Методы оценки возможностей поставщиков

К элементам управления качеством в процессе закупок относятся также оценка и выбор поставщиков, которые способны обеспечить требуемый уровень качества поставляемой продукции. Во многих отношениях оценка и выбор поставщиков происходит с учетом тех же факторов, что и при любой крупной покупке (например, музыкального центра или автомобиля). Организация-потребитель принимает во внимание цену, качество, репутацию поставщика, предыдущий опыт работы с ним, послепродажное обслуживание, расположение, готовность и способность поставщика реагировать на изменение спроса.

В ГОСТ Р ИСО 9004: 2001 отмечено, что организации следует разработать результативные и эффективные процессы определения потенциальных источников для закупки материалов с целью развития взаимоотношений с поставщиками и оценки их способности поставлять требуемую продукцию. В процессе оценки и выбора поставщика организация-потребитель должна убедиться в том, что:

1) поставщик знаком с основными принципами, которыми руководствуется потребитель, и активно на постоянной основе поддерживает с ним взаимоотношения;

2) поставщик располагает стабильной системой управления и пользуется хорошей репутацией у других потребителей;

3) поставщик располагает производственными мощностями высокого технического уровня и готов внедрять технические новшества в будущем;

4) поставщик способен поставить сырье и детали, отвечающие требованиям потребителя к качеству продукции, и располагает необходимыми технологическими возможностями;

5) поставщик способен контролировать объем производства и может вложить средства, обеспечивающие выпуск необходимого количества продукции;

6) разглашение конфиденциальной информации со стороны поставщика исключается;

7) поставщик устанавливает приемлемую для потребителя стоимость поставляемой продукции и осуществляет поставки в заданный срок;

8) взаимоотношения с поставщиком исключают возникновение проблем при транспортировке продукции и предусматривают четко отлаженную связь;

9) поставщик будет придерживаться контрактных обязательств и выполнять их.

Примерами входа для процесса управления взаимоотношениями с поставщиками могут быть:

· оценка соответствующего опыта;

· деятельность поставщиков в сравнении с деятельностью конкурентов;

· анализ качества закупаемой продукции, цены, осуществления поставки и реагирования на проблемы;

· аудит СМК;

· контроль сведений и имеющихся данных поставщика об удовлетворенности потребителей;

· финансовая оценка обеспечения жизнеспособности поставщиков в течение периода сотрудничества;

· реагирование поставщиков на запросы, котировки и участие в тендерах;

· возможности обслуживания,-монтажа оборудования и поддержки со стороны поставщиков;

· осведомленность поставщиков;

· возможности материально-технического обеспечения со стороны поставщиков;

· положение и роль поставщиков в сообществе, а также их восприятие обществом.

В качестве основных методов оценки возможностей поставщиков можно выделить следующие:

■ оценку отдельных образцов поставляемой продукции;

■ оценку на основе опыта аналогичных поставок и опыта других потребителей;

■ оценку возможностей поставщика (метод А. Робертсона);

■ исследование репутации поставщика;

■ аудит СМК;

■ комплексный анализ информации, относящейся к процессам деятельности поставщика.

Оценка отдельных образцов продукции считается достаточно распространенным методом. Его использование предполагает обоюдное стремление поставщика и потребителя к сотрудничеству. Организация-поставщик поставляет образцы своей продукции, которая подвергается тщательному контролю, анализу, и на их основе делаются соответствующие выводы о всей продукции.

Для оценки отдельных образцов продукции, а также партий изделий могут использоваться различные приемы. Одним из них является методика оценки поставщика путем выделения и классификации дефектов поступающих изделий. Данная методика предусматривает использование штрафных баллов, назначаемых в зависимости от значимости дефекта. Для каждой партии ведется учет, регистрирующий номера деталей, полученное и проверенное количество деталей, общее число штрафных баллов. Этот показатель рассчитывается ежемесячно или ежеквартально в зависимости от характера поставок следующим образом:

· определяется общее число фактически поставленных изделий;

· суммируются штрафные баллы по всей партии;

· число штрафных баллов делится на число фактически проверенных изделий и умножается на 100.

В результате получается шкала поставщика, выраженная в штрафных баллах на 100 штук изделий. Она может быть преобразована в какую-либо производственную шкалу, отражающую оценку поставщика. Например:

100 баллов и менее — отлично;

101—300 баллов — хорошо;

301—600 баллов — на поставщика нужно обратить внимание;

свыше 600 — плохо, на поставщика требуется немедленно обратить внимание или исключить его из списка своих поставщиков.

