Матричные организации

Функциональные организации

Полной противоположностью предыдущей организационной структуре является функциональный проект (Functional Project). Он характеризуется тем, что проект осуществляется в существующих функциональных подразделениях. Работа над различными частями проекта поручается соответствующим функциональным подразделениям, при этом каждое подразделение отвечает за выполнение работ над своим сегментом проекта. Координация осуществляется по обычным управленческим каналам.

Функциональная организация имеет следующие преимущества:

– члены проектной группы могут одновременно работать над несколькими проектами;

– технический опыт сохраняется в пределах конкретной функциональной зоны, даже если участник проекта покидает группу или увольняется из организации;

– функциональная зона остается «родной» для участников проектной группы даже после реализации проекта. Функциональные специалисты могут продвигаться вверх по службе;

– вследствие насыщенности группы высокопрофессиональными специалистами из нескольких функциональных зон повышается эффективность решения различных технических проблем, связанных с проектом.

Функциональная организация имеет следующие недостатки:

– аспектам проекта, не связанным непосредственно с конкретной функциональной зоной, уделяется недостаточно внимания;

– мотивация командной работы часто очень слаба;

– потребности клиента носят вторичный характер, и реакция на них замедлена.

Классическая матричная организационная форма характеризуется тем, что в ней объединяются качества структур как проектного, так и функционального проектов. В каждом таком проекте задействованы люди из разных функциональных зон. Менеджер проекта принимает решения относительно того, какие задания и когда должны выполняться, а функциональные менеджеры решают, какие именно люди будут заниматься этой работой и какие технологические приемы следует применять.

Матричная организация имеет следующие преимущества:

– усиливается взаимосвязь между различными функциональными подразделениями;

– менеджер проекта несет ответственность за его успешную реализацию;

– дублирование ресурсов сводится к минимуму;

– функциональная зона остается «родной» для членов проектной группы после завершения проекта, поэтому они менее обеспокоены своей судьбой после его окончания, чем при такой организационной структуре, как обособленный проект;

– деятельность по реализации проекта согласуется с политикой основной организации, что усиливает поддержку проекта (рис.9).

Рис. 9. Матричная организация

Матричная организация имеет следующие недостатки:

– появляются два руководителя, и зачастую мнение функционального менеджера выслушивается прежде, чем мнение менеджера проекта. При такой ситуации, кроме всего прочего, трудно сказать, кто из них важнее для продвижения конкретного человека по службе;

– проект обречен на неудачу, если менеджер проекта лишен таланта успешно вести переговоры;

– определенную опасность таит в себе то, что менеджеры проектов стремятся иметь запас ресурсов для своих проектов, нанося тем самым вред другим программам компании.

Обратите внимание, что, независимо от того, какая именно из трех организационных структур выбрана, непосредственный контакт с заказчиком осуществляется через менеджера проекта. Следует помнить, что взаимодействие и скорость реакции на запросы потребителя резко повышаются, если за успех проекта отвечает один человек.

Глава 4. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Управление проектом осуществляется с помощью специальных графиков, которые образуют скелет разрабатываемого объекта. Они представляют собой схемы, используемые для того, чтобы направлять и координировать работу научно-технической организации, ИТР, служащих и т.д.

Для современных крупномасштабных проектов, научно-технических разработок, сложных объектов производства и т.д. характерны следующие особенности:

– сложность и новизна технических средств;

– системный подход к решению задачи;

– ускорение темпов осуществления проектов;

– рост объемных показателей проектов;

– улучшение качества и технических параметров объектов разработок;

– быстрое моральное старение объектов проектирования и производства.

Изменившиеся условия постановки плановых задач требуют применения новых инструментов в планировании. В качестве такого инструмента можно рассмотреть модель проекта или разработки, т. е. достаточно полное и точное отображение в той или иной форме взаимосвязей и характеристик работ в процессе выполнения проекта.

Необходимым свойством системы планирования и управления проектами является способность оценить текущее состояние, предсказать дальнейший ход работ и таким образом воздействовать на ход разработки проекта, чтобы весь комплекс работ был выполнен в сжатые сроки и с наименьшими затратами.

Методы управления проектами позволяют:

– определить цели проекта и провести его обоснование;

– выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить);

– определить необходимые объемы и источники финансирования;

– подобрать исполнителей, в частности, через процедуры торгов и конкурсов;

– подготовить и заключить контракты;

– определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы;

– рассчитать смету и бюджет проекта;

– планировать и учитывать риски;

– обеспечить контроль за ходом выполнения проекта и многое другое.

