Методы управления персоналом. Методы управления содержанием работ

Методы управления содержанием работ

Основные понятия

Содержание работ.

Определение работ.

Планирование ресурсов.

Ресурсный конфликт.

Ресурсное выравнивание.

Под содержанием работ понимают описание работ, которые должны быть выполнены, и ресурсов, которые должны быть обес­печены. Для эффективного управления содер­жанием необходимо определить:

- работы для выполнения;

- последовательность работ;

- продолжительность работ;

- потребность в ресурсах и стоимость работ.

В любом случае описание/определение работ и ресурсов для их выполнения является важным этапом при управлении содер­жанием работ.

Определение работвключает в себя идентификацию и доку­ментальное оформление отдельных работ, которые должны быть выполнены для достижения целей проекта, определенных в структуре разбиения работ. В данном процессе необходимо оп­ределять работы таким образом, чтобы цели проекта могли быть достигнуты.

Инструментарий для определения работ включает:

- декомпозицию, которая представляет собой разделение эле­ментов проекта на более мелкие и управляемые компо­ненты. Основная разница между применением декомпози­ции и определением содержания проекта состоит в том, что результаты здесь описываются в терминах работ, а не целей;

- список работ или часть подобного списка из предыдущего проекта часто используется как шаблон для нового проекта.

Результатом определения работ являются:

- список работ, который должен включать в себя все рабо­ты, которые будут выполнены в ходе проекта. Он должен быть оформлен как расширение СРР (структура разбиения работ) для удостоверения в том, что он является полным и не включает работы, кото­рые не требуются для реализации содержания проекта;

- дополнительные детали для списка работ (например, огра­ничения), которые должны быть задокументированы для их дальнейшего использования;

- модернизация структур разбиения видов деятельности. При использовании СРР для определения работ, команда проекта может определить отсутствующие предметы цели или выявить необходимость в корректировке описания целей.

Планирование (описание) ресурсоввключает в себя определение того, какие физические ресурсы (люди, оборудование, материа­лы) и в каких количествах должны быть использованы для выполнения работ проекта.

Планирование потребности в ресурсах осуществляется на основании:

- определения содержания проекта;

- разработки СРР;

- опыта ранее реализованных проектов;

- описания существующей в организации запасов ресурсов политики в отношений набора персонала, закупки материалов, аренды оборудования и т. д.

Методы управления планированием ресурсов сводятся к методам, позволяющим оптимально планировать потребность и распределений ресурсов между работами.

На рис. Г.15 показан процесс планирования ресурсов.

Возможны ситуации, когда ресурсы, назначаемые на конк­ретную работу, являются основным фактором, определяющим сроки ее начала и окончания. В этом случае ресурсы имеют соб­ственные ресурсные календари, согласно которым осуществля­ется выполнение работы.

При назначении работам ограниченных ресурсов необходимо учитывать их пределы потребления, что в дальнейшем позволит проводить анализ профилей их использования. Существующие программные продукты для календарно-сетевого планирования поддерживают от одного до двух пределов потребления: нормаль­ный и максимальный. Нормальный предел потребления характе­ризует то количество ресурса, которое может быть предоставле­но для выполнения работы при нормальных условиях в единицу времени (например, для работника это 8 чел./часов в день). Мак­симальный предел потребления характеризует то количество ис­пользования ресурса в единицу времени, которое при дополни­тельных затратах может быть обеспечено (10—12 чел./часов в день) (рис. Г.16).

При анализе профилей использования ограниченных ресур­сов определяется соответствие между пределами их потребления (возможностью) и потребностью для выполнения работы. В ряде случаев возникает ресурсный конфликт, когда потребность в ка­ком-либо ресурсе превышает его максимальный предел потреб­ления (например, одновременно выполняемые работы исполь­зуют один и тот же ресурс (рис. Г.17).

Для оптимизации распределения ресурсов и, в частности, раз­решения ресурсных конфликтов, используются методы вырав­нивания, которые учитывают пределы потребления ресурсов и позволяют использовать их наиболее эффективно. Выравнивание ресурсов устраняет пики в использовании ресурсов и устанавли­вает уровень использования ресурсов ниже максимального пре­дела, смещая выполнение некоторых работ на более поздние даты (рис. Г.18).

Как правило, используются следующие методы выравнивания:

- нормальное — работа планируется на более поздний срок за счет резерва времени до появления необходимого коли­чества ресурса;

- разбиение — работа разбивается на несколько частей, для выполнения каждой из которых необходимо требуемое ко­личество ресурса;

- растяжение — уменьшение интенсивности использования ресурса за счет увеличения продолжительности работы;

- сжатие — в случае избытка ресурса — уменьшение продол­жительности выполнения работы за счет увеличения ин­тенсивности использования ресурса.

