Методика проектирования организационных структур

Методика проектирования организационных структур.

ТЕМА 9. ОБОБЩЕННАЯ МЕТОДИКА ПРОЕКТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ

На основе приведенного анализа существующих подходов к проектированию (совершенствованию) оргструктур и методик, сочетающих подходы, и использующих различные методы, разработана обобщенная методика проектирования организационной структуры (рис. 5.13), которая может быть использована для разработки частных методик для конкретных предприятий (организаций).

В приведенной на рис. 5.13 обобщенной методике проектирования оргструктур предусматривается возможность использования разных методов и моделей и выбор метода с учетом конкретных условий и предпочтений ЛПР. В методике используется сочетание системно-целевого и функционально-технологического подходов.

Традиционно совершенствование системы управления и ее оргструктуры начинают с обследования существующей (или аналогичных) систем управления (так, например, осуществлялась корректировка оргструктуры при внедрении АСУ). При этом преобладал нормативно-функциональный подход, и результатом являлась, в основном, корректировка численности и состава подразделений аппарата управления. При существенных преобразованиях предприятия, переходе к новой организационно-правовой форме, значительных изменениях во взаимоотношениях предприятия со средой в условиях внедрения рыночных принципов экономики и т. д., необходимо не только принимать решения по корректировке собственно оргструктуры, но и проводить анализ влияния тех или иных функций, выполняемых подразделениями оргструктуры, на достижение целей предприятия в новых условиях.

Поэтому в рассматриваемой обобщенной методике в качестве первого этапа предлагается принять не этап обследования (хотя он тоже предусмотрен и может выполняться параллельно), а этап разработки концепции развития (создания) объекта управления и его системы управления (этап 1). При разработке концепции должны быть решены вопросы о роли оргструктуры, выборе ее формы, о принципах проведения преобразований (например, может быть принят так называемый "нулевой" вариант, при котором предусматривается по возможности минимальное сокращения численности, что может потребоваться при предоставлении производственным подразделениям большей самостоятельности и уменьшения степени централизации управления) за счет переориентации высвобождающихся сотрудников на новые функции (например, связанные с изменением взаимодействия предприятия со средой: маркетинг, анализ факторов, влияющих на функционирование предприятия и т. п.).

Основными методами, которые могут использоваться при разработке концепции, являются методы активизации интуиции и опыта специалистов: различные формы мозговой атаки (создание комиссий, обсуждение на директоратах, ученых и научных советах и т. д.), подготовки вариантов концепции в форме сценария. В необходимых случаях, особенно при проектирования новых предприятий могут быть использованы методы организации сложных экспертиз, кластерного анализа факторов.

После разработки концепции может быть проведено обследование существующей или аналогичных систем управления (этап 2). Обследование может проводиться параллельно с разработкой концепции, особенно, если ЛПР испытывают затруднения при выполнении этапа 1.

При обследовании обычно использовались архивный (на основе анализа документов существующей системы управления) и опросный (путем анкетирования или интервьюирования работников аппарата управления) методы. В обоях случаях и при сочетании подходов представления, получаемые о системе управления, отражают мнения (зафиксированные в документах или высказываниях в устной форме) о ней работников аппарата управления.

Однако опыт таких обследований показал, что они связаны не только со значительными затратами труда и времени, не только с плохой согласованностью результатов обследования, получаемых разными исследователями, но и с тем, что результаты обследования отражают мнения работников аппарата управления данной организации, т. е. заинтересованных лиц, и это является основным недостатком архивного и опросного методов. Дело в том, что при локальном анализе функций всегда можно обосновать их полезность, а исследование иерархических структур показывает, что выделенные ветви имеют тенденцию к самосохранению, т. е. при создании новых подразделений (или должностей) следует иметь в виду, что они будут стремиться искать себе работу, повышать значимость своих функций.

