КАТЕГОРИИ: Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748) |
Обобщенная модель оценки потенциала изменения
Однако слишком часто компании обнаруживают, что стратегии, разработанные с помощью таких специалистов, эффективно реализовать не удается. Огромные средства, затраченные на анализ и формулирование стратегий, в конечном счете, редко приводят к чему-то большему, чем замысловатые презентации и отчеты. Операции и поведение функциональных подразделений, групп сотрудников или работников, которым необходимо приспособиться к новым конкурентным реалиям, в основном остаются прежним. Это происходит потому, что успешно реализуемая стратегия бизнеса требует, чтобы генеральный менеджер и его команда не только выявили возможности для получения конкурентного преимущества на рынке, но и создали организацию, способную реализовать эти возможности. Организация в целом должна уметь координировать усилия отдельных людей и групп таким образом, чтобы они как единая команда чувствовали запросы рынка и реагировали на них. Разумеется, сказать это намного проще, чем сделать. Какой бы элегантной и проработанной не была выбранная стратегия, если ее нельзя реализовать, никакой пользы для улучшения функционирования компании она не принесет. Вместе с тем, реализации изменений в любой стратегии рыночных действия не происходит до тех пор, пока существенные изменения не произойдут в самой организации. Это касается изменений в ее подходах к проблемам, в организационных процессах, в структуре и механизме принятия решений.
Анализ потенциала изменений должен дать ответ на вопрос, обладает ли организация top-характеристиками, необходимыми для реализации выбранной стратегии; если нет, то какие барьеры мешают созданию таких характеристик и есть ли способы, позволяющие удалить или нивелировать эти барьеры. Реализуемая стратегия обычно требует от членов организации действовать по-новому. Поэто му успех в значительной степени зависит от
сотрудников, вовлеченных в диагностику, анализ и перепроектирование. К сожалению, многие менеджеры не прибегают к строгому анализу, чтобы понять, как и почему их организации не удается эффективно реализовать стратегию. Одна из причин невнимания к такого рода анализу состоит в отсутствии у менеджеров аналитической модели, позволяющей в систематизированном виде формулировать правильные вопросы. Для более четкой оценки потенциала изменений можно воспользоваться обобщенной моделью, предложенной Р.Айзенштатом и М.Биром (рис.5.1).
В этой модели в основу положены пять простых допущений: 1. Чтобы организации смогли выжить и процветать, они должны удовлетворять запросы всех своих заинтересованных сторон: потребителей, сотрудников и инвесторов. 2. Стратегии бизнеса должны формулироваться с точки зрения действий. Какие ключевые задачи организация должна решить, чтобы удовлетворить запросы всех своих заинтересованных сторон? 3. Успех в достижении заданной стратегической задачи требует наличия трех организационных top-характеристик:
а) координации между участвующими сотрудниками и их группами; б) необходимого уровня соответствующих технических и управленческих навыков и умений; в) общей вовлеченности сотрудников в решение задачи. 4. Сущность и масштабы этих top-характеристик, в свою очередь, определяются тем, как организация спроектирована, как она управляется, ее структурой и системами, тем, кто принимает ключевые решения, как осуществляется наем и продвижение сотрудников, какие в ней системы информации и вознаграждения, каковы характеры и поведение ее лидеров. 5. Зависимость проектных параметров компании, способов управления организацией, а также ее top-характеристик от характеристик более крупной корпорации, в состав которой она может входить как бизнес-единица. Вопросы диагностического характера по каждому элементу рассмотренной выше модели представлены в табл. 5.1. Ответы на эти вопросы позволяют менеджеру системно оценить все аспекты готовности своей организации к реализации предлагаемой бизнес-стратегии.
Компоненты приведенной модели включают не только вопросы, касающиеся уровней и границ изменений (что связано с ожидаемыми конечными результатами), но и все составляющие, определяющие успешность достижения этих результатов. О значимости и месте этих составляющих речь пойдет в последующих разделах данной главы. Программы
Дата добавления: 2015-04-29; Просмотров: 576; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы! Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет |