ТЕМА 4. Организация как функция управления

Группа. Развитие теории управления.

ü Формование целостного «видения» управления персоналом, понимание роли личности в обеспечении эффективной работы организации;

ü Повышение аналитической обоснованности решений по использованию трудовых ресурсов.

Задачи кадровых служб:

1. Всесторонняя поддержка бизнеса;

2. Формирование политики прогноза потребности в персонале, поддержки творческого отношения к делу; обеспечение высокого уровня профессионализма и качества экспертизы в кадровых вопросах;

3. Выявление проблем в сфере использования трудовых ресурсов и привлечение к ним внимания руководителей различного уровня для принятия соответствующих решений;

4. Создание условий для высокопродуктивной работы и поддержка творчества и новаторства;

5. Расширение знаний менеджеров организации с целью эффективного использования потенциала сотрудников.

1. Основные понятия организации как функции управления.
2. Линейные и штабные полномочия.
3. Правила делегирования.
4. Типы организационных структур:

4.1. Линейная организационная структура управления;

4.2. Функциональная организационная структура управления;

4.3. Линейно-функциональная организационная структура управления;

4.4. Дивизиональная организационная структура управления;

4.5. Матричная организационная структура управления.

1.

Для того чтобы планы были реализованы, конкретные индивиды должны реализовать каждое из заданий, которые вытекают из целей организации, то есть необходимо организовать работу людей определенным образом.

Организовать – значит создать некую структуру.

Организация – это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения поставленных целей организации.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям
2. Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Это понятие заложено еще в основных принципах управления, сформулированных Анри Файолем.

Чтобы понять, как эффективно осуществлять делегирование, необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять поставленные задачи и отвечать за качество их выполнения.

То есть индивид, которому делегирована какая-либо задача, несет ответственность перед вышестоящим лицом, которое делегировало ему эту задачу. Однако, следует ясно понимать, что ответственность не может быть делегирована. Это означает, что с руководителя не снимается ответственность за невыполнение задания, если с этим заданием не справился его подчиненный.

Например, если не выполнено задание по сбыту по вине подчиненных, то перед коммерческим директором ответственность несет начальник отдела сбыта.

Если младший инженер на фирме «Дженерал Моторс» сделал ошибку в проекте, которая привела к неполадкам в 100 тысячах автомобилях, то именно вице-президент, который отвечает за проектно-конструкторские работы, должен объяснять президенту, почему так случилось.

Объем ответственности – вот одна из причин высоких окладов менеджеров.

Ответственность работника за выполнение задачи не может осуществляться без делегирования полномочий по использованию необходимых ресурсов.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочия делегируются должности, а не человеку, который занимает эту должность.

Полномочия и власть часто путают. Полномочия определяются, как ограниченное право использовать ресурсы, тогда как власть – это реальная способность действовать и иметь возможность влиять на ситуацию. Иначе говоря, человек, который занимает определенную должность, имеет право действовать, а власть дает реальную возможность действовать.

Полномочия всегда ограничены и в зависимости от характера ограничений бывают линейные и аппаратные (штабные) полномочия.

2.

Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным.

Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией и законом.

Линейные полномочия выступают, как правило, в форме приказов, распоряжений, указаний.

Например, директор имеет право брать на работу людей, устанавливать им заработную плату, делать указания бухгалтеру на покупку оборудования и т.д.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организацией. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд. Итак, результатом делегирования линейных полномочий является цепь команд.

Примером цепи команд может служить иерархия военной организации.

Однако бывают случаи, когда линейные полномочия не могут обеспечить потребности организации. Стремительное развитие и усовершенствование технологии обусловило потребность в высококвалифицированных специалистах разных направлений.

Административные (штабные) полномочия – это полномочия совещательного характера, посредством административных полномочий реализуется информационное обеспечение и координация организации.

Административные полномочия реализуются снизу вверх и выступают в форме советов, рекомендаций, альтернативных решений.

Все специалисты организации образуют административный (штабной) аппарат организации.

Административный аппарат классифицируют на три основные типы:

- консультативный аппарат;

- обслуживающий аппарат;

- личный аппарат.

Консультативный аппарат формируется тогда, когда линейному руководству необходимо решить проблему, которая требует специальной квалификации. К обязанностям этих специалистов относится консультирование линейного руководства по вопросам, на которых они специализируются. Наиболее часто консультативный аппарат используется в области права, новейшей или специальной технологии, повышения квалификации.

Примером обслуживающего аппарата выступают отдел кадров, служба связей с общественностью (public relations), отделы маркетинга, финансирования, планирования, материально-технического обеспечения. Данные функциональные подразделения предоставляют руководству информацию, необходимую для принятия эффективных решений.

Личный аппарат – это разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. К обязанностям личного аппарата относится выполнение того, что требует руководитель.

