Лекция 2. Управление проектами в организациях. 1 страница

Само определение проекта требует перехода к стратегическому управлению - к системе управления, объединяющей подсистемы: оперативного и стратегического управления для достижения основных целей предприятия. Это видно из рассмотрения процесса управления фирмой, рассмотренного на рис. 2.10. Необходимо также отметить, что современное предприятие имеет “портфель” инновационных проектов, который дает эффект, превышающий сумму отдельных проектов.

В этих условиях умение управления проектами, технология их разработки, оценки и осуществления становится стратегическим ресурсом фирмы, позволяющим выживать ей в долгосрочной перспективе.

Рис. 2.10. Сочетание оперативного и стратегического управления.

Управление проектами – искусство и наука координирования людей, оборудования, материалов, финансовых средств и графиков для выполнения определенных целей в заданное время, в пределах бюджета, с заданным качеством и к удовлетворению заказчика.

Актуальность использования методов управления проектами для России определяется двумя основными факторами.

Первый - это возрастающая сложность проектов и организаций, их осуществляющих. Этот фактор, общий для всех стран, и в бывшем СССР привел к возникновению форм управления программами и проектами, похожими на методы Управления проектами, но отображавшими своеобразие существовавшего в стране экономического, социального, политического окружения проектов. К таким формам следует отнести ряд подходов к управлению, использовавшихся в оборонной промышленности: программно-целевое управление, сетевое планирование и управление и др.

Вторым фактором является то, что Управление проектами изначально создавалось и развивалось в рыночной экономике. В связи с переходом России к рыночной экономике - использование методов Управления проектами, показавших свою эффективность, представляется актуальным. В то же время следует учитывать опыт, традиции и особенности социально-экономических условий в России и существующие специфические проблемы осуществления проектов.

Вместе с формированием рынка, основанном на свободном выборе партнера по сделке возникает проблема изучения емкости рынка, спроса на различные продукты в конкретных условиях места и времени, образуются новые кооперационные связи "производитель-потребитель". В принятых в последнее время законах и заложен правовой и организационно-экономический механизм, способствующий становлению рыночных отношений. Это влечет за собой изменение стиля, методов, функций работников аппарата управления, образование соответствующих звеньев управления в различных сферах бизнеса.

«Проект»[1] в самом общем виде можно определить как целенаправленное изменение какой-то материальной системы, а «Управление проектами» как управление такими изменениями. И действительно, управление проектами не является чем-то новым. Искусство управления проектами люди познали много веков назад, создав семь чудес света такие например, как Египетские пирамиды. Самостоятельная научная дисциплина и особая профессиональная область деятельности управление проектами сформировалось в 80-тые и 90-тые годы ХХ столетия. Сейчас трудно назвать хотя бы один значительный проект, который был бы осуществлен вне концептуальной методологии управления проектами. Управление проектами изучает не только процесс осуществления успешных, но и тщательно анализирует неудачные проекты.

Ранее понятие "проекта" применялось в основном в производственных процессах и ему можно было дать следующее определение: "Проект - комплекс технических средств, содержащих описание с принципиальными обоснованиями: расчеты, чертежи, макеты, предназначенных к постройке, изготовлению или реконструкции сооружений, машин, станков, аппаратов".

С точки же зрения науки об управлении проектами - "проект" это комплекс взаимосвязанных мероприятий предназначенных для достижения в течение ограниченного периода времени и при установленном бюджете поставленных целей.

Проект представляет собой одноразовую совокупность действий и задач, обладающих отличительными чертами:

Четкие цели, которые должны быть достигнуты с одновременным выполнением ряда технических, экономических и других требований;

Внутренние и внешние взаимосвязи операций задач и ресурсов, которые требуют координации в процессе выполнения проекта;

Определенные сроки

Начала и конца проекта

Ограниченные ресурсы

Неизбежность различных конфликтов.

