей над частными, на их взаимосвязь и соподчиненность.

В государственной службе субординация – это система должностного подчинения, основанная на правилах служебной дисциплины.

Отношения субординации обусловлены социальным статусом собеседников и административно-правовыми нормами. Эти отношения характеризуются строгим подчинением младшего по чину или положению старшим, соблюдением правил служебной дисциплины. Руководитель принимает решения, обязательные для подчинённого.

Отношения субординации приобретают характер линейный или функциональный.

При линейных отношениях у каждого руководителя может быть несколько подчиненных, но каждый подчиненный имеет непосредственно только одного руководителя.

Что касается функциональных отношений, то подчинение работника (или сектора) может осуществляться нескольким руководителям одновременно, причем каждый из этих руководителей ведает каким-то специфическим, функциональным вопросом, осуществляет руководство специфической функцией. Если, скажем, из того или иного отдела министерства направляется решение в соответствующий функциональный отдел областного управления, то здесь имеет место функциональное управление.

Смешанный тип — наиболее рациональный тип управленческих отношений. Правда, здесь возникает опасность дублирования и несогласованности в действиях различных отделов. Выход состоит в том, чтобы единоначальник и его штаб умело организовали координацию работы отделов с тем, чтобы исключить дублирование, смешение функций.

Субординационная модель управления должна выстраиваться в соответствии с нуждами предприятия.

Отношения реординации - одна из организационно-технических форм человеческих взаимодействий, наряду с субординацией и координацией, проявляющаяся в вертикальном упорядочении снизу вверх (управляемый предпринимает организационные действия, на которые обязан реагировать управляющий, например, вносит предложение, подает жалобу, отказывается выполнять распоряжение ввиду его незаконности и т. д.).

Дата добавления: 2015-04-29