Понятие сетевого графика относится к набору графических и расчетных методов, используемых при планировании хода выполнения проекта и наблюдении за ним. Для любого типа проекта основными факторами являются время, затраты (издержки) и наличие ресурсов. Сетевые методы были разработаны для планирования и отслеживания всех этих факторов, как по отдельности, так и в различных комбинациях.

Наиболее известными методами составления сетевого графика являются PERT – метод оценки и пересмотра программ и CPM – метод критического пути. Оба они разработаны в 50-е годы ХХ века. Метод PERT был создан в 1958 году под эгидой Управления специальных проектов ВМС США как инструмент для составления графика и контроля за ходом выполнения работ при разработке ракет Polaris.

Методы эффективного управления проектами играют чрезвычайно важную роль как в процессе разработки, например, при календарном планировании работ, так и в процессе выполнения сборочно-монтажной схемы, например, самолета.

Используя упомянутые выше методы, проект легко представить в графической форме, где его отдельные задания связываются между собой таким образом, чтобы внимание было сосредоточено на важнейших для выполнения проекта моментах. Для применения с большей эффективностью метода составления графика критического пути проект должен обладать следующими характеристиками:

– должны быть точно определены операции или задания, которые обозначают начало и окончание проекта;

– задания или операции должны быть взаимно независимы. Необходимо, чтобы в пределах определенной последовательности их можно было начинать, приостанавливать, исключать и выполнять независимо один от другого;

– необходимо наметить точный порядок выполнения операций и заданий, они должны выполняться в определенной последовательности.

В своих базовых формах методы PERT и CPM предназначены для определения наиболее длительного по времени пути в цепи работ, который становится основой при планировании и контроле за ходом выполнения проекта. Для графического отображения этой последовательности в обоих методах применяются линии со стрелками и узлы (кружками) или другой геометрической фигурой, в которой указывается порядковый номер или шифр события, а иногда и название события.

Работа в сетевом графике кодируется номерами ее начального и конечного события, например, на рисунке работа 1,2 (рис. 10).

Рис. 10. Фазы управления проектами

Кружками обозначены события, стрелками – работы. Над стрелками указывается продолжительность работ, например, в часах, днях и т. д.

По сути, оба эти метода обязаны своим появлением их широко известному предшественнику, графику Ганта. График Ганта позволяет привязать операции ко времени. Однако в проектах с числом операций 25–30 график оказывается слишком громоздким для визуального восприятия. Кроме того, график Ганта не располагает прямой процедурой для определения критического пути, но, несмотря на ряд таких недостатков, он имеет важное практическое значение.

Метод сетевого планирования и управления (СПУ):

– обеспечивает получение детального графика выполнения во времени всех работ, входящих в проект;

– создает возможность рассчитывать ресурсы, необходимые для выполнения отдельных работ и всего проекта на каждый данный момент;

– позволяет получить информацию о том, какая работа отстает от намеченного срока и грозит ли это и в какой степени выполнению всего проекта в установленный срок.

Построение сетевой модели производится на основе исходных данных, которые содержат:

– разработку исходной документации (ТЗ, ОКП, смету, ЧТЗ);

– перечень этапов выполняемых работ;

– содержание процессов;

– продолжительность работы (дни, недели, месяцы и т.д.).

Простейший сетевой график технической подготовки производства изделия представлен на рис.11.

Рис. 11. Сетевой график технической подготовки производства

Выяснение резерва времени по всем работам служит источником для сокращения критического пути, следовательно, и срока выполнения проекта (табл.4).

Таблица 4

Перечень комплекса работ по технической подготовке производства

Критический путь	Обозначение этапов	Содержание работ	Продолжительность работы, недели
1-2-3-4-5-6-7-8-9	1,2	Эскизный проект
	2,3	Технический проект
	3,4	Разработка рабочих чертежей
	4,5	Изготовление опытного образца
∑ 27 недель	4,6	Разработка технологии
	5,6	Испытание опытного образца
	6,7	Конструирование оснастки
	7,8	Изготовление оснастки
	8,9	Установочная серия

Следует обратить особое внимание на:

– работы, лежащие на некритических путях, родолжительность которых близка к критическому. Работы, лежащие на подкритических путях могут стать критическими при сокращении критического пути;

– работы с наибольшими резервами времени. Именно с этих работ можно временно перебросить исполнителей на критический путь с целью его сокращения. При этом резервы времени на этих работах уменьшаются.

Таким образом, для оптимизации сетевого графика следует перераспределить трудовые и материальные ресурсы, отняв часть ресурсов с работ, имеющих наибольшие резервы времени, на работы, лежащие на критическом пути.

Раздел III. ИННОВАЦИОННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

Глава 5. ТЕОРИЯ ИННОВАЦИЙ

Дата добавления: 2015-04-29