Следующий метод базируется на использовании положительного опыта взаимодействия организации с данным поставщиком в прошлом. Необходимо отметить, что эффективное применение этого метода возможно лишь в сочетании с другими, позволяющими оценить настоящее положение дел у поставщика.

Оценка на основе опыта других потребителей предполагает получение информации о надежности поставщика от его партнеров по договорным обязательствам. Этот метод также может использоваться только в сочетании с другими, особенно в тех случаях, когда в качестве потребителей выступают организации-конкуренты.

Метод оценки возможностей поставщика, предложенный английским специалистом в области управления качеством А. Робертсоном, предполагает учет таких составляющих поставки, как качество, цена, своевременность и предоставляемое поставщиком обслуживание.

Названные выше области оценки распределяются следующим образом:

· качество — 44 балла;

· цена — 30 баллов;

· своевременность поставки — 16 баллов;

· обслуживание — 10 баллов.

Итого — 100 баллов.

Показатель качества определяется следующим образом

Данный показатель рассчитывается как среднее взвешенное по результатам нескольких поставок

При оценке своевременности поставки используется шкала, в которой показывается значение данного показателя в зависимости от соблюдения или несоблюдения сроков поставки (табл. 9.1)

			Таблица 9. 1
Шкала определения показателя своевременности поставки по методу
А. Робертсона, баллы
Отклонение от согласованного срока, дни	Запаздывание	Опережение
0-7
8-14
15-21 '
22-35
36-42
43-49
50-56
57-63
свыше 63

Показатель обслуживания может включать такие составляющие, как транспортировка продукции, монтаж, гарантийное обслуживание и т.п. При наличии любого из видов обслуживания значение показателя принимается равным 10 баллам.

В целом оценка возможностей поставщика осуществляется путем суммирования показателей качества, цены, своевременности поставки и обслуживания. Чем ближе полученное значение к 100 баллам, тем надежнее поставщик. Рассмотренный метод достаточно распространен, хотя значимость показателей оценки, которые в нем используются, может быть различной в зависимости от приоритетов организации-потребителя. Рассмотренный метод не учитывает репутацию поставщика, поскольку предполагается, что перед размещением заказа было установлено, что он в состоянии выполнить минимальные требования потребителя.

Следующий метод базируется на исследовании характеристик, отражающих репутацию поставщика [5].

В примерный перечень характеристик, отражающих репутацию поставщика, входит следующее.

1. Организованность:

■ расширение рынков сбыта продукции;

■ формирование круга постоянных потребителей;

■ обеспечение экологической безопасности;

■ ресурсосбережение при производстве и утилизации;

■ защита интеллектуальной собственности и безопасность бизнеса;

■ соблюдение контрактов, договоров, графиков поставок по принципу «точно в срок».

2. Партнерство:

■ корпоративные цепочки поставок;

■ открытость для Общества;

■ активизация внешних связей;

■ поддержка социальных программ;

■ деятельное участие в ассоциации, холдинге, советах;

■ кооперация с другими поставщиками и (или) потребителями.

3. Перспективность:

■ лидирующая роль в отрасли;

■ освоение новых технологий;

■ внедрение информационных технологий;

■ использование современных методов маркетинга^ финансового менеджмента;

■ поставки на рынок новых изделий;

■ подготовка элементов логистической системы товародвижения;

■ совершенствование организационной структуры предприятия.

Аудит СМК поставщика проводится для достижения следующих целей:

■ понимания поставщиком роли гарантий качества продукциив своем звене цепочки поставок и принятия на себя ответственности;

■ проведения поставщиком эффективных корректирующих действий, запрошенных потребителем в отношении его системы управления или качества продукции;

■ получения поставщиком стабильной обратной связи от системы управления потребителя.

В процессе аудита поставщик, как правило, передает и получает информацию, которую можно разделить на три группы (рис. 9.2).

Как видно из рис. 9.2, аудит СМ К поставщика позволяет потребителю получить достаточно подробную информацию о наличии и уровне зрелости такой системы, сделать выводы о способности организации поставлять качественную продукцию. Однако применения только этого метода также недостаточно для получения целостного представления о деятельности поставщика. В определенной степени восполнить этот пробел позволяет комплексный анализ информации, относящейся к процессам деятельности поставщика. При этом организация может применять самый разнообразный набор показателей, отражающий важнейшие аспекты его работы. Условно все эти характеристики можно отнести к двум группам: отражающие ресурсы поставщика и относящиеся к его деятельности в области качества.

Рассмотрим перечень характеристик, отражающих ресурсы поставщика.

1. Производственно-технологическая база:

· знания и опыт освоения технологий;

· обеспечение инженерных сооружений;

· возможности технологического оборудования;

· оснащенность метрологической службы.