Часто говорят, что “половина успеха проекта” обеспечена разработкой его хорошего бизнес-плана.[2]

Бизнес-план представляет собой документ, в котором формулируются цели проекта(ов), дается их обоснование, определяются пути достижения, необходимые для реализации средства и конечные финансовые показатели работы.

Как правило, бизнес-план разрабатывается на несколько лет с разбивкой по годам, при этом данные по первому году обычно даются с разбивкой по месяцам, а на последующие годы - в годовом исчислении.

Часто при составлении планов действующих предприятий используется скользящий график, при котором ежегодно разрабатывается детальный план на предстоящий год, а также уточняется и продлевается еще на год общий бизнес-план.

В целом длительность действия бизнес-плана зависит от характера и масштабов деятельности предприятия. Главное, чтобы срок плана был достаточным либо для полного завершения реализации разового проекта, либо для выхода на планируемую мощность производства и сбыта, определения сроков окупаемости вложений и их рентабельности.

Бизнес-план разрабатывает предприниматель (лицо или группа лиц). В нем речь идет о сущности проекта (вид деятельности, предлагаемые к производству и реализации товары или услуги), его обосновании (результаты рыночных исследований - состояние спроса и предложения, потребители, конкуренты, "ниши" на рынке и т. д.), обеспечении (производственный, маркетинговый и организационные планы), необходимых для реализации проекта средствах (объем, график и направление использования капитальных вложений, текущие издержки) и конечных финансовых итогах осуществления проекта.

Разработка бизнес-плана необходима для решения следующих задач:

четкой формулировки целей предприятия, определения конкретных количественных показателей их реализации и сроков достижения;

разработки взаимоувязанных производственных, маркетинговых и организационных программ, обеспечивающих достижение поставленных целей;

определения необходимых объемов финансирования и поиска его источников;

выявления трудностей и проблем, с которыми придется столкнуться в ходе реализации проекта;

организации системы контроля за ходом осуществления проекта;

подготовки развернутого обоснования, необходимого для привлечения инвесторов к финансированию проекта.

Рис. 2.11. Типовая структура бизнес-плана.

Для того чтобы бизнес-план мог в полной мере выполнять свои функции, он должен отвечать ряду требований:

быть написан простым и понятным языком с использованием кратких и четких формулировок;

его объем не должен превышать 20-25 машинописных страниц;

носить всеобъемлющий характер, т.е. включать всю информацию по проекту, представляющую интерес для инвестора;

опираться на реальные факты и обоснованные предложения;

иметь завершенный характер, т.е. содержать производственное, маркетинговое, организационное, финансовое обеспечение;

иметь перспективный характер, т.е. обеспечивать возможность разработки на его основе дальнейших планов с сохранением преемственности развития;

обладать гибкостью, обеспечивающей возможность внесения корректировок в разработанные программы;

иметь контролирующий характер, связанный с четкой характеристикой графиков работ, контрольных сроков и показателей.

Ясно, что выполнение всех требований возможно лишь при определенной структуре и логике построения бизнес-плана.

В мировой практике подготовка бизнес-плана происходит на основе стандартных требований к оформлению. В связи с этим приведем одну из типовых структур бизнес-плана.

Проектный цикл представляет собой схему создания и выполнения проекта от идеи до его завершения.

Законченный проектный цикл состоит из следующих шагов:

формулировка проекта;

определение и ранжирование по приоритетности соответствующих потребностей для региона с четкой планировкой целей и результатов;

проектный анализ - сбор и анализ данных, относящихся к проекту, затем выбор оптимального проекта в любой данный момент времени;

разработка проекта - выбор наилучшей последовательности во времени и оптимальной комбинации проектов;

осуществление проекта - фактическое начало и завершение проекта;

итоговая оценка проекта.

Шаги (этапы) жизненного цикла проекта можно представить в виде четырех фаз (Рис. 2.12):

• Концептуальная фаза

• Фаза разработки (планирование)

• Фаза выполнения

• Фаза завершения.

ФАЗЫ
Концептуальная	Планирование	Выполнение	Завершение

ВРЕМЯ

3%

6%

80%

12%

Рис. 2.12. Фазы жизненного цикла проекта[3]

Рассмотрим теперь состав и содержание работ[4] четырех фаз жизненного цикла проекта:

1) Концептуальная фаза. Главным содержанием работ на этой фазе является разработка концепции проекта, включающая:

• Сбор исходных данных и анализ существующего состояния (предва­рительное обследование).

• Выявление потребности в изменениях (проекте).

• Определение проекта:

- цели, задачи, результаты.

- основные требования, ограничительные условия, критерии,

- уровень риска,

- окружение проекта, потенциальные участники,

- требуемые время, ресурсы, средства и др.

• Определение и сравнительная оценка альтернатив.

• Представление предложений, их апробация и экспертиза.

• Утверждение концепции и получение одобрения для следующей фазы.

2) Фаза разработки (планирование). Главным содержанием этой фазы является разработка основных компонент проекта и подготовка к его реализации. Общее содержание работ этой фазы;

• Назначение руководителя проекта и формирование команды проекта, в первую очередь ключевых членов команды.

• Установление деловых контактов и изучение целей, мотивации и требо­ваний заказчика и владельцев проекта, других ключевых участников.

• Развитие концепции и разработка основного содержания проекта:

- конечные результат(ы) и продукт(ы),

- стандарты качества,

- структура проекта,

- основные работы.

- требуемые ресурсы.

• Структурное планирование, в т.ч.:

- декомпозиция проекта,

- календарные планы и укрупненные графики работ и обеспечения,

- смета и бюджет проекта,

- потребность в ресурсах,

- процедуры управления проектом и техника контроля,

- определение и распределение рисков.

• Организация и проведение торгов, заключение субконтрактов с основ­ными исполнителями.

• Организация выполнения базовых проектных и опытно-конструкторских работ по проекту.

• Представление проектной разработки.

• Получение одобрения на продолжение работ.

3)Фаза выполнения проекта. Главное содержание этой фазы следует из ее наименования - выполнение основных работ проекта, необходимых для достиже­ния цели проекта. Основными работами этой фазы являются:

• Организация и проведение торгов, заключение контрактов.

• Полный ввод в действие разработанной системы управления проектом.

• Организация выполнения работ.

• Ввод в действие средств и способов коммуникации и связи участников проекта.

• Ввод в действие системы мотивации и стимулирования команды (участников) проекта.

• Детальное проектирование и технические спецификации.

• Оперативное планирование работ.

• Установление системы информационного контроля за ходом работ.

• Организация и управление материально-техническим обеспечением работ, в т.ч. запасами, покупками, поставками.

• Выполнение работ, предусмотренных проектом (в т.ч. производство строительно-монтажных и пуско-наладочных работ).

• Руководство, координация работ, согласование темпов, мониторинг про­гресса, прогноз состояния, оперативный контроль и регулирование основных показателей проекта:

- ход работ, их темпы,

- качество работ и проекта,

- продолжительность и сроки,

- стоимость и другие показатели.

• Решение возникающих проблем и задач.

Завершающая фаза или окончание проекта. На этой фазе достигаются конечные цели проекта, осуществляется подведение итогов и разрешение конфликтов и закрытие проекта. Основное содержание работ этой фазы, как правило, состоит в следующем:

• Планирование процесса завершения проекта.

• Эксплуатационные испытания окончательного продукта (ов) проекта.

• Подготовка кадров для эксплуатации создаваемого объекта.

• Подготовка документации, сдача объекта заказчику и ввод в эксплу­атацию.

• Оценка результатов проекта и подведение итогов.

• Подготовка итоговых документов.

• Закрытие работ и проекта.

• Разрешение конфликтных ситуаций.

• Реализация оставшихся ресурсов.

• Накопление фактических и опытных данных для последующих проектов.

• Расформирование команды проекта.

