Студопедия

КАТЕГОРИИ:


Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748)

Проблемы контроля




Способы оказания влияния

Те, кто стремится оказывать влияние, представляют несомненный интерес для любой организации. При этом ключевой вопрос, который следует рассмотреть, сводится не только к способности человека влиять, но также к тому, во имя чего он стремится проявлять влияние на окружающих. Гуманно ли влияние, направлено ли оно в интересах организации и делегирования полномочий? Или направлено ли оно лишь на достижение собственных интересов и проявляется в жесткой разрушительной манере? Или представляет собой нечто среднее? Осуществляется ли влияние профессионально, известно ли, кто несет ответственность, как оно воспринимается теми, кем руководят? Или, напротив, индивидуум склонен влиять на события опосредованно, через других людей? В какой степени влияние проявляется лично или определяется размером тех полномочий, которыми работника наделяет организация-работодатель?

И снова проблема технических и функциональных способностей индивидуума потребует внимания. Организация может сама установить для себя приемлемый характер руководства, если готова заранее позаботиться о формулировании желаемых результатов и вести тщательный мониторинг процесса руководства. Это не означает создание системы детального инспектирования процесса руководства, что может быть демотивирующим фактором, но подразумевает, что организация находится в курсе промежуточных достижений в процессе руководства. Вопрос о том, каким образом осуществляются влияние и власть: путем делегирования полномочии или в жесткой авторитарной манере, можно решить с помощью технологии оценивания по круговой шкале в 360°, что может повлечь за собой необходимость дополнительного обучения руководящего работника.

В конечном счете оказание влияния представляет собой осуществление контроля. Иногда это очевидно, например, если руководитель оказывает влияние в принудительном порядке. Иногда же это не столь очевидно, скажем, если влияние используется для делегирования полномочий. В некотором смысле наделение полномочиями означает ослабление контролирующей функции и предоставление свободы инициативы, так что имеющий полномочия сотрудник решает поставленные задачи самостоятельно. Тем не менее в рамках бизнес-организаций требуется, чтобы сотрудники выполняли поставленные перед ними задачи бизнеса. При этом неважно, каков стиль руководства, насколько он демократичен или авторитарен, в любом случае необходим контроль.

В отношении мотивации проблема состоит в том, что руководители, отдающие предпочтение принципу делегирования полномочий, озабочены тем, что это приводит к утрате контроля. Проблема приобретает реальные очертания уже на уровне высшего руководства компании, поэтому требуются подробные разъяснения руководящему персоналу более низкого звена, что установленные финансовые и прочие показатели в любом случае должны быть выполнены. Не следует замалчивать эту проблему, а напротив, целесообразно открыто обсудить ее и показать, каким образом постановка ясных целей делает возможным ослабление стиля руководства. В качестве составной части практического тренинга руководящих кадров следует проанализировать, что должно произойти, если целевые показатели не будут выполнены и потребуется вмешательство руководства в действия своих подчиненных; это тот механизм, который, как правило, устанавливается заранее.

Фактор 8, фактор 1 (высокий заработок и материальное поощрение)

Успешное проявление влиятельности и получение высокого дохода, конечно, идут рука об руку. Однако, соглашаясь с тем, что организации всегда выгодно платить своему специалисту как минимум рыночную ставку, не следует игнорировать вопрос соотношения стремления к власти и стремления к большим деньгам в характере этого специалиста. Те, у кого потребность во власти больше, нежели потребность в хорошем заработке, предпочтут занимать должности, обеспечивающие большую влиятельность, чем приносящие высокое вознаграждение. Как крайний случай они скорее будут занимать пост постоянного руководителя в государственном аппарате с экстраординарным бюджетом и огромным влиянием, нежели предпочтут быть капитанами индустрии и торговли. Для них деньги являются менее сильным мотиватором, и хотя размер их заработка во много раз превышает средний уровень, он, конечно, не так высок, как мог бы быть в других секторах рынка.

В подобной ситуации мы прибегаем к мотивации через предоставление максимально возможной свободы действий, хотя все равно следует потратить усилия на четкое определение желаемых результатов. Следует также уделить внимание фактору 12 — потребности в интересной работе, которая, вероятно, будет высокой, и по возможности удовлетворить ее. Мы должны учесть, что если работа не удовлетворяет данному требованию, человек может утратить мотивацию, а его заработок не столь высок, чтобы компенсировать это. Чтобы обеспечить работу таких людей в организации, существенно важно, чтобы они имели возможность проявлять влияние.

