Затраты на привлечение персонала

Профессиональные организации по управлению проектами

В современном мире компании и эксперты, работающие в об­ласти управления проектами, образовали профессиональные струк­туры, включающие в себя национальные и международные орга­низации, которые обеспечивают необходимое профессиональное взаимодействие между ними, контролируют уровень профессио­нальной подготовки и осуществляют управление знаниями в облас­ти проект-менеджмента.

На сегодняшний день можно выделить следующие крупней­шие национальные и международные профессиональные органи­зации по управлению проектами:

• Американский институт управления проектами (Project Management Institute — PMI), сфера влияния — Северная Америка, количество членов — свыше 30 тыс. человек; ко­ординаты: http://www.pmi.orghttp://www.pmi.org

• Международная ассоциация управления проектами (Interna­tional Project Management Association — IPMA), сфера влия­ния — Европа, количество членов — свыше 10 тыс. человек; координаты: http://www.ipma.org

• Австралийский институт управления проектами (Australian Institute of Project Management — AIPM), координаты: http://www.aipm.com.au/

• Японская ассоциация развития инжиниринга (Engineering Advanced Association — ENAA^k координаты: «http://www. enaa.org.jp/

• Российская ассоциация управления проектами (Совнет), являющаяся ассоциированным членом IPMA и имеющая право сертификации проект-менеджеров на соответствие требованиям IPMA, координаты: http://www.sovnet.ru

• Московский филиал американского PMI, координаты: http://www.pmi.ru

Таким образом, сформировался своеобразный «мир управле­ния проектами», который объединяет специалистов разных стран и континентов, направлений и сфер деятельности, национальностей и культур.

Прежде чем осуществлять подбор персонала, в финансовых планах организации следует учесть затраты. Так, если организация использует для подбора сотрудников агентство по найму, то ее затраты будут не менее чем двухнедельная зарплата этого сотрудника, а если интересующий организацию человек является специалистом, то затраты будут приблизительно равны его месячному или полуторамесячному окладу. Пользование услугами таких агентств, с одной стороны, существенно экономит время штатных работников организации, поскольку внешние кадровые консультанты осуществляют большую часть работы по предварительному отбору кандидатов, и только прошедшие через «отборочное сито» (как правило, до пяти человек) будут интервьюироваться непосредственно менеджером по персоналу или руководителем организации. С другой стороны, у сотрудников агентств не всегда имеется достаточно информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях тех руководителей, «под которых» подбирается кандидат, это может приводить к различного рода недоразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов, предлагаемых агентством. Разумеется, в этом случае затраты организации могут быть весьма ощутимыми.

Считается, что одним из наиболее дешевых способов подбора персонала является поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их друзей или родственников, нуждающихся в работе). Этот способ не требует особых затрат, поскольку сотрудники организации в сущности выполняют значительную часть работы по поиску и даже отбору.

2.1.4. Анализ затрат и результативности набора персонала

Источники набора кадров различны по уровням затрат и эффективности. Оценка источников и методов набора может проводить различными методами.

Организация или предприятие может вычислить затраты по каждому методу набора и поделить их на тот результат, который этот метод ей приносит (то есть число принятых работников).

Другим аспектом работы по набору, также подвергаемым оценке, может стать так называемое «качество набора», то есть примерная оценка уровня приглашаемых и начинаемых работников. Оценка качества набора рассчитывается следующим образом:

КН = (РК + ПР + ОР) / Ч,

где КН – качество набранных работников, %;

РК – усредненный суммарный рейтинг качества выполняемой работы набранными работниками;

ПР – процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;

ОР - процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года;

Ч – общее число показателей, учтенных при расчете.

Пример:

2.2. Организация отбора персонала

2.2.1. Этапы принятия решения о найме работника

2.2.1. Этапы принятия решения о найме работника

Отбор кадров – это процесс, с помощью которого предприятие или организация выбирает из ряда заявителей одного или нескольких, наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное место, принимая во внимание текущие условия окружающей обстановки.

Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности, то есть определить критерии. Они должны всесторонне охарактеризовать работника: образование, опыт, состояние здоровья и личные качества (семейное положение, возраст).

Рис. 1.4. Процедура найма работника

Отбор является многоступенчатым, включая предварительное собеседование, оценку анкетных данных, интервью, тестирование, оценку состояния здоровья, испытательный срок, окончательное решение о найме.

1. В ходе предварительного собеседования отсеиваются претенденты, явно не соответствующие требованиям (часто формальным), предъявляемым к профессии, квалификации, образованию и т.д.

Таблица 1.4.

Рекомендации лицам, занятым наймом на работу

Предмет собеседования	Что можно сделать или спросить	Чего не следует делать или спрашивать

2. Оценка анкетных данных позволяет получить более широкую информацию о претенденте на соответствие требованиям, предъявляемым к исполнителю, выявив вопрос для более детального исследования на последующих этапах. Перечень вопросов анкеты определяется сектором найма кадровой службы или работниками отдела кадров предприятия.

3. Не меньшее (если не большее) значение имеет интервью с претендентами. Его значение – детальное ознакомление с человеком, мотивами выбора данного предприятия и места работы, ознакомление представителя предприятия с ожиданиями претендента от будущей работы, ознакомление претендента с требованиями фирмы, с возможностями роста, перспективами улучшения качества трудовой жизни, оценка личного впечатления от претендента, его коммуникабельности, доброжелательности, уверенности в себе, возможности быстрой адаптации к коллективу и т.п.

Краткие рекомендации, которые следует учитывать при проведении бесед:

1). Необходимо внимательно слушать, что и как говорит заявитель. «Слушание» в отличие от «слышания» - активный процесс, требующий сосредоточения. Часто, проводя беседу, служащие планируют свой следующий вопрос тогда, когда следует слушать заявителя.

2). Важно следить за поведением заявителя так же, как слушать его речь. Пытаясь получить наиболее полную информацию о сидящем перед вами человеке, не игнорируйте то, что многие считают самым значительным способом общения, а именно «язык движений».

3). Нельзя забывать о требованиях, предъявляемых характером работы, так как нередко большее значение придается отдельным чертам либо манерам, которые так сильно привлекают или отталкивают служащего, что решение принимается исходя из того, что никак не относится к характеру предлагаемой работы.

4). Необходимо установить баланс между недостаточно и слишком схематизированными вопросами. Слишком много первых – и беседа превратится в бесполезный разговор, слишком много второго – и беседа станет похожей на допрос.

5). Решение следует принимать, только имея всю необходимую информацию. Никогда не оценивайте человека по первому впечатлению.

6). Построение беседы требуется вести вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора.

4. Существенную роль играет наличие деловой протекции: рекомендаций от работников предприятия (фирмы) в отношении претендента на должность.

5. Кроме анализа анкеты и интервьюирования при наличии нескольких претендентов применяется тестирование, направленность которого (оценка интеллектуальных способностей, измерение личных и профессиональных качеств: память, внимательность, наблюдательность, эмоциональная устойчивость и др., испытание, насколько эффективно претендент сможет выполнить порученную работу и т.д.) определяется характером труда на конкретном рабочем месте.

6. Медицинский осмотр.

7. Принятие решения об отборе.

Дата добавления: 2015-04-29