Учитывая недостатки пассивных методов обследования (архивного и опросного), о которых говорилось выше, может быть использован активный подход к обследованию, основанный на принятой концепции, а в дальнейшем обследование может уточняться после формирования структуры целей и функций системы управления с использованием автоматизированной процедуры обследования, базирующейся на полученной структуре функций. Эта структура, помогающая организовать опрос, как бы накладывается на существующую систему управления и ее оргструктуру и выявляется возможность выполнения этой оргструктурой функций, включаемых в структуру ЦФ. При проведении активного обследования могут использоваться верхние уровни структуры целей, когда ее разработка полностью не завершена; в свою очередь, обращение к результатам обследования может помочь в формировании нижних уровней этой структуры.

Таким образом, этапы 1, 2 и 3 взаимосвязаны между собой и могут выполняться параллельно (рис. 5.13).

Этапы 3 и 4 (рис. 5.13) аналогичны этапам 1 и 2 методики формирования и анализа структур ЦФ, приведенной на рис. 4.21, но с большей детализацией функций, поскольку их надо связать с конкретными исполнителями.

На практике обычно при применении комплексной методики, иллюстрированной рис. 4.21, структура целей и функций формируется до 3-го - 4-го уровней, т. с. до уровня укрупненных функций, а при выполнении рассматриваемого этапа осуществляется детализация структуры по ветвям до 6-го - 7-го уровня. При выполнении этапа 4 подэтап 2.2 рис. 4.21 можно не выполнять (в данном случае форма структуры не важна, важна только полнота состава функций), и этот подэтап заменяется подэтапом распределения функций между уровнями системы управления (стратами, компонентами эшелонированной структуры), число и вид которых зависит от конкретных условий и определяется на этапе разработки концепции оргструктуры.

Получив множество детализированных функций после выполнения этапов 3 и 4, в принципе можно перейти к формированию и анализу вариантов оргструктуры, принимая различные способы оценки трудоемкости функций (от экспертной до нормативной), ища "меры близости" между ними для объединения в подразделения оргструктуры или распределяя функции по подразделениям существующей (либо предлагаемых вариантов) оргструктуры (этап 6).

Однако для крупных предприятий и организаций (или при создании новых) целесообразно предварительно разработать модели, на основе которых можно уточнить трудоемкость выполнения функций, затраты на организацию их выполнения и др. характеристики, необходимые для формирования и оценки вариантов оргструктуры, т. е. перейти к выполнению этапа 5.

Возможные методы моделирования охарактеризованы выше. При проектировании новых предприятий иаиболее предпочтительными из этих методов являются имитационное динамическое моделирование и анализ организационно-технологических процедур.

Наибольшую сложность при разработке ИДМ применительно к моделированию характеристик оргструктуры представляет определение показателей, оценивающих объем работ, степень их сложности, для чего используются нормативы, среднестатистические данные и экспертные оценки, а их сочетание повышает объективность результатов моделирования по сравнению с чисто экспертными методами оценки и характеристик оргструктуры.

Имитационное динамическое моделирование сочетает удобный для человека графический язык формирования диаграммы причинно-следственных связей и развитые программные средства для анализа уравнений ИДМ и является по сути методикой перевода словесного описания в формальную математическую модель.

Однако процесс формирования и анализа ИДМ трудоемок и требует участия специалистов различных областей знаний.

Кроме того, экспериментальные применения этого вида моделирования для предприятий и организаций небольшого объема (в т. ч. малых вузов и относительно небольшого предприятия печатных плат) показали, что для такого вида объектов оно является избыточным и получаемые результаты иногда довольно тривиальны.

Формирование и анализ организационно-технологических процедур подготовки и реализации управленческих решений (ОТП) позволяет наиболее точно из всех подходов к моделированию отразить процессы в существующей системе управления (или проектные варианты выполнения функций в создаваемой системе) и оценить трудоемкость их реализации, затраты и другие показатели, влияющие на выбор варианта оргструктуры. Однако процесс формирования этих процедур весьма трудоемок. Поэтому для реализации функционально-технологического подхода полезно разрабатывать автоматизированные процедуры моделирования ОТП (для действующих предприятий) или языки автоматизации моделирования (ЯАМ) ОТП (для вновь создаваемых предприятий).