Пример, взятый из другой области, показывает, что два рассматриваемых стимула могут заставить их обладателя либо тратить деньги на приобретение влияния (как было с покойным сэром Джеймсом Голдсмитом, который финансировал Referendum Party на всеобщих выборах в Великобритании в 1997 г.), либо посвятить себя работе в сфере благотворительности, что, возможно, послужит приобретению влиятельности, но не высокого материального вознаграждения. Можно удержать этих людей и мотивировать их предоставлением возможности использовать рабочее время и/или производственные ресурсы с целью оказания влияния за пределами организации, скажем, в соответствующих секторах общественной деятельности.

Существует также группа людей с высокой потребностью во влиянии и низкой потребностью в деньгах. Для таких людей власть и деньги не образуют естественного тандема. Стремление к влиятельности для них более неодолимо, а отсутствие сильного стремления к высоким заработкам, может, вероятно, означать, что они готовы проявлять власть в сфере благотворительности и общественной деятельности. Такое сочетание стремлений, возможно, и привело к возникновению в Великобритании и США движения волонтерства.

Фактор 8, фактор 3 (структурирование)

Сочетание высокой потребности во власти и влиятельности с высокой потребностью в структурировании работы представляет весьма взрывной коктейль. Власть — это влияние, а структура — это знание правил и потребность быть регулируемым ими. Противоречие очевидно. В отношении мотивации необходимо предвидеть, каким образом эти два мотивационных фактора могут взаимодействовать в рассматриваемой среде бизнеса.

В высокоорганизованной среде обладатели высокой потребности во влиятельности будут склонны действовать, руководствуясь правилами и инструкциями, и добиваться, чтобы другие сотрудники организации строго соблюдали их. Одним из инструментов их влияния будет разработка правил и инструкций. Стиль проявления влияния будет скорее принудительным, нежели основанным на делегировании полномочий. Трудности могут возникнуть, если стремление к власти вступает в конфликт с установленными порядками и правилами. Те, у кого стремление к влиятельности сильнее приверженности установленным порядкам, могут проявлять склонность к нарушению правил, но только в ущерб себе, за счет внутренней напряженности и потери влиятельности, вероятно, даже страдая от того, что подают дурной пример, чреватый подрывом личного авторитета.

Разработка внутренних организационных правил предполагает соблюдение равновесия между потребностью организации в предсказуемости и сохранением гибкости в случае непредвиденных обстоятельств, при которых правила могут быть неприменимы. Частично использование влияния и должно быть направлено на разрешение подобных ситуаций по усмотрению работника. Проблема состоит в том, что если равновесие не соблюдено, деятельность организации может оказаться парализованной, а ее руководство — страдать от перегрузки и стрессов.

Для успешной мотивации следует признавать изначальное существование противоречия между двумя названными факторами и учиться умению верно балансировать их, четко понимая, что потребности организации в структурировании разительно отличаются от потребности индивидуума; затем следует попытаться уравновесить организационные и личные потребности. Если организации необходимо соблюдать строгие правила, например, если речь идет о государственном секторе и распределении фондов на основе устанавливаемых критериев, то мотивационное равновесие у обладателей одинаково высоких потребностей во власти и структуре обеспечено. Однако могут возникнуть трудности, связанные с проблемами, решение которых требует нарушения правил. Мотивационные проблемы могут возникнуть в момент перемен, что может породить стрессы. В этих ситуациях мотивация включает предоставление консультационной помощи, поддержки; предпринимаются попытки сконцентрировать внимание работника на новых рубежах, что позволит ему участвовать в выработке нового свода правил и инструкций. Однако в реальности те, у кого высокая потребность во власти сочетается с высокой потребностью в структуре, могут счесть для себя затруднительным управление в период быстрых перемен и в долгосрочном плане могут пожелать сменить работу.

Те, у кого потребность во власти высока, а потребность в структуре ниже среднего, находятся в благоприятном положении, поскольку могут использовать свою власть или влияние, не ощущая необходимости загонять себя в рамки правил. Однако на практике их ограничивает вопрос о приемлемости их действий для других. Наиболее подходят такие люди для организации, если имеют возможность разрабатывать правила для тех, кто не может без них обойтись, и не пытаются установить правила для тех, кто в них не нуждается. На более высоком уровне речь вдет о руководителях с высокой потребностью во влиятельности, которых можно отнести к числу «землепроходцев» и создателей новой культуры (Leavitt, 1986; Schein, 1985). Они создают видение, значимость и важность для тех, на кого оказывают влияние. Создаваемая ими культура представляет собой свод правил и ожиданий, которые управляют поведением объектов их влияния.