2. Потенциал менеджеров высшего уровня:

■ лидерство;

■ профессионализм;

■ способность к стратегическому прогнозированию развития;

■ навыки в планировании качества;

■ знания и навыки управления ресурсами;

■ умение укреплять корпоративные связи.

3. Финансовая стабильность: ■

■ платежеспособность, финансовая устойчивость;

■ партнерские отношения с банками;

■ фондовая деятельность;

■ динамика инвестиций;

■ развитие инновационного потенциала.

4. Возможности персонала:

■ структура кадрового состава (менеджеры, специалисты, исполнители в основном, подготовительном и обслуживающих производствах);

■ характеристики персонала (образование, квалификация, повышение квалификации, переподготовка, ротации).

Перечень характеристик, отражающих деятельность организации в области качества, включает следующее.

1. Новые проекты (изделия и технологии):

■ сокращение сроков проектирования и внедрения разработокв производство;

■ освоение новых технологических процессов, маршрутов, операций;

■ расширение ассортимента разработок качественных конкурентоспособных изделий;

■ Сокращение числа корректирующих действий.

2. Комплектующие изделия:

■ снижение дефектности серийных изделий;

■ сокращение цикла изготовления;

■ снижение процента потерь;

■ снижение процента засоренности продукции;

■ повышение устойчивости к сборке;

■ обеспечение требований к условиям производства.

3. Традиционная готовая продукция:

■ стабильность уровня качества;

■ повышение эксплуатационной надежности изделий;

■ снижение цикла изготовления изделия;

■ повышение стабильности критичных технологических параметров;

■ снижение группового брака;

■ стабилизация уровня качества изготавливаемого материала.

4. Услуги поставщика:

■ сокращение времени обслуживания;

■ создание максимальных удобств клиентам;

■ внимание к потребителям;•■

■ расширение ассортимента услуг по выпускаемой продукции

5. Экономические аспекты деятельности:

■ выполнение плановых экономических показателей;

■ снижение затрат на материалы и энергоносители;

■ рост производительности труда;

■ увеличение процента выхода годных изделий;

■ снижение затрат на 1 руб. произведенной продукции;

■ повышение процента сдачи продукции с первого предъявлвйм;

■ снижение простоев технологического оборудования;

■ непрерывное сокращение издержек;

■ сертификация СМК.

Анализ деятельности поставщиков в соответствии с представленными направлениями дает достаточно полную картину и позволяетпринять по его результатам решение о выборе. Одним из недостатковэтого метода является необходимость получения большого объема данных, что не всегда возможно.

Применение любого из перечисленных методов предполагает согласие на его использование со стороны поставщика. Практически каждый метод может быть использован в комплексе с другими.

После выбора поставщика потребитель заключает с ним соответствующий договор, устанавливающий взаимоотношения между организациями на определенный период. На этом этапе предоставляется возможность лучше узнать поставщика и принять решение о прекращении или продолжении взаимоотношений с ним. Заключение официальных соглашений предусматривает выполнение поставок в течение продолжительного времени. Поставщик должен постоянно ориентироваться в своей деятельности на улучшение качества поставляемой им продукции, снижение ее стоимости и повышение эффективности поставок. Потребитель со своей стороны должен оказать поставщику в случае необходимости или по его просьбе помощь и содействие.

Содержание и виды входного контроля качества

Одним из элементов осуществления взаимоотношений с поставщиком является организация входного контроля, под которым понимается контроль качества продукции поставщика (исходных материалов и комплектующих изделий), поступившей к потребителю и предназначенной для использования при изготовлении, ремонте или эксплуатации продукции, а также при оказании услуг. Его основная цель связана с исключением возможности проникновения в производство сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий, инструмента с отступлениями от требований к качеству, отраженных в договорных обязательствах. Несовершенство данного вида контроля может принести значительные убытки, как изготовителю продукции, так и его потребителю.

Различают два вида входного контроля:

1) контроль материалов и деталей, поступающих из внешних источников;

2) контроль деталей, изготовленных в других подразделениях того же предприятия.

Область входного контроля включает все меры по контролю качества, осуществляемые при заключении договоров (контрактов) и выработке цен на приобретаемые материалы и элементы, а также при получении, проверке и складировании материалов, элементов и узлов на предприятии покупателя.

Поступившие от поставщика сырье, полуфабрикаты, изделия должны соответствовать разработанным в процессе взаимной деятельности поставщика и потребителя техническим требованиям. Последние, как правило, содержат: наименование и марку сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий; обозначение стандарта или технического условия; основное назначение (применение); вид контроля; объем выборки или пробы; параметры, подлежащие контролю; контрольные нормативы этих параметров; решающие правила приемки; методы и средства проведения входного контроля.