При совершенствовании существующих оргструктур иногда достаточно применения экспертных методов с использованием в качестве экспертов групп, сформированных с учётом закономерности коммуникативности (т. е. пространства сложной среды).

Экспертный опрос можно организовать в несколько этапов: вначале опросить сотрудников существующей системы управления, положив в основу опросных анкет структуру целей и функций, разработанную при выполнении этапов 3 и 4; затем отобрать из этих анкет функции, касающиеся непосредственно подведомственных подразделений и составить опросные анкеты для этих подразделений, с тем чтобы они оценили необходимость (или степень) централизованного регулирования по этим функциям; одновременно отобрать из положений о подразделениях аппарата управления взаимосвязи между ними и представить их для взаимной оценки; из полученных результатов опроса отобрать разногласия в оценках и их предъявить уководству предприятия (комиссии ЛПР) для принятия решений об устранении дублирования функций, о согласовании точек зрения разных подразделений аппарата управления и их - с мнениями производств и цехов. При принятии этих решений можно учесть опыт других предприятий, отраженный в различных источниках НТИ, и требования НПД.

Если после проведения согласования не удается получить согласованные мнения, то по функциям, по которым остаются разногласия, можно сформировать и проанализировать ОТП. Для отбора разногласий, получения суммарных оценок трудоемкости, выявления взаимосвязей разрабатываются автоматизированные процедуры.

Последний этап - формирование вариантов оргструктур и выбор наилучшего (этап 6). При его выполнении необходимо сгруппировать функции управления таким образом, чтобы распределить их по подразделениям оргструктуры, создаваемым (или существующим) для их выполнения.

В случае проектирования новых предприятий рекомендуется вводить меры связности ("меры близости") функций и сформировать подразделения на основе выбранных принципов связности. При оценке связности можно использовать экспертные процедуры, теорию графов, классификационный подход. Такие подходы весьма трудоемки и сложно доказывать правомерность и объективность выбора "мер близости".

В случае корректировки существующей организационной структуры обычно за основу берут существующую оргструктуру, распределяют по ее подразделениям новые функции (рис. 5.12), выявляют функции, не выполняемые существующими подразделениями (обозначены на рис. 5.12 знаком "-"), уточняют положения о подразделениях или при необходимости изменяют наименования подразделений, делят перегруженные подразделения, пересматривают распределение подразделений по подчиненности заместителям директора.

Такой подход в принципе можно применить и при создании новых предприятий, формируя варианты их организационной структуры на основе анализа действующих предприятий и рекомендаций, накопленных в теории разработки оргструктур, и в частности, можно выбрать вид оргструктуры, используя сведения о видах оргструктур (линейная, функциональная, программно-целевая, матричная), предложить варианты оргструктуры, распределить функции по подразделениям оргструктуры.

Идея распределения функций по подразделениям варианта оргструктуры иллюстрируется на рис. 5.14.

В состав этапа 6 должен входить также подэтап сравнительного анализа вариантов оргструктуры с точки зрения ее формы.

Организационная структура создается для того, чтобы руководитель мог сохранять целостное представление о системе управления. Для обеспечения этого оргструктура должна обладать рядом требований):

подразделения оргструктуры должны обеспечивать выполнение всех необходимых функций управления;

расчленение на каждом уровне должно быть соразмерным, а выделенные частя логически независимыми; исследования показали, что равномерно структурированные системы обладают большей целостностью и устойчивостью;

число уровней во всех ветвях должно быть одинаковым (вытекает из предыдущего требования, но выделено в силу его особой значимости для организации эффективного управления);

признаки декомпозиции (структуризации) в пределах одного уровня (или, по крайней мере, узла) должны быть едиными; это обеспечивает лучшую управляемость;

в структуре не должно быть так называемых "вырожденных" ветвей, т. е. ветвей, которые не расчленены хотя бы на 2 составляющих, поскольку в противном случае подчиненные друг другу неразветвленные ветви практически дублируют друг друга, снижая эффективность системы управления;

число уровней иерархии и число компонентов в каждом узле должно быть (в силу гипотезы Миллера или числа Колмогорова) К = 7 ± 2; невыполнение этого требования затрудняет принятие решений; содержательно требования этой гипотезы можно объяснить ограничением возможностей оперативной памяти человека, его способностью анализировать в оперативной памяти не более 7 ± 2 составляющих и связей между ними (порядка 140). Исследования оргструктур крупных корпораций в США показали целесообразность даже нижней границы - 5.

