Базові засади створення організаційної структури проекту

Питання для самоперевірки знань

5.1. Дати визначення календарного плану проекту.

5.2. Яке основне призначення календарного плану?

5.3. По яким основним напрямкам класифікуються календарні графіки?

5.4. Які календарні плани відносяться до напрямку по рівню планування та їх коротка характеристика?

5.5. Які графіки відносять до напряму по сторонам і часу планування, їх характеристики?

5.6. Які графіки відносять до напряму по формі подання, їх характеристики?

5.7. Які графіки відносять до напряму по типу робіт та їх характеристика?

5.8. Що собою представляє лінійний горизонтальний графік (графік Ганту)?

5.9. Що собою представляє циклограма М.С. Будникова?

5.10. Що собою представляє сітковий графік?

5.11. Якими способами, методами можуть виконуватися календарні, сітьові моделі і циклограми, їх характеристика?

5.12. Що собою представляє послідовний метод розробки графіків?

5.13. Що собою представляє паралельний метод розробки графіків?

5.14. Що собою представляє сполучений (потоковий) метод розробки графіків?

5.15. Назвати основні переваги сітьових графіків.

5.16. Основні задачі сіткових моделей при управлінні проектами.

5.17. Що таке ранній термін початку роботи?

5.18. Назвати основні розрахункові параметри сіткового планування.

5.19. Що таке пізній термін початку роботи?

5.20. Що таке ранній термін початку роботи?

5.21. Що таке пізній термін закінчення роботи?

5.22. Що таке критичний шлях?

5.23. Якими принципами потрібно керуватися при побудові сіткових графіків?

5.24. Основні відмінності стрілчатих графіків від графіків перебудови.

5.25. Назвати порядок побудови сіткових графіків.

5.26. В яких випадках проводиться оптимізація сіткових графіків?

5.27. Що таке коефіцієнт напруженості будь-якого шляху?

5.28. Якими методами проводиться оптимізація графіків?

Реалізація того або іншого проекту здійснюється виконанням тих чи інших функцій його учасниками різних професій і підпорядкованості, в тому числі замовниками (інвесторами), проектантами різного профілю, підрядниками, постачальниками величезного переліку матеріально-технічних ресурсів і устаткування та іншими.

Відомо, що в створенні проекту, особливо крупного, великого, приймають участь практичного всі галузі промисловості. Будівництво таких об’єктів споживає 85-90% продукції будматеріалів, 40% лісу, 20% прокату, 10% машинобудівельної продукції.

Як ми бачили, в реалізації проекту беруть участь не тільки безпосередньо його учасники, а і інші зовнішні структури, від яких в повній мірі залежить своєчасна реалізація проекту. Тому виникає питання про створення такої організаційної структури проекту, яка об’єднувала би взаємо підпорядкованість і координацію дій учасників.

Створюючи таку структуру необхідно, перш за все виходити з загальної кількості складу працівників, яка обумовлюється раціональними нормами управління проектом, кількістю рівнів управління та їх кваліфікаційними вимогами, а також зв’язками між ними.

На початку розподіляють структури на групи з обліком рівнів управління, потім по функціям установлюють повноваження підгруп і в останню чергу визначають обов’язки і функції різних категорій персоналу. Вони конкретизуються на підставі нормативів і закріпляються за виконавцями з урахуванням їх кваліфікації і виробничого досвіду.

Організаційна структура проекту залежить від його масштабності, організаційної форми управління проектом, а також від керівника менеджера проекту, в ролі якого може бути замовник, підрядник, проектант консультант і навіть постачальник. Тому організаційна структура для кожного проекту може бути різною як по її складу, кількості персоналу і напрямків функціональної діяльності.

При реалізації маленьких проектів організаційна структура відповідно проекту. Її очолює менеджер проекту, який безпосередньо керує функціональними виконавцями, відповідальними за напрямок тієї або іншої роботи. В цьому випадку кількість підлеглих у менеджера обумовлюється діючими нормативами керівника управління.

Зі зростанням розмірів проекту його робота як керівника ускладнюється, йому необхідно виконувати функції і організації, і планування, мотивації, управління конфліктами. Він повинен виконувати обов’язки по загальному керівництву, контролювати діяльність організацій, які беруть участь в проекті, направляють фінансову діяльність, займатися штатами, встановлювати взаєморозуміння з підлеглими та інше. Звичайно, що зі зростанням проекту, виростають і функції менеджера, які він фізично виконати не може. Тому функції об’єднуватися в підгрупи, групи, які очолюються функціональним менеджером.

Формування груп здійснюється двома способами:

- по функціональному признаку, коли фахівці однієї професії і їх функціональні обов’язки об’єднуються в функціональний підрозділ;

- і цільові, коли об’єднуються фахівці різних професій і функції але загальної направленості.

Здійснення великих проектів вимагає більш складної організаційної структури з збільшенням рівнів управління та інше, як це було обумовлено вище.

Таким чином, створення організаційної структури управління проектів базується на наступних засадах:

1. В залежності від розміру, потужності проекту та його напрямків виробничої діяльності.

2. В розподілі робіт між виконавцями проекту, і самих форм організації проекту.

3. Функціональних або цільових підходів до формування самої організаційної структури проекту.

4. Формуванні рівнів управління в залежності від функціональної та цільової направленості.

5. Встановленні взаємовідносин організаційних структур проекту з зовнішніми організаціями.

6. Встановленні взаємозв’язку у роботі через побудову систем координації, взаємодії, інформації, звітування.

7. Розподілі прав, обов’язків, делегування і відповідальності та визначення ступеню централізації або децентралізації.

8. Визначенні загальної організаційної структури зі своєю управлінською ієрархією через встановлення взаємозв’язків між групами, підгрупами, організаціями.

Дата добавления: 2015-04-29