Фактор 6 высокий, остальные факторы распределены равномерно

Признание

Фактор 6

Максимальное зафиксированное значение — 88 Минимальное зафиксированное значение — 0

Мода — 35; медиана — 36

На первый взгляд мотивационные требования, применимые к тем, кто нуждается в признании своих заслуг, вполне однозначны. Они требуют внимания. Однако на самом деле это совсем не так просто. Безусловно, эти люди требуют внимания; но тут сразу возникает ряд вопросов. Как часто им требуется внимание? В какой степени оно должно содержать похвалы в их адрес? Кто должен высказывать признание заслуг и оказывать внимание? Не исключено, что высокая потребность в признании может сделать человека зависимым от окружающих, от их одобрения, причем до такой степени, что, когда потребуется проявить самостоятельность или сделать независимый выбор, человек становится неспособным к этому. В этом случае важной составляющей мотивации становится необходимость отучить их от этой привычки и укрепить их моральный дух. Кроме того, существует опасность, что подобные люди становятся глухими к чужой потребности в признании. Они хотят, чтобы признавали только их заслуги. В этой области также требуется существенное внимание руководителя.

Прежде всего следует понять, почему же признание заслуг имеет такую важность. Это значимый индикатор жизненного успеха. Люди, которые имеют хорошую репутацию и деятельность которых получила признание, чувствуют себя в жизни уверенно и комфортно. Они могут рассчитывать, что к их мнению прислушиваются. Они заботятся о том, чтобы то, что они делают, оправдывало бы ожидания окружающих. У них могут возникать проблемы, когда они вынуждены поступать или говорить вещи, противоречащие тому, что от них ожидают или хотят услышать. И это тот пункт, на котором следует сосредоточиться, мотивируя их.

Рассмотрим мотивацию и феномен признания заслуг на примере простых ситуаций, в которых между вовлеченными сторонами существует прямая зависимость, а именно, взаимоотношения руководителя и работника. Руководитель хочет, чтобы его подчиненный совершенствовал свои навыки или произвел бы конкретное действие, а работник вполне способен сделать то, что от него требуется. Мотивация его проистекает из ожидаемой похвалы после выполнения поставленной задачи. Однако то, что требует руководитель, связано с приложением определенных усилий, тогда признание принимает форму постоянной поддержки. Даже если что-то сделано неправильно, признание и тем самым мотивация могут проистекать из подробного объяснения того, что было сделано не так и как исправить ситуацию.

Однако зависимость, постоянно присутствующая во взаимоотношениях, может быть нежелательной. Сильно зависимые люди не способны принимать самостоятельных решений, им трудно ориентироваться в ситуациях, даже слегка отличающихся от обычных. Такому человеку трудно развиваться как личность. С позиций мотивации устранить подобную зависимость можно с помощью такой уловки, как критика их действий с уверением, что несмотря на это их все равно ценят. Если потребность в признании слишком высока, оба этих действия должны производиться одновременно, тогда мотивация становится более комплексной. Трудность, с которой мы сталкиваемся в данном случае, заключается в том, что высокая потребность в признании служит индикатором значительной неуверенности в себе. Те, кто стремится компенсировать неуверенность, требуя постоянного внимания, представляют существенную проблему для руководства. Помимо того, что это может превратиться в докучливую необходимость постоянно уделять внимание, существует еще одна сложность — необходимость критиковать в случае каких-либо сбоев. Когда же подобные люди пытаются завоевать признание, повышая эффективность своей работы, возникают дополнительные проблемы. Если они будут продолжать в том же духе, постоянно уделять им внимание не представит трудности. Если же они достигли стадии стагнации (так называемого плато обучения, когда прогресс с течением времени не наблюдается), потребность в признании переносится с эффективности их деятельности на их личность. И тогда их поддержка может представлять нелегкую задачу.

Если менеджер-руководитель не в состоянии сделать это, такие люди начинают направлять свои усилия на то, чтобы обеспечить себе внимание. Самым простым примером может стать ситуация, когда человека приглашают провести беседу с практикантами: он будет говорить только о себе и своих заслугах, а никак не по теме. В конце концов такого человека начинают избегать. Здесь мы сталкиваемся с классической ситуацией, когда те, кто больше всего нуждается в признании, не получают его, потому что необходимость постоянно оказывать внимание и признание порождают сопротивление со стороны тех, с кем они контактируют.

При наихудшем развитии ситуации подобные люди начинают действовать не только в ущерб интересам организации, но также и в ущерб собственным интересам. (Это происходит, когда краткосрочная польза от признания больше, чем ущерб, причиняемый им деятельностью, в которой они заняты.) Они позволяют мнениям и суждениям окружающих заменить свои собственные и становятся обязанными окружающим. Например, сотрудник, получающий заработную плату за свой труд, начинает подменять лояльность по отношению к своему работодателю признанием, которое он получает от клиентов организации. Он начинает представлять интересы клиентов, нисколько не заботясь об интересах своего работодателя.

При мотивации работников с высокой потребностью в признании следует знать источники их удовлетворения. В нашей организации мы хотим быть уверенными, что именно мы удовлетворяем их потребности, по крайней мере в части, касающейся работы. За пределами работы могут существовать прочие объекты внимания, скажем семья и общественная деятельность. Работодателю не следует полагать, что он должен удовлетворить все потребности работника в признании; определенная часть этой потребности может и должна удовлетворяться за пределами работы. Несмотря на то, что внеслужебная деятельность забирает у работника часть энергии, которую он мог бы посвятить работе, она оказывается полезной, так как позволяет снизить негативный эффект потребности в признании, который мы уже рассмотрели.

Что предпринимать в экстремальных случаях? С подобными людьми можно проводить беседы. Нужно показать им реальные последствия реализации их потребности; разъяснять, что в своих действиях они могут сосредоточиваться на собственных интересах, не принимая подчас во внимание интересы организации, что принятие объективных решений может представлять трудность для них. Организации будет только польза, если удастся показать им последствия некоторых принятых ими решений и тот ущерб, который они нанесли их карьерным перспективам. Следует попытаться выработать с ними план их будущих действий. Прежде всего следует дать понять таким людям, что они располагают всей возможной поддержкой высшего руководства, что несмотря на ошибки и промахи находят понимание, а организация ожидает, что они извлекут для себя урок из обсуждения и отныне будут учитывать потребности в признании заслуг тех, кто работает с ними вместе. В период аттестации работников непременно следует пересматривать эту ситуацию.

Удовлетворить людей, имеющих приоритетную потребность в признании, не всегда удается, например, если от окружающих они ожидают постоянного выражения одобрения и признания. Но, возможно, удастся подтолкнуть их к осознанию проблемы. Нужно постараться высказать этим людям признание, чтобы не лишить их желания работать. Можно также поощрять их завоевывать признание и в рамках неслужебной деятельности.

Теперь перейдем от рассмотрения негативной стороны стремления к признанию к тому, каким образом можно проявлять признание по отношению к работнику. Первое соображение состоит в том, что признание зависит от искренности его проявления. Если признание звучит неискренне, оно может демотивировать, и его лучше вообще не высказывать. Второе соображение заключается в том, что люди желают получать признание в разных формах. Для некоторых оно должно быть льстивым и преувеличенным. Другие лишь немногим большее, чем простой кивок, будут воспринимать как поддержку и покровительство. Установить, какая из форм признания уместна в каждом случае, можно лишь путем наблюдений. Третье соображение предполагает, что признание должно проявляться непосредственно после события, вызвавшего его, при этом следует четко указать, почему мы его выражаем.

Признание заслуг не обязательно должно сопровождаться существенным материальным вознаграждением. Это не означает дискредитацию материального поощрения, но обычно люди довольствуются бокалом вина, благодарностью, объявленной в присутствии коллег, или письмом с благодарностью, копия которого ложится на стол генерального директора. Достаточно признания в любой форме, если оно выражено с искренностью и теплотой.

Наконец, следует предвидеть, какой негативный эффект оказывает давление на тех, кто наделен высокой потребностью в признании. Постоянное давление в ходе работы действует на них разрушительно. Если их деятельность лишена признания, они могут стать особенно подавленными и будут действовать с минимальной эффективностью. Работа покажется им неинтересной и бессмысленной, а сотрудничество с коллегами утомительным. Люди, работающие в условиях оказываемого давления, нуждаются в пристальном внимании. Простейший знак уважения и признания может поднять их дух; мы сильно рискуем, игнорируя это несложное правило.

Дата добавления: 2015-04-29