Приведенные требования не всегда совместимы (что связано с особенностями конкретных организаций), и на практике нужно искать компромиссы. Однако по возможности следует стремиться к их выполнению и сравнивать предлагаемые варианты оргструктуры с точки зрения выполнения этих требований.

Особое внимание следует обращать на сравнительный анализ оргструктур с точки зрения обеспечения целостности и устойчивости, с одной стороны, и предоставления свободы в проявлении инициатив работникам предприятия, с другой, т. е. оценке вариантов оргструктуры с точки зрения централизации-децентрализации управления.

ТЕМА 10. МЕТОД СТРУКТУРИЗАЦИИ ЦЕЛЕЙ

1. Метод структуризации целей.

2.

1. Метод структуризации целей.

В настоящих рекомендациях под системой управления (СУ) промышленным предприятием (ПП) понимается совокупность органов управления, реализующих определенными методами функции управления в целях создания условий для достижения главной цели деятельности предприятия.

Главной целью деятельности ПП являются удовлетворение потребностей населения, народного хозяйства, обороны страны и экспорта в продукции и услугах.

Объектом управления в СУ ПП являются процессы исследования, проектирования, производства, обращения, реализации и эксплуатации продукции, а также технические, организационные, социальные элементы этих процессов.

В СУ ПП следует обеспечивать рациональное сочетание целевого, функционального и линейного управления.

Целевое управление представляет собой организацию и координацию деятельности подразделений ПП в целях достижения ими таких результатов, которые обеспечивали бы выполнение конечных целей ПП.

Функциональное управление представляет собой реализацию специализированной управленческой деятельности, обособившейся вследствие разделения и координации управленческого труда.

Сущность организации функционального управления состоит в выделении совокупности обособившихся видов управленческого труда, представляющих собой конкретные функции управления, и обеспечении их выполнения.

Линейное управление представляет собой всю управленческую деятельность руководителя, в процессе которой он реализует право принятия окончательных решений по отношению к подчиненным ему подразделениям и работникам, за результаты деятельности которых он несет полную ответственность.

При реализации каждого из видов управления – целевого, функционального и линейного – выполняется полный управленческий цикл, который включает в себя следующие общие функции управления: прогнозирование и планирование, организацию работы, координацию и регулирование, активизацию и стимулирование, контроль, учет и анализ.

При построении СУ ПП целесообразно формировать:

целевые подсистемы управления;

функциональные подсистемы управления;

подсистемы линейного управления;

подсистемы обеспечения управления.

Состав целевых подсистем следует устанавливать в соответствии с основными областями и целями деятельности ПП.

Рекомендуется следующий типовой состав целевых подсистем:

управление выполнением плана производства и поставок продукции;

управление качеством продукции;

регулирование затрат и управление ресурсами;

управление развитием производства и совершенствованием управления:

управление социальным развитием трудового коллектива;

управление охраной окружающей среды.

Состав функциональных подсистем следует устанавливать в соответствии с перечнем конкретных функций управления.

Рекомендуется следующий типовой состав функциональных подсистем:

перспективное и текущее технико-экономическое и социальное планирование;

управление стандартизацией;

управление технической подготовкой производства;

организация производства (основного, обеспечивающего и обслуживающего);

управление технологическими процессами;

оперативное управление производством;

управление метрологическим обеспечением производства;

технический контроль и испытания;

управление трудом и заработной платой;

управление кадрами;

управление творческой деятельностью трудового коллектива;

управление материально-техническим снабжением;

управление сбытом продукции;

управление гарантийным ремонтом и обслуживанием;

управление капитальным строительством;

управление финансовой деятельностью;

учет и отчетность;

экономический анализ.