Цели, содержание и стратегии разработки проектов.

Цели разработки. Перед началом планирования любого действия, важно выяснить, что является наиболее важной целью этого действия.

Должна иметься только одна главная цель любого плана действий, хотя одно или несколько действий могут быть успешнее в достижении нескольких целей. Важно согласиться на ранней стадии планирования относительной важности или иерархии целей, и также установить сроки достижения каждой цели.

Предпосылки проекта должны состоять из трех элемен­тов: описание общей цели или намерения (назначение), цели, ко­торые предполагается реализовать с помощью данного проекта или деятельности, и метод, который будет использован для реали­зации этих целей (стратегия).[5]

Описание средств реализации стратегии можно разбить на следующие компоненты: стратегия по продукту и технологии, маркетинговая стратегия, стратегия людских ресурсов и финансовая стратегия. Для принятия решения по набору стратегических предложений следует учесть следующие основные аспекты.

• Согласуются ли элементы стратегии и базируются ли они на обоснованных допущениях о вероятном состоянии внешней среды в будущем.

• Наблюдается ли ясная направленность стратегии на дос­тижение указанных целей или какая-то цель, не указан­ная явно, скрыта от анализа?

• Какое место занимает бизнес-план в контексте функционирующего предприятия, согласуются ли назначение, це­ли и стратегия с общими целями организации?[6]

Имеются несколько возможных стратегий достижения главной цели и задача межфункциональной группы проектного планирования - выбор стратегии, которая, предположительно будет иметь больший шанс в достижении успеха.

Разработка Проектов. Содержание проекта и его составляющие, которые должны быть тщательно рассмотрены перед началом детальной подготовки:

Краткое название (что)

Описание (что конкретно)

Окончательный результат (цифры)

Зачем (конечная цель)

Как (стратегия)

Где (масштаб)

Когда (начало, завершение)

Сколько (деньги)

Организация/Человек

Начало для одобрения

Список подпроектов (отдельные компоненты)

Ответственный

Предложения

Дата составления плана Подготовлено (Подпись автора проекта)

Необходимо учесть все составляющие окружающей среды проекта.

В ранней стадии проекта влияние различных составляющих внешней среды будет не одинаково: одни влияют на проект, но могут быть изменены проектом; другие влияют на проект и не могут быть изменены проектом.

Стратегия разработки и реализации проектов. Большинство методов управления проектами направлено на улучшение функций планирования и контроля для отдельных проектов. Но в рамках фирмы или организации обычно ведется несколько проектов. И все они связаны между собой общей стратегией фирмы (корпоративной стратегией). Компании и организации сейчас начинают сознавать, что реализация любых корпоративных стратегий может быть понята как проект или лучше сеть проектов и, что Управление проектом может быть стратегическим фактором для компании. (Приложение 1)

Взаимосвязь между корпоративной стратегией и Управлением проектами. Первую связь можно увидеть в развитии корпоративной стратегии или ее основных элементов. Процесс развития может быть понят как проект, ведущий к результату, который будет соответствовать стратегии дальнейшего развития и поведения компании.

Другая связь между проектами и корпоративной стратегией содержится в реализации стратегических целей. Очевидно, что каждая стратегия состоит из некоторого количества различных задач, которые должны быть решены. Они рассматриваются обычно как отдельные проекты, каждым из которых руководит руководитель проекта. Стратегическая цель должна быть разбита на ряд подцелей в терминах содержания и времени. В свою очередь каждая из подцелей формирует специальный набор целей специального проекта. Распределение целей требует разработки системы последовательных целей. Поэтому система проектов создается (или лучше, должна создаваться) с множеством взаимосвязей между различными проектами. Один проект не может рассматриваться как самостоятельный. Он связан с многими другими, их целями, результатами, любыми задержками, изменениями, мнениями.