Основные понятия

Методы формирования команды проекта.

Принципы управления персоналом.

Мотивация и стимулирование персонала.

Различают четыре основных подхода к формированию команды:

- целеполагающий (основанный на целях);

- межличностный;

- ролевой;

- проблемно-ориентированный.

Целеполагающий подход (основанный на целях) позволяет чле­нам команды лучше ориентироваться в процессах выбора и реа­лизации общих групповых целей реализации проекта.

Межличностный подход сфокусирован на улучшении межлич­ностных отношений в команде и основан на том, что межлично­стная компетентность увеличивает эффективность деятельности команды. Его цель — увеличение группового доверия, поощре­ние совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

Ролевой подход— проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

Проблемно-ориентированный подход (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч с группой специалистов в рамках команды, имеющих общие органи­зационные отношения и цели. Подход включает в себя последова­тельное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи.

Главная цель формирования команды — самостоятельное уп­равление и преодоление своих проблем. Этот процесс может не реализовываться сразу же, а в течение длительного времени. Не­редко команде препятствует эффективно работать само руковод­ство или менеджер.

В ходе совместной работы определяются самые важные (акту­альные) командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата.

Эффективное управление персоналом — это основа управле­ния проектом. Обычно инвесторы рассматривают персонал управления проектом (команду менеджеров) как главный фактор успеха реализации проекта.

Система управления персоналом проекта включает методы, процедуры, программы управления процессами, связанными с человеческими ресурсами, и обеспечивает их постоянное со­вершенствование. Взятые в своем единстве, эти методы, про­цедуры, программы представляют собой систему управления персоналом проекта, которая характеризуется следующими па­раметрами:

- соответствие персонала целям и миссии проекта (уровень образования, квалификация, понимание миссии, отноше­ние к работе);

- эффективность системы работы с персоналом — соотно­шение затрат и результатов, потребность в инвестициях, выбор критериев оценки результатов работы с персоналом;

- избыточность или недостаточность персонала, расчет по­требности, планирование количества и качества;

- сбалансированность персонала по определенным группам профессиональной деятельности и социально-психологи­ческих характеристик;

- структура интересов и ценностей, господствующих в груп­пах персонала управления, их влияние на отношение к труду и его результаты;

- ритмичность и напряженность деятельности, определяю­щие психологическое состояние и качество работы;

- интеллектуальный и творческий потенциал персонала управ­ления, отражающий подбор и использование персонала, орга­низацию системы его развития.

Эффективность управления персоналом определяется степе­нью реализации общих целей проекта. Эффективность использо­вания каждого отдельного члена команды зависит от его способ­ности выполнять требуемые функции и мотивации, с которой эти функции выполняются.

Система управления человеческими ресурсами не станет эф­фективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конк­ретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Мотивация — это процесс, по стимулированию человека или группы людей к активизации деятельности по достижению це­лей организации. Современные теории мотивации базируются на данных психологических исследований. Они делают упор на вы­явление перечня и структуры потребностей людей.

Потребности — это осознание недостатка чего-либо, вызыва­ющее побуждение к действию. Потребности можно подразделить на первичные и вторичные.

Первичные потребности закладываются на генном уровне и имеют физиологическую природу.

Вторичные потребности возникают по мере приобретения жизненного опыта.

Удовлетворить потребности можно вознаграждениями.

Вознаграждение — это все то, что человек считает для себя ценным. При этом необходимо учитывать индивидуальность че­ловека, его личное понятие ценности.

Различают внешнее и внутреннее вознаграждение.

Внешнее вознаграждение дается организацией (зарплата и про­чие выплаты, оплаченное питание, личное медицинское страхо­вание, социальные льготы, низкопроцентные кредиты, продви­жения по службе и т. п.).

Внутреннее вознаграждение дает непосредственно сама работа (чувство успеха при достижении цели, чувство собственной зна­чимости и т. п.).

Разработка системы мотиваторов применительно к специфи­ке коллектива и сфере деятельности — один из главных резервов повышения эффективности управления. Позитивным подходом к мотивации проектной команды является:

- установление набора индивидуальных факторов мотивации, в наибольшей степени влияющих на поведение работника;

- положительный климат в команде;

- возможность полной реализации сил, раскрытия творчес­кого потенциала, профессионального роста каждого;

- ясное определение целей в работе;

- четкие критерии для определения успеха;

- вознаграждение эффективного трудового вклада в общие результаты работы;

- одинаковые возможности при приеме на работу и служеб­ном продвижении, зависящие от профессионализма сотруд­ников, результатов их деятельности, компетенции, опыта;

- условия для удовлетворения потребностей в контактах.

Дата добавления: 2015-04-29