Для организации выполнения конкретных функций управления может быть рекомендовано следующее их расчленение на более детальные процессы управления:

Конкретная функция – специальная функция (часть конкретной функции) – задача (часть специальной функции) – процедура (часть задачи) - работа (часть процедуры) и т.д.

В подсистему линейного управления целесообразно включать генерального директора (директора) ПП, главного инженера и его заместителей, начальника производства и его заместителей, руководителей подразделений основного производства.

Состав подсистем обеспечения управления устанавливается исходя из необходимости обеспечения правомочности, обоснованности, достоверности и своевременности управления ПП.

Рекомендуется следующий типовой состав подсистем обеспечения управления:

правовое обеспечение управления;

информационное обеспечение управления;

организация и ведение нормативного хозяйства;

делопроизводство;

оснащение ПП техническими средствами управленческого труда.

Состав подсистем СУ конкретного ПП может быть изменен в соответствии с его спецификой (масштабом ПП. Его специализацией, характером выпускаемой продукции и др.).

Для перехода от типового состава подсистем к конкретному могут использоваться следующие способы:

деление подсистем;

объединение подсистем;

выделение отдельных блоков из разных подсистем и объединение в отдельную автономную подсистему;

выделение блока из целевой подсистемы и перевод его в состав функциональных подсистем;

изменение наименований подсистем;

изменение последовательности (приоритета) подсистем;

ввод новых подсистем;

изъятие подсистем.

При формировании конкретного состава подсистем используются как отдельные способы, так и определенные их совокупности.

Рациональное сочетание целевого, функционального и линейного управления обеспечивается матричной структурой системы управления ПП путем формирования в ней специальных функций и задач управления, однородных по целевой направленности и функциональной специализации. Схема матричной структуры системы управления ПП пердставлена на рисунке.

В СУ ПП следует формировать одноцелевые специальные функции, направленные на достижение основных целей деятельности одной целевой подсистемы, и многоцелевые специальные функции, направленные на достижение основных целей деятельности нескольких или всех целевых подсистем.

Рациональное сочетание целевого, функционального и линейного управления следует обеспечивать координацией работы целевых и функциональных звеньев и линейных руководителей на каждом уровне управления.

По каждой подсистеме целесообразно назначать руководителя, головной орган и, при необходимости, подразделения-соисполнители.

По каждой специальной функции и задаче также целесообразно назначать главное подразделение (ответственный исполнитель) и, при необходимости, подразделения-соисполнители (соисполнители).

Головные органы по функциональным подсистемам и подсистемам обеспечения управления назначаются из числа функциональных подразделений. Руководителями функциональных подсистем и подсистем обеспечения управления, как правило, следует назначать руководителей соответствующих функциональных подразделений.

Головными органами целевых подсистем назначаются функциональные подразделения или специально создаваемые подразделения для целевого управления.

Руководителями целевых подсистем, как правило, следует назначать заместителей генерального директора (директора) ПП, главных специалистов и заместителей главного инженера.

Целесообразно, чтобы руководителем подсистемы линейного управления являлся генеральный директор (директор) ПП.

Деятельность руководителя подсистемы и головного подразделения по подсистеме по достижению целей подсистемы целесообразно регулировать положениями либо дополнять штатные положения об этих органах соответствующими разделами.

Целевая подсистема представляет собой часть системы управления, воздействующей на объект управления в СУ в целях создания условий для достижения одной из основных целей деятельности ПП.

Основными элементами целевой подсистемы являются:

цели управления в подсистеме;

показатели и критерии эффективности управления в подсистеме;

специальные функции и задачи управления в подсистеме;

организация управления в подсистеме;

комплекс НТД, регламентирующих управление в подсистеме.

Построение системы целей управления в подсистеме осуществляется в следующей последовательности:

выбор и описание объекта управления в подсистеме;

декомпозиция объекта управления;

установление набора показателей, характеризующих объект управления в подсистеме;

определение целей управления в подсистеме.

Для описания объекта управления в подсистеме выбирается набор понятий, характеризующих объект управления в СУ (т.е. процессы исследования, проектирования, производства, обращения, реализации и эксплуатации, а также технические, организационные, социальные элементы этих процессов) с точки зрения данной подсистемы (данной основной области деятельности ПП).

Декомпозиция объекта управления в подсистеме осуществляется последовательно от общего к частному в виде иерархической системы его элементов до тех пор, пока элементы нижнего уровня иерархии не смогут быть описаны конкретными технико-экономическими показателями.

Цели управления в подсистеме представляют собой то состояние объекта управления, которое необходимо достигнуть. Они могут быть выражены в виде конкретных значений показателей, характеризующих объект управления, или тенденций изменения этих показателей.

Для каждой из целей управления в подсистеме следует сформировать критерий, отражающий степень ее достижения.

Критерии могут иметь различные формы выражения:

альтернативная форма - достигнут или не достигнут показатель;

относительная форма – процент или степень достижения показателя;

абсолютная форма - разность между фактически и заданным значениями показателя.

Для оценки эффективности управления в подсистеме и целям целесообразно формировать обобщающие показатели.

Состав специальных функций управления в целевой подсистеме устанавливается путем выявления всей управленческой деятельности, в том числе технического, экономического, организационного, социального и идеологического характера, обеспечивающей условия функционирования ПП, необходимые для достижения целей подсистемы.

Эта деятельность должна быть направлена на поддержание или улучшение состояния элементов производства (предметы труда, средства труда, собственно труд) на всех стадиях процесса производства (подготовка производства, производство, сбыт, на всех стадиях жизненного цикла продукции, для всех уровней производственной и организационной структуры ПП, для всех периодов планирования).

Функциональная подсистема представляет собой часть системы управления, реализующую одну из конкретных функций управления ПП.

Основными элементами функциональной подсистемы являются:

цели управления в подсистеме;

показатели и критерии управления в подсистеме;

специальные функции и задачи управления в подсистеме;

организация управления в подсистеме;

комплекс нормативно-технических документов (НТД), регламентирующих управление в подсистеме.

Для описания объекта управления в подсистеме выбирается набор понятий, характеризующий, в соответствии со специализацией подсистемы, состояние элементов производства (предметы труда, средства труда, труд) на стадиях исследования, проектирования, производства, обращения, реализации и эксплуатации продукции.

Для одних функциональных подсистем (управление технической подготовкой производства, управление кадрами, управление материально-техническим снабжением и т.д.) в качестве объекта управления выбираются понятия, характеризующиеся отдельные элементы производства, для других (перспективное и текущее технико-экономическое и социальное планирование, учет и отчетность, экономический анализ и т.д.) набор понятий должен характеризовать всю систему элементов производства.

Целью управления в подсистеме является поддержание (улучшение) показателей, характеризующих объект управления в подсистеме.

Критериями эффективности управления в функциональной подсистеме является степень выполнения заданных технико-экономических показателей, характеризующих влияние данной подсистемы на конечные показатели деятельности ПП.

При определении состава специальных функций и задач подсистемы необходимо исходить из двойственного характера деятельности, выполняемой в рамках функциональной подсистемы. Деятельность первого вида направлена на создание необходимых условий для эффективного протекания производственного процесса. (Например, в функциональной подсистеме «Материально-техническое снабжение» к такой деятельности относится: определение потребности ПП в материалах, заключение договоров с поставщиками, доставка материалов на склад и их хранение и т.д.). Она характерна для исполнителей и соисполнителей при реализаци задач, входящих в специальные функции.

К деятельности второго вида можно отнести реализацию управленческого цикла по отношению к деятельности первого вида (Например, планирование работ по материально-техническому снабжению, их контроль, учет, анализ, организация и т.д.). Этот вид деятельности, в основном, характерен для руководителей подсистем, ответственных исполнителей по специальным функциям.

Головным подразделением по функциональной подсистеме целесообразно назначать подразделение ПП, в функциональные обязанности которого входит выполнение большинства специальных функций управления, а также организация и координация их выполнения другими подразделениями ПП.

Этими же правилами следует руководствоваться при определении головного подразделения по специальной функции и задаче управления.

Руководителем функциональной подсистемы целесообразно назначать непосредственно начальника головного подразделения по подсистеме.

В качестве подразделений-соисполнителей по специальным функциям и задачам управления в функциональной подсистеме следует назначать подразделения ПП, которые либо самостоятельно выполняют большую часть работ по специальной функции или задаче управления, либо являются необходимым согласующим звеном при реализации работ по этим функциям и задачам управления.

Функции и задачи управления линейных руководителей следует определять для каждого уровня управления.

Функции и задачи управления каждого линейного руководителя целесообразно устанавливать на основе анализа его долевого участия в реализации специальных функций и задач управления СУ ПП.

При определении долевого участия линейных руководителей в выполнении специальных функций и задач управления целесообразно исходить из следующих положений:

на уроне управления ПП – руководителям следует ориентироваться преимущественно на решение важнейших технических, экономических и социальных вопросов, определяющих конечные результаты производственно-хозяйственной и социальной деятельности, а также на перспективы развития ПП.

на уровне управления производственной единицей предприятия, производством и цехом – руководителям следует ориентироваться преимущественно на организацию ритмичного выполнения производственных заданий и выпуск продукции в установленных номенклатуре и качестве, на эффективное использование имеющихся производственных ресурсов и основных производственных фондов, а также на повседневное решение вопросов социальной жизни коллектива;

на уровне производственного участка, бригады – руководителю следует ориентироваться преимущественно на повседневное выполнение и перевыполнение производственных заданий, внедрение передовых методов организации труда, обучение рабочих передовым методам и приемам труда, повышение его качества, соблюдение трудовой и технологической дисциплины, а также на содержание в исправности технологического оборудования, оснастки и инструмента.

Организационно-нормативной основой подсистемы линейного управления являются положения в соответствующих структурных подразделениях и их руководителях и должностные инструкции, а также документы СУ ПП, в которых регламентирован порядок выполнения задач линейных руководителей.

При проектировании и функционировании системы управления ПП необходимо учитывать взаимодействие подсистем. Можно выделить три вида взаимодействия подсистем:

взаимодействие целевых подсистем между собой;

взаимодействие функциональных подсистем между собой;

взаимодействие целевых, функциональных подсистем и подсистемы линейного управления.

Во взаимодействии целевых подсистем можно выделить две формы:

устанавливается приоритетность одних целей деятельности ПП по отношению к другим и, соответственно, результаты деятельности одних подсистем подчиняются результатам деятельности других (Например, цели подсистем развития производства при переходе на выпуск новой продукции подчиняются целям подсистемы управления качеством). Эта форма характерна для тех случаев когда одна из целей является определяющей, а другие выступают в качестве ее достижения;

решение принимается при совокупном одновременном рассмотрении тенденции изменения взаимосвязанных целей в конкретных производственно-хозяйственных ситуациях, исходя из технико-экономической политики ПП на данный момент и на основе оптимизационных расчетов (Например, решение проблемы повышения качества продукции, которое может привести к повышению себестоимости).

Взаимодействие функциональных систем между собой проявляется при реализации специальных функций и задач управления в рамках целевой подсистемы в форме выполнения каждой подсистемой специализированных работ, что определяет ее долевое участие в реализации специальных функций и задач управления.

Взаимодействие целевых, функциональных подсистем и подсистемы линейного управления также проявляется при реализации специальных функций и задач управления и выражается в их долевом участии при выполнении работ. При этом органы целевого управления осуществляют работы по планированию, учету, контролю, анализу и т.д. показателей деятельности подразделений, влияющих на конечные результаты целевых подсистем. Органы функционального управления осуществляют выполнение специальных функций и задач, а органы линейного управления – согласование вопросов, исходя из целей, стоящих перед производственными подразделениями.

Дата добавления: 2015-04-29