Еще одно из взаимодействий между Управлением проектами и корпоративной стратегией состоит в том, что сейчас называется «управлением при помощи проектов». Все большее количество задач в компаниях и других организациях становятся своего рода проектами и действительно управляются как проекты. Это изменение в природе задач воздействует также на организационную структуру компании. Требуются гибкость, вместо долгого и очень формального решения процессов, короткое и прямое взаимодействие и координация. Поведение людей в организации должно измениться. Нужны не сильные и строго ограниченные организационные единицы, а специальные группы, которые состоят в зависимости от задач проекта.

В этом типе организации имеются возможности преодоления современных проблем и нахождение выходов из критических ситуаций. Поэтому «управление при помощи проектов» означает не только успешное выполнение проектов, но и использование гибкости управления проектами как основного принципа для управления сложной организацией в сложной внешней среде. Управление при помощи проектов является также средством для персонального развития.

Превращение корпоративной стратегии в конкретные действия создает проекты. В связи с этим мы можем определить управление проектом как Управление изменениями.

Место проектного анализа и оценки в управлении проектом. В эффективном управлении проектом существенную роль, как уже говорилось выше, играет проектный цикл, в котором важное место занимает проектный анализ, но это лишь один из этапов проектного цикла.

Проектный анализ позволяет понять взаимное влияние макро- и микросреды на проект, а также макро- и микро- последствия конкретных проектов. Для обоснования целесообразности и осуществимости проекта на этапах его разработки, для анализа основных аспектов проекта в период его реализации и для заключительной оценки степени достижения целей проекта и сравнения фактических результатов осуществления проекта с тем, что было запланиро­вано, используется ряд характеристик проекта.

К важнейшим из них относятся технико-экономические и другие показа­тели результатов проекта:

- объемы работ,

- сроки выполнения,

- стоимость, затраты, себестоимость, прибыль,

- качество.

- коммерческий риск, надежность,

- жизнеспособность проекта,

- конкурентноспособность,

- социальная и общественная значимость проекта и др.

ОКРУЖЕНИЕ ПРОЕКТА

ВНЕШНЕЕ а  

ВНУТРЕННЕЕ

Макро окружение предприятия

Микро окружение предприятия

  Предприятие  

Проект

Политика Экономика Общество Законы и право Наука и техника Культура Природа Экология Инфраструктура

Поставщики Потребители Контактные аудитории Конкуренты

Руководство Сфера финансов Участники Сфера производства Сфера сбыта Сфера обеспечения Сфера инфраструктуры Другие сферы и отделы

Стиль руководства Организация Команда Коммуникации Информационное обеспечение Экономические и социальные условия  

Рис. 2.13. Схема окружения проекта.

В процессе анализа и оценки проекта на протяжении его жизненного цикла основные характеристики проекта должны помочь оценить следующие основные аспекты его осуществления:

Имеется ли ответственная в целом за проект организация, и как она выполняет возложенные на нее функции по подготовке, реализации, эксплуа­тации и управлению проектом на всем его жизненном цикле?

• Социальные аспекты:

Отражает ли проект местные условия? Совместим ли проект с обычаями и традициями заинтересованных участников? Оказывает ли проект отрицатель­ное воздействие на некоторые группы населения?

• Экономические аспекты:

Является ли проект экономически оправданным? Перевешивают ли поло­жительные результаты проекта затраты на его осуществление и эксплуатацию? С какими рисками сопряжен проект? Можно ли увеличить выгодность проекта? Включает ли проект адекватные стимулы для различных участников проекта?

Специальная группа банка по оценке проекта готовит отчет, излагает результаты анализа и рекомендует правила и условия предоставления кредита.

Далее идут переговоры.

Переговоры – стадия, на которой банк и заемщик пытаются перейти к согласованию относительно мер необходимых для успешной реализации проекта.

Переговоры затем преобразуются в юридические документы, включающие юридические обязательства и он становится заемным документом.

Переговоры – процесс предложений и уступок с обеих сторон стола.

Банк пытается приспособиться к условиям заемщика. Заемщик должен признать профессионализм банкиров и требования банка по займу.

