Организация управления проектом 2 страница

Методы управления проектами позволяют:

- определить цели проекта и провести его обоснование;

- выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить);

- определить необходимые объемы и источники финансирования;

- подобрать исполнителей;

- подготовить и заключить контракты;

- определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации и рассчитать необходимые ресурсы;

- рассчитать смету и бюджет проекта;

- планировать и учитывать риски;

- обеспечить контроль за ходом выполнения проекта.

Для всех проектов можно выделить наиболее существенные функции управления проектом:

· управление предметной областью проекта – ее изменение или уточнение, как в процессе разработки проекта, так и при его выполнении;

· управление качеством проекта – планирование, обеспечение и контроль качества проектных, организационных и управленческих решений; материалов, оборудования и сырья; выполняемых работ и результатов;

· управление временем в проекте – определение последовательности и продолжительности работ, разработка календарного плана и контроль его выполнения;

· управление стоимостью – планирование ресурсов, оценка их стоимости, формирование сметы и бюджета проекта, контроль стоимости;

· управление риском – прогнозирование и предупреждение возникновения рисковых ситуаций, принятие мер по снижению риска, распределение возможного ущерба от риска между участниками проекта;

· управление людскими ресурсами – определение требований к персоналу; поиск, отбор кандидатур и оформление на работу; планирование и распределение персонала по рабочим местам; организация обучения и повышения квалификации; предупреждение конфликтных ситуаций; установление оплаты труда и др.;

· управление контрактами и поставками – планирование контрактов и поставок, подготовка предложений и запросов, выбор контракторов, администрирование и закрытие контрактов;

· управление коммуникациями – сбор, передача, сортировка, отображение и интерпретация информации для всех участников проекта;

· управление изменениями – прогнозирование изменений в проекте под влиянием внутренних и внешних факторов, разработка плана защиты и изменений проекта, исполнение плана, контроль изменений и оценка их эффективности.

Подсистемы управления проектом:

- управление содержанием и объемом работ;

- управление продолжительностью;

- управление стоимостью;

- управление качеством;

- управление закупками и поставками;

- управление ресурсами;

- управление человеческими ресурсами;

- управление изменениями;

- управление рисками;

- управление запасами;

- интеграционное управление;

- управление информацией и коммуникациями.

Управление проектом основано на использовании широкого спектра научных методов, таких как:

· методы сетевого планирования и управления – используются для моделирования проекта, его временного и ресурсного анализа, распределения ресурсов и мониторинга проекта;

· методы планирования затрат – используются для расчета стоимости проекта по проектам-аналогам или на основе объема работ и нормативной базы, а также для минимизации стоимости проекта за счет варьирования параметров финансовых схем, интенсивности работ, их сроков и способов выполнения;

· методы контроля затрат – используются для мониторинга затрат посредством расчета различных стоимостных показателей и составления на их основе разнообразных графиков;

· методы управления риском – используются для имитационного моделирования рисковых ситуаций, вероятностной и экспертной оценки их последствий;

· методы управления качеством – используются для обеспечения соответствия потребностям в проекте, качества его разработки и планирования, соответствия проекта плановой документации, качества материально-технического обеспечения;

· методы управления конфликтами – используются для прогнозирования, оценки и предотвращения конфликтных ситуаций;

· методы управления изменениями – используются для прогнозирования, оценки и защиты проекта от изменений, внесения необходимых изменений;

· методы управления контрактами – используются для упорядочения и систематизации процедур подготовки, согласования, оформления, контроля и закрытия контрактов;

· методы организации управления проектом – используются для построения рациональных организационных форм и структур, установления регламента и взаимоотношения между участниками проекта, формирования необходимого состава команды проекта, эффективного управления персоналом и налаживания необходимых коммуникаций.

Критериями эффективного управления проектом являются:

· завершения проекта в установленные сроки и в рамках бюджета;

· соблюдение требований к качеству результатов;

· минимальный согласованный объем изменений в предметной области проекта;

· сохранение без нарушений текущей работы организации за рамками проекта.

2.1 Организационная система управления проектом

Под организацией чего-либо понимается упорядочение, взаимное расположение отдельных частей и превращение их в нечто целое.

Организация управления проектом – это соединение отдельных частей системы управления проектом для обеспечения ее нормального функционирования.

Основными элементами организационной системы управления проектом являются (рис. 6):

· модель функций управления проектом;

· модель обязанностей и ответственности;

· модель управленческого процесса;

· модель реализации проекта.