Методы и средства, применяемые при данном виде контроля, выбираются с учетом требований, предъявляемых к точности измерения контролируемых параметров, а также вида и количества поступивших материалов. Изделия или материалы, поставленные без необходимой сопроводительной документации, должны быть отделены от партии до ее получения.

Если в процессе входного контроля выявлено соответствие поступивших материалов предъявляемым техническим требованиям, т.е. их качество оказалось удовлетворительным, они попадают в производство. Если материалы не соответствуют требованиям, следует одно из решений: сделать повторный заказ; возвратить поставщику на доработку (переделку); исправить, если это возможно, собственными силами.

Результаты входного контроля и данные о поступившем материале заносятся в соответствующий документ. В частности, результаты входного контроля помещаются в документацию, касающуюся оценки характеристик продукции поставщика. Информация относительно полученных материалов направляется соответствующим специалистам предприятия (техническому персоналу, работникам службы материально-технического снабжения). Ведущаяся документация подвергается периодическому анализу и контролю, на основе которых пересматривается оценка того или иного поставщика и качества производимой им продукции. Особое внимание должно уделяться всем вопросам, касающимся качества, а также принятию поставщиком мер по исправлению замеченных недостатков.

Особый интерес с точки зрения взаимоотношений поставщика и потребителя в области обеспечения качества поступающих материалов в целом и осуществления входного контроля в частности представляет опыт Японии. Так, фирма «Табай» осуществляет обязательный входной контроль продукции 60 фирм (сплошной или выборочный). Она имеет право контролировать качество не только поступающих материально-технических ресурсов, но и действующих систем его обеспечения на фирмах-поставщиках. Данное положение закреплено в соответствующих контрактах. Необходимо отметить, что контроль системы менеджмента качества на предприятии поставщика со стороны заказчика является важнейшей составляющей их взаимоотношений. Наличие такого контроля позволяет строить взаимную деятельность на долгосрочной основе, обусловливает ответственность предприятия-поставщика за качество поставляемых материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий.

Неоспорим тот факт, что входной контроль является весьма трудоемким и дорогостоящим, так как фактически дублирует приемочный (выходной) контроль готовой продукции, осуществляемый на предприятиях-поставщиках. Японские производители, заботясь о качестве своей продукции, сумели со временем добиться того, что на местных фирмах необходимость во входном контроле отпала. Например, на фирме Bridgestone Corporation поставляемые детали и сырье проходят контроль в основном с целью проверки количества и соответствия технической документации. Качество поступающих материалов не проверяется, так как большую часть таких проверок проводят поставщики перед их отправкой потребителям. Эта система базируется на взаимном доверии между организациями. Во многих случаях гарантия качества поставляемых материально-технических ресурсов настолько надежна, что комплектующие изделия направляются прямо в цех по мере прибытия: не тратится время на их проверку и складирование, т.е. действует система «точно в срок».

Положение о возможности отмены входного контроля до настоящего времени реализовалось только в Японии, хотя отдельные японские фирмы применяют данный подход на своих дочерних предприятиях в других странах. Так, на заводе Kawasaki (штат Небраска, США) контролируется качество поставок только полуфабрикатов, закупаемых у американских производителей. В то же время 65 % узлов для дорожных велосипедов, поставляемых материнской компанией, проверке не подлежа. Поскольку предприятия Kawasaki в Японии жестко контролируют качество в производственном процессе, это дает уверенность, что узлы, экспортируемые в США, исключительно высокого качества и не нуждаются в проверке.

В соответствии с заключенным соглашением входной контроль может быть как сплошным, так и выборочным. Для его осуществления на промышленных предприятиях в системе отделов технического контроля создаются специализированные подразделения. На средних и крупных предприятиях функционируют лаборатории входного контроля, непосредственно подчиняющиеся главному контролеру. Основными задачами этих подразделений являются:

■ проведение входного контроля качества поступающих в организацию материальных ресурсов;

■ оформление документов по результатам контроля;

■ контроль за проведением технологических испытаний (проб, анализов) поступающих ресурсов в цехах, лабораториях, контрольно-испытательных станциях;

■ контроль за соблюдением складскими работниками правил хранения и выдачи в производство поступившей продукции;

■ вызов представителей поставщиков для участия в составленииактов по дефектам, обнаруженным при входном контроле, и т.д.

Эффективность входного контроля тем выше, чем меньше случаев Поступления в производство недоброкачественных материально-технических ресурсов.

Дата добавления: 2015-04-29