После проведения переговоров отчет банка исправленный т.о., что он отражает достигнутые соглашения, представляется Совету директоров Банка и если Совет одобряет займ, то можно сказать, что еще одна стадия закончилась и начинается следующая.

Реализация и надзор. Длится в течении строительства и эксплуатации проекта. Реализация – этап полной ответственности заемщика. Осуществляются при помощи Банка в таких формах, как:

институциональные исследования (организационное)

обучение персонала

наем консультантов для управления проектом.

Консультации для помощи и надзора за проектом.

Надзор осуществляется через подбор персонала для управления проектом. Надзор осуществляется путем мониторинга.

Оценка. Все проекты, реализуемые с помощью банка проходят стадию аудита после завершения проекта.

Каждый из перечисленных аспектов может рассматриваться, как множество факторов воздействия на проект на протяжении его жизненного цикла - положительного или отрицательного. Задача проект-менеджера и его команды состоит в том, чтобы оценить степень влияния каждого из факторов, усилить положительные воздействия и нейтрализовать или, по крайней мере, ослабить влияние отрицательных факторов.

Проектный анализ обеспечивает детальный обзор всех аспектов плана. На этом этапе закладывается основа для внедрения проекта. План, принятый на этапе анализа проекта, является базой для оценки его успешности. Анализу подлежат как проект, так и хозяйственные субъекты, ответственные за внедрение и функционирование проекта.

Задачей этапа анализа проекта является определение ценности проекта, принимая во внимание все его положительные и отрицательные последствия. Для этого дается детальная экспертная оценка выгод и затрат, учитывая технический план и степень завершенности проекта; воздействие на окружающую среду (как на природную, так и на социальную); коммерческие перспективы, включая рыночную привлекательность и спрос на продукты проекта; экономический анализ общих последствий проекта для национального и/или регионального развития и благосостояния; финансовый анализ эффекта проекта на финансовое состояние осуществляющей проект организации; социальное воздействие (до какой степени в проекте отражены местные условия, культура и справедливость распределения благ от проекта); институциональный анализ, включая возможности организации внедрить и руководить проектом и необходимость обучения и технической помощи.

Качест­венная оценка бизнес-плана состоит из следующих этапов: проверка наличия всех описанных выше составляющих; проверка внутренней согласованности планов; проверка допущений в рамках каждого плана и представ­ление измененных планов при других допущениях; оценка последствий бизнес-плана, т. е. согласуется ли он с общим "портфелем" остальных видов деятельности или кре­дитования и можно ли предполагать, что его эффектив­ность превысит инвестиции?

При качественной оценке критическим этапом является проверка допущений. Набор допущений можно разбить на сле­дующие категории.

• Допущения о потенциальной способности — здесь указы­ваются возможности, которые способно реализовать предприятие при заданном уровне квалификации персо­нала и технических средствах, находящихся в его распо­ряжении.

• Допущения о состоянии — это предположения о будущих показателях, типе рынка, доле рынка, которую можно охва­тить при определенной цене, прибыль по новым изделиям и технологиям, производительность труда в будущем и т.д.

• Допущения по фактической информации, связанные с текущим состоянием: рыночными ценами, спросом, кон­курирующими продуктами, прибылью по существующим производствам, налоговыми режимами и процентами и т.д. В этом контексте могут возникать допущения по фак­там, связанным с опросом населения, от которого полу­чена информация.

Бизнес-план, который имеет недостатки на любом из этих уровней, теряет доверие лица, которое оценивает его реали­стичность (жизненность). Ясно, что допущения по фактической информации должны заменяться на реальные подтверждения, если они доступны, хотя данные редко бывают свободными от внутренних допущений при их измерении или классификации. Даже суждения о ценах конкурентов основываются на допуще­ниях о сравнимости их продуктов с указанными в бизнес-плане и поддержке их покупателями.

Дата добавления: 2015-04-29