Рис. 6 - Принципиальная схема организационной системы управления проектом

Модель реализации проекта (блок 4) имеет вид сетевой матрицы и содержит строго определенный состав работ по конкретным производственным заданиям. Часть этих работ, нуждающихся в управлении, в виде производственных задач поступают на вход модели функций управления проектом (блок 1).

В блоке 1 для каждой производственной задачи определяются необходимые управленческие задачи. Эти задачи составляют первую и основную часть содержания управления проектом. Вторую, дополнительную часть составляют управленческие задачи, которые не вытекают непосредственно из требований проекта, но являются необходимыми для общества, например социальные и экологические задачи.

Все управленческие задачи распределяются между структурными подразделениями проекта. Это распределение закрепляется в матрице размещения управленческих задач и структуре управления проектом.

Блок 2 представляет собой модель разделения обязанностей, прав и ответственности в аппарате управления проектом. Формирование этой модели происходит с учетом различных нормативных актов. На выходе модели – матрица разделения административных задач управления (РАЗУ), которая используется для проектирования организационных структур проекта.

Блок 3 – модель управленческого процесса. В отличие от блоков 1 и 2, являющихся статическими, этот блок – динамический. Он сбалансирован по времени с другим динамическим блоком – блоком 4. Результатом работы этого блока являются должностные инструкции, выполненные в виде классификаторов задач или в другой форме.

Сбалансированность всех блоков позволяет создать динамическую систему управления проектом.

2.2 Функции управления проектом

Организация управления проектом осуществляется в строгом соответствии с его целями. Цели, составляющие общую цель проекта, должны обладать такими характеристиками, как:

· конкретность (с четкой формулировкой результатов);

· обозримость (краткосрочность, долгосрочность);

· реальность (достижимость);

· взаимосвязанность (одна не противоречит другой);

· эффективность (результативность и прибыльность).

Достижение целей проекта осуществляется через функции управления. Реализация каждой функции обеспечивается соответствующим управленческим подразделением, которое является структурным элементом системы управления проектом.

Различают базовые и интегрирующие функции управления проектом.

1. Базовые функции:

· управление предметной областью проекта;

· управление качеством проекта;

· управление временными ресурсами;

· управление стоимостью.

2. Интегрирующие функции:

· управление персоналом проекта;

· управление коммуникациями;

· управление контрактами;

· управление риском.

Любая функция управления состоит из пяти видов управленческой деятельности:

· Планирование – определение порядка выполнения работ для получения оптимального результата при заданных ограничениях по времени и ресурсам.

По сути, планирование позволяет получить ответы на вопросы: кто должен сделать, что, сколько и когда?

· Организация – определение путей, методов и средств достижения поставленной цели, т. е. получение ответа на вопрос, как сделать?

· Координация – согласование совместного труда участников планируемого процесса.

· Мотивация – создание таких стимулирующих условий труда, при которых каждый работник трудился бы с наивысшей отдачей.

· Контроль – прогнозирование отклонений в осуществлении планируемого процесса и их своевременное предупреждение.

Эффективное управление проектом предполагает:

· соответствие функций управления целям и задачам проекта;

· комплексную реализацию функций управления по видам деятельности;

· состыковку функций, если они выполняются различными исполнителями;

· распределение функций между исполнителями с учетом равной напряженности труда;

· разработку процедуры выполнения каждой функции управления с целью упрощения и совершенствования ее технологии.

2.3 Организационно-динамические структуры управления проектом

Каждый проект в своем развитии проходит различные фазы, этапы и стадии жизненного цикла. При этом состав и объем работ по его управлению постоянно меняется. Это приводит к непрерывному изменению элементов в организационной структуре управления проектом. Поэтому очень важно при проектировании организационной структуры предусмотреть необходимые меры для обеспечения ее стабильности и долговечности в условиях динамического развития проекта.

Проектирование организационно-динамических структур опирается на следующие принципы.

· единство распоряжений, исключающее двойное подчинение и противоречивые указания.

· разграничение линейного и функционального руководства.

Линейная организация призвана осуществлять руководство проектом, а функциональная – оказывать помощь в этом через предоставление необходимой информации и рекомендации.

· управляемость.

Необходимо определить, сколько подчиненных может иметь каждый руководитель. Их число зависит от количества связей между руководителем и подчиненными и между самими подчиненными.

