Сущность организационного конфликта

Содержание организационной культуры

Важным аспектом организационной культуры является то, что она разделяется на ряд частных культур: в одной организации может быть много субкультур. Критериями анализа организационной культуры являются следующие показатели: «толщина» организационной культуры — относительная величина, показывающая удельный вес определяющей организационной культуры предприятия в общем количестве признаваемых членами организации культур; «разделяемость взглядов»- показатель, характеризующий количество основных положений, норм, ценностных ориентации, традиций и т.д., абсолютно принимаемых всеми членами организации; «широта» организационной культуры — величина, характеризующая количественное отношение членов организации, для которых данная организационная культура является доминирующей, к общему количеству членов организации; конфликт организационных культур — ситуация, в которой определяющей является не одна организационная культура, а две (три). При этом следует учитывать, что конфликт организационных культур может иметь не только негативный, но и позитивный смысл в зависимости от стратегии предприятия. Для нормально функционирующего предприятия, т.е. финансово устойчивого, имеющего необходимый рынок сбыта, конфликт организационных культур становится необходимым фактором развития, расширения; «сила» организационной культуры — степень проявления организационной культуры и ее влияния на поведение персонала (слабую организационную культуру можно распознать на сновании таких признаков, как отсутствие ясных представлений о ценностях и общих убеждениях и, относительно того, как можно достичь успеха в определенном деле; распространении беспомощности, поиске спасения в постановке краткосрочных целей; отсутствии согласия между отдельными частями организации и пр.). В зависимости от аспектов рассмотрения в литературе можно встретить различные вариан­ты классификации организационной культуры: «культура зада­ний» и «социальная культура», экстравертная и интравертная, консервативная и предпринимательская и т.д. С течением времени и под воздействием обстоятельств орга­низационная культура может претерпеть изменения. Радикальные изменения в содержании оргкультуры произво­дятся для достижения желательного уровня организационной эффективности, когда требуются значительные и динамичные корректировки «правил игры», к которым можно отнести: повы­шение организационной эффективности и морали; фундамен­тальное изменение миссии организации; значительные техно­логические перемены; важные изменения на рынке; поглоще­ние, слияние, создание совместных предприятий; быстрый рост организации; переход от семейного бизнеса к профессиональному управлению; вступление во внешнеэкономическую деятельность.

Руководство организации может воздействовать на развитие культуры двумя способами. Первый представляет собой как бы оценку сверху, которая должна вызвать энтузиазм у большин­ства членов организации. Применение второго способа начинается с нижних уровней организации.

Общественная жизнь немыслима без столкновения идей, жизненных позиций, целей как отдельных людей, так и малых и больших коллективов, других сообществ. В конфликте, как и в любом процессе, есть поло­жительные и отрицательные стороны. Известную поговорку «в споре рождается истина» можно с полным основанием применить и к кон­фликту. Существуют две позиции. Первая предполагает, что конфликт - это столкновение и борьба различных сил, людей или позиций, происходящие из-за несовместимости или противоположности интересов. Согласно вто­рой, конфликт - это процесс развития взаимодействия и система отноше­ний между участвующими в нем сторонами. Оптимальным, на наш взгляд, будет следующее определение. Конфликт - это отсутствие согласия между двумя или более сторона­ми, которые могут быть конкретными лицами, работниками или группами работников.

Различают следующие причины возникновения конфликтов в орга­низации: причины, связанные с распределением ресурсов (материальных, фи­нансовых, человеческих и т.п.), различия в целях, стоящих перед сотрудниками, различия в представлениях работников о миссии и целях организа­ции или о своем статусе и уровне заработной платы, неудовлетворительные коммуникации (вертикальные и горизонталь­ные) между сотрудниками в организации, различия между людьми в манере поведения и в жизненном опыте (конфликт на бытовом уровне), конфликты, связанные с различиями в ценностях работников (при­надлежность к различным политическим или общественным объеди­нениям, желание «обратить в свою веру»).

Нами предпринята попытка развить существующую классификацию конфликтов. На наш взгляд, по природе конфликтов можно выделить экономические, идеологические, социально-бытовые, семейно-бытовые, социально-психологические, эмоционально-неврогенные конфликты. По способам разрешения конфликтов выделяем антагонистические и компромиссные, по природе возникновения - социально-организационные и эмоциональные, по направленности воздействия - вертикальные, горизонтальные, по степени выраженности - открытые, скрытые, потенциальные, по количеству участников, задействованные в конфликте, - внутриличностные, межличностные, межгрупповые[21]. До последнего времени в системах управления персоналом организаций отсутствовали работники - конфликтологи, а в