Личный аппарат не обладает формальными полномочиями, но имеет власть. Персонал, который находится на низших уровнях иерархии, заискивает перед членами личного аппарата, а если руководитель прислушивается к советам своего личного аппарата, то власть аппарата увеличивается.

Функции управления взаимосвязаны, и неэффективное делегирование заданий и полномочий отразится на каждой функции организации. Поэтому очень важно определить, какая деятельность относится к линейной, а какая к аппаратно-штабной.

3.

Для того, чтобы делегирование было эффективным, руководитель не только должен передать своим рабочим полномочия и убедиться, что работники имеют необходимые ресурсы для успешного решения задачи, но и знать некоторые принципы и правила делегирования.

Делегирование полномочий основывается на следующих принципах:

- единоначалия;

- соответствия прав обязанностям;

- масштаб управляемости и контроля;

- закрепленной ответственности;

- отчетности по отклонениям;

- передачи ответственности за работу.

Принцип единоначалия. Согласно этому принципу работник должен получать полномочия только от одного начальника и несет ответственность только перед этим человеком. Если у работника возникла необходимость решения определенной проблемы, то он не имеет права обратиться «через голову» своего начальника к начальнику высшего ранга. Также руководитель высшего ранга не может отдавать распоряжения подчиненному, минуя его начальника.

Принцип соответствия прав обязанностям означает, что объем делегированных полномочий должен соответствовать обязанностям подчиненного. Если подчиненному дано задание, то и должны быть предоставлены полномочия, которые соответствовали бы заданию.

Масштаб управляемости и контроля.

Масштаб управляемости – это количество подчиненных, которыми управляет руководитель. Оптимальное количество работников, которые находятся в подчинении одного руководителя определяется:

- уровнем профессионализма руководителя;

- уровнем подготовки подчиненных (менее квалифицированные требуют больше внимания);

- типом работ (конвейерная линия требует меньше контроля и больше работников);

- территориальным размещением;

- сложностью работ и т.д.

Учеными установлена норма масштаба управляемости – 7-10 человек. Как правило, на верхнем уровне управления количество подсиненных колеблется от 4 до 5 человек, и от 8 до 15 человек – на низшем уровне управления.

В современных условиях за счет более широкого использования информационных систем и групповой работы возможно дальнейшее увеличение масштаба управляемости.

Принцип закрепленной ответственности. Делегирование ответственности подчиненному не снимает эту ответственность с руководителя. Если подчиненный забыл сделать какую-либо работу, то и подчиненный и его руководитель виноваты.

Принцип отчетности по отклонениям. Подчиненый должен докладывать своему начальнику только про отклонения в намеченном ходе дел.

Член команда корабля, который находится на вахте, должен доложить капитану, если корабль тонет, но матрос не обязан каждые полчаса докладывать, что корабль на плаву.

Принцип передачи ответственности за работу на более низкий уровень управления свидетельствует о том, что следует делегировать какое-либо задание на низший уровень организации, который может обеспечить успешное его выполнение.

Однако этот принцип часто нарушается. Электрик, которого назначили мастером зачастую помогает электрику вместо того, чтобы координировать работу всей бригады. Людям по своей природе характерно уклоняться от творческой работы, так как она труднее.

Для того, чтобы быть хорошим менеджером, индивид должен обладать рядом характеристик: высоким уровнем профессионализма, искусством организовывать людей, уметь анализировать, обладать определенными человеческими качествами. Среди всех человеческих качеств есть одно, которое может сильно повлиять на эффективность руководства – это умение правильно делегировать. Делегирование – инструмент номер один для руководителя, а неспособность осуществить делегирование – причина большинства неудач руководителей.

Почему делегирование – столь трудная задача для руководителей. Это можно объяснить следующим:

- руководитель считает, что он сделает это лучше. Ошибочность этого утверждения в том, что:

во-первых, затраты времени на выполнение заданий подчиненного будут мешать выполнению его прямых обязанностей;

во-вторых, если руководитель будет сам принимать все решения и выполнять все задания, то работники никогда не научатся проявлять инициативу и нести ответственность за доведение задач до успешного завершения, и руководителю придется делать все самому.

- руководитель не доверяет своим работникам. Если руководитель не доверяет своим подчиненным, то они не станут проявлять инициативу, будут чувствовать себя неуверенно, часто спрашивать, правильно ли они выполняют свою работу. Доверие руководителя повышает чувство ответственности работника.

- руководитель считает, что он это сделает быстрее. Однако, если руководитель так считает, он будет выполнять задание вечно – снова и снова.

- отсутствие способности управлять. Некоторые руководители уделяют внимание ежедневным делам и забывают про долгосрочную переспективу и распределение задач между подчиненными.

- если задача делегируется, то руководитель теряет контроль над ней и над ее результатами. Вместе с делегированием полномочий руководство должно наладить эффективный механизм контроля для получения информации о результатах работы подчиненных.

Дата добавления: 2015-04-29