· минимальность числа уровней управления.

Чем меньше уровней управления в структуре, тем более гибко и оперативно она реагирует на дестабилизирующие воздействия.

· рациональное сочетание централизации и децентрализации управления.

Децентрализация способствует активность низовых звеньев управления, а централизация создает условия эффективного использования информационных технологий в области управления. Децентрализация делает процесс принятия и реализации управленческих решений более оперативным и гибким, централизация – наоборот.

Для осуществления непрерывного процесса формирования структуры управления проектом в его команде должна быть выделена группа проектировщиков. Ее задача – заблаговременно осуществлять все работы по изменению действующей организационной структуры в зависимости от стадий проекта и других факторов.

Наибольшее влияние на структуру управления оказывают функции управления, их состав, содержание и объем. В зависимости от распределения функций управления проектом различают следующие организационно-динамические структуры.

· Линейные структуры (рис. 7а).

Они предполагают, что управляющие воздействие на проект может передаваться только от одного должностного лица, выполняющего всю совокупность функций по управлению проектом.

линейная

функциональная

линейно-функциональная

а

б

в

Рис. 7 Организационно-динамические структуры управления проектом

· Функциональные структуры (рис. 7б).

При функциональном построении структур упор делается на разделение работы, а управляющие воздействия поступают не от одного, а от нескольких лиц, каждое из которых контролирует состояние проекта лишь в пределах своей компетенции. При таком подходе необходимо заранее распределять все функции управления между подразделениями проекта.

· Линейно-функциональные структуры (рис. 7в).

В этом случае руководство проектом осуществляется параллельно линейным аппаратом и функциональными службами. Линейные руководители осуществляют непосредственное руководство персоналом и подразделениями. Функциональные руководители отвечают за обслуживание подразделений, оказание помощи линейным руководителям, выработку рекомендаций, планов, контроль реализации решений линейных руководителей.

В настоящее время при построении динамических структур широко используется программно-целевой механизм, который базируется на комплексном управлении проектом в целом, ориентированном на достижение конечной цели. При этом не создаются новые подразделения проекта, что обусловливает высокую динамичность таких структур, возможность легко перестраиваться без отрицательных последствий, отсутствие осложнений при работе с кадрами.

Все программно-целевые структуры управления можно разделить на три вида:

· Централизованные структуры (рис 8а).

централизованная

координационная

матричная

а

б

в

Рис. 8- Программно-целевые структуры управления

В централизованных структурах в качестве объекта управления выступают проекты, полностью ориентированные на достижение одной цели. Они предусматривают полную ответственность за выполнение проектных работ линейных руководителей и применяются, как правило, при выполнении сложных, дорогостоящих и долговременных проектов.

· Координационные структуры (рис 8б).

Они характеризуются введением в структуру управления дополнительных координационных органов, которые обеспечивают горизонтальное взаимодействие при выполнении проектных работ, совместное принятие решений и контроль их реализации. Такие органы действуют от имени одного из руководителей проекта, но непосредственными правами распорядительства не обладают.

· Матричные структуры (рис 8в).

В их основе лежит особый механизм взаимодействия линейно-функциональных и программно-целевых подсистем управления. Он предполагает обязательное выделение лица или органа, полностью отвечающего за достижение цели проекта и наделенного руководителем организации соответствующими правами. Кроме того, отдельные руководители низшего уровня в подсистеме программно-целевого управления назначаются ответственными исполнителями.

Матричная структура обладает существенными преимуществами перед другими видам программно-целевых структур:

· сокращает длину горизонтальных связей;

· сводит к минимуму отрицательные последствия многоуровневого линейного подчинения;

· ускоряет принятие решений;

· способствует повышению ответственности за их выполнение.

2.4 Участие управляющей компании в управлении проектом

При разработке и реализации проекта целесообразно включение в систему управления проектом специальной организации – управляющей компании. Это позволяет заказчику проекта сосредоточиться на стратегических задачах управления, передав основные функции управления профессиональным менеджерам.

Результатом деятельности управляющей компании является комплекс управленческих решений и действий, охватывающих весь жизненный цикл проекта.

Взаимоотношения заказчика и управляющей компании определяются соответствующим договором. В зависимости от содержания и масштаба проекта, а также принятой заказчиком системы управления проектом, управляющая компания может выполнять различные работы и услуги на основании следующих договоров.

Дата добавления: 2015-04-29