Их мотивация требует обучения действенным техническим и личностным приемам реализации власти или предоставления им возможности самим пройти курс подобной подготовки. Показатели эффективности работы, отражающие организационные требования, полезны в том смысле, что указывают им, куда направлять свою энергию. Им следует предоставить возможность использовать свое влияние в относительно безрисковой среде, где они имеют право на ошибку, не опасную для бизнеса, и затем могут проанализировать ситуацию, чтобы извлечь полезные уроки из своих ошибок. Мотивация подобных людей должна предусматривать консультационную помощь и наставничество, чтобы они знали, что полезно и приемлемо для организации. Наконец, следует дать им понять, что правила и инструкции, требуемые организацией, они должны выполнять сами, в противном случае за них это будет делать кто-то другой. Несмотря на то, что это предложение может показаться демотивирующим, им не придется беспокоиться о выполнении правил, которые все равно будут соблюдены.

Фактор 8, факторы 4 и 5 (социальные контакты и взаимоотношения)

Такие побудительные стимулы, как стремление к влиятельности и установлению кратковременных взаимоотношений, прекрасно уживаются в характере своего владельца. Стремление к власти заставляет человека влиять на других; следовательно, две потребности действуют в одном направлении. Проблема может возникнуть, если стремление оказывать влияние становится невозможным для тех, на кого оно направлено. В этом случае взаимоотношения могут стать неприязненными, и особенно проблематичными, если у работника, проявляющего властность и влиятельность, отсутствуют такт и дипломатичность. Если стремление к власти и влиятельности является более сильным, нежели потребность в социальных контактах, эта проблема поддается решению. Следует признать, что в области мотивации эта дилемма довольно болезненна, и стоит, возможно, обсудить другие трудности, которые связаны с ней.

Более серьезная проблема может возникнуть с индивидуумом, обладающим высокой потребностью в установлении долговременных взаимоотношений. Для этого требуется время. Если они направлены на то, чтобы поддержать стремление к влиятельности, или если речь идет о носителе власти, как может случиться с женами президентов США, проблема возникает, если влиятельность не имеет успеха. Ущерб наносится как продвигаемому делу, так и самому человеку, тщетно старающемуся проявить власть. Маловероятно, что удастся что-либо существенное предпринять в отношении мотивации, за исключением попытки впоследствии «собрать осколки». Однако пока дело не оказывается окончательно проваленным, те, кто в силу своего положения приближен к влиятельным персонам, недоступны для мотивации и со своей стороны не испытывают потребности в ней.

Если долгосрочные взаимоотношения устанавливаются с теми, кто является носителем власти, серьезные проблемы могут возникнуть в случае проявления власти в малоприятной для того, на кого она направлена, форме. В такой ситуации требуются серьезные усилия в области мотивации.

Те, кого можно охарактеризовать как носителя высокой потребности в факторе 8 и низкой потребности в факторе 4, находятся в принципиально иной ситуации. Таким образом, хотя выражение, что влияние требует наличия людей, на которых оно должно оказываться, является трюизмом, те, кто испытывает влияние, не обязательно должны физически присутствовать рядом. Роль «серого кардинала» утверждалась веками. Сложившееся о «безличной бюрократии» мнение основано на общем убеждении, что она представляет собой обезличенное проявление власти. Это проявление власти в чистом виде. Если в ее основе лежат благие намерения, она полезна в той степени, в какой позволяет решать проблемы объективно, исходя только из их сущности, не искаженной личностными аспектами, такими как, скажем, лояльность. Однако она таит в себе опасность, так как может быть глуха или изначально далека от человеческих потребностей. Если предположить, что в основе этого стремления к власти лежат дурные намерения, ее последствия могут быть разрушительными. Как руководители мы должны избегать предоставления властных полномочий подобным людям. Они могут исполнять роль советников, ограничиваясь предложением рекомендаций, но не обладая реальной властью. Другой способ заключается в том, чтобы установить жесткий контроль за теми решениями, которые они принимают, чтобы их распоряжения, прежде чем вступить в силу, будут контролироваться другими сотрудниками. В отношении их мотивации это может и не быть самым удовлетворительным методом, но в отношении мотивации тех, на кого распространяется их влияние, это может быть единственной возможностью эффективно работать.

Если индивидуумы с подобным набором потребностей располагают непосредственным влиянием, то задача состоит в том, чтобы наблюдать за персоналом, оказывая возможно более полную поддержку. Следует также поощрять подобного руководителя прислушиваться к мнениям и чувствам подчиненных, чтобы принимать их в расчет в процессе принятия решений; эти решения не должны противоречить интересам подчиненных более, чем того требует ситуация. Вероятно, было бы целесообразно установить формальную процедуру принятия решений, в рамках которой можно наиболее полно учитывать интересы подчиненных.

Фактор 8, фактор 6 (признание)




Поделиться с друзьями:


Дата добавления: 2015-04-29; Просмотров: 420; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!


Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет



studopedia.su - Студопедия (2013 - 2024) год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! Последнее добавление




Генерация страницы за: 0.011 сек.