Стратегическое положение

Матрица Джи-И-Маккензи

Более широкие возможности для выбора стратегических маркетинговых решений на корпоративном уровне пред­ставляет многомерная матрица Джи-И-Маккензи («привлекательность рынка/стратегическое положение предприятия»). Она позволяет принимать более дифференцированные стратегические маркетинговые решения по эффективному ис­пользованию потенциала предприятия в зависимости от различных уровней привлекательности рынка (рис. 5.2)/

	Сильное	Слабое
Высокая	«Оптимизировать»	«Усилить или удержать»
Привлекательность рынка
«Извлекать полную выгоду»	«Уходить»
Низкая

Рис. 5.2. Матрица Джи-И-Маккензи

Эту матрицу предложила компания McKinsey, усовершен­ствовав матрицу БКГ в ходе реализации проекта, выпол­нявшегося по заказу General Electric. (Отсюда и ее название: Джи-И-Маккензи.) Она значительно увеличивает число факторов, участвующих в оценке, охватывает средний уро­вень хозяйственных зон. Делает возможным использовать ее в условиях нестабильного развития.

Показатель «привлекательность рынка» (хозяйственного направления) определяется набором различных факторов. К их числу можно отнести:

• размер рынка и возможности его роста;

• норма прибыли;

• уровень цен;

• состояние конкуренции;

• барьеры выхода на рынок;

• социальная роль;

• правовые ограничения и др.

Количественная оценка привлекательности рынка по ме­тодике Ансоффа рассчитывается следующим образом:

Привлекательность рынка = Перспектива роста ´ Перс­пектива рентабельности ´ Перспектива стабильности.

Перспектива будущего роста оценивается с помощью про­гноза экономических, социальных, технических, полити­ческих и тому подобных условий для тех рынков, которые интересуют предприятие. Методически это возможно на основе использования различных методов прогнозирова­ния: моделей, сценариев и др. Объектом прогнозирования выступает рыночный спрос, который, как известно, разви­вается под влиянием большого числа различных факторов.

Перспектива будущей рентабельности («норма прибыли») определяется экспортно на основе показателей, характе­ризующих, например, агрессивность ведущих конкурентов, уровень государственного регулирования, колебания цен, изменения спроса и др.

Перспективы будущей стабильности/нестабильности изме­ряются путем анализа степени воздействия важнейших тен­денций и событий на соответствующее хозяйственное на­правление.

Показатель «стратегическое положение» (конкурентный статус, внутренний потенциал) оценивается с помощью различных факторов:

• чистый доход;

• возможности производства;

' финансовое положение;

• эффективность продаж;

• конкурентоспособность цены;

• образ на рынке;

• культура предприятия;

• стиль руководства и др.

Количественная оценка этого показателя исчисляетсяпоформуле:

Стратегическое положение = Инвестиционная позиция ´ Рыночная позиция ´ Состояние потенциала.

Инвестиционную позицию определяют как отношение ре­альной и оптимальной величины инвестиций для обеспече­ния роста предприятия (вложения в производство, НИОКР, сбыт и т.п.).

Рыночная позиция оценивается как отношение реально действующей рыночной стратегии к оптимальной с точки зрения возможности достижения лидерства на рынке, дифференциации деятельности, формирования приверженно­сти потенциальных потребителей, создания привлекатель­ного образа и т.д.

Состояние потенциала предприятия устанавливают как от­ношение реального его состояния к оптимальному состоя­нию с позиции возможности достижения эффективного управления производством, финансами, маркетингом, пер­соналом.

Если каждый из трех указанных показателей окажется рав­ным единице, то можно сделать вывод, что предприятие обладает высоким стратегическим положением на рынке. В случае, если хотя бы один из показателей будет равен нулю, у предприятия мало шансов на успех.

Матрице Джи-И-Маккензи также присущи некоторые ог­раничения и недостатки.Так, определение факторов моде­ли требует большого количества информации и ими достаточно трудно оперировать. Возможны различные подходы к их оценке.

Нарядус двумерной используется и многомерная матрица Джи-И-Маккензи, где выделяется дополнительно средний уровень оценки привлекательности рынка и стратегического положения предприятия (рис. 5.3).

Инвестирование	Инвестирование	Сохранение
Инвестирование	Сохранение	Уход
Сохранение	Уход	Уход

Рис. 5.3. Многомерная матрица Джи-И-Маккензи

Она позволяет определить три основных стратегических направления, в рамках которых формируется маркетинговая политика:

1. Наступательная стратегия (инвестирование).

2. Оборонительная стратегия (сохранение позиций).

3. Стратегия деинвестирования (уход, ликвидация).

Политика маркетинга в наступательной стратегии связана с постоянным исследованием потребностей рынка, активным продвижением товаров, обновлением ассортимента, формированием новых каналов распределения, подго­товкой торгового персонала, созданием положительного об­раза и т.д.

При оборонительной стратегии маркетинговая деятельность направляется на замену нерентабельной продукции, созда­ние стимулирующих цен, сокращение сроков доставки то­варов, формирование новых рыночных ниш и т.д.

В случае стратегии деинвестирования маркетинговая поли­тика связана с сокращением производства товаров, свертыванием связей со средствами массовой информации, отказом от стимулирования продаж и т.д.

Таким образом, так называемый портфельный подход к выработке стратегических маркетинговых решений на кор­поративном уровне основан на следующем:

• четкая структуризация направлений деятельности пред­приятия по подразделениям, рынкам, товарам;

• выработка конкретных показателей (индикаторов), по­зволяющих сравнивать стратегическую ценность различ­ных направлений;

• матричное представление результатов стратегического мышления.

5.3. Стратегии роста

Рост предприятия — это проявление видов его деловой ак­тивности. Деловая активность может быть основана на трех возможностях роста:

• органический рост, т.е. интенсивное развитие за счет соб­ственных ресурсов;

• приобретение других предприятий или интегрированное развитие (включая вертикальную и горизонтальную ин­теграцию);

• диверсификация — уход в другие сферы деятельности.

В дополнение к органическому росту, когда рост предпри­ятия является следствием постепенного расширения за счет собственных ресурсов, накопленных в результате хозяй­ственной деятельности, приобретение позволяет обеспечить более быстрый рост путем покупки новых предприятий или расширения доли в новых сферах бизнеса, а диверсификация — путем ухода в новые, более привлекательные сферы деятельности.

Стратегии роста представляют собой модели управления предприятием путем выбора видов его деловой активности с учетом внутренних и внешних возможностей,

Управление ростом осуществляется с помощью:

• матрицы Ансоффа («продукция/рынок»);

• матрицы внешних приобретений («область деятельнос­ти/тип стратегии»);

• новой матрицы БКГ («товары/затраты»).

Дата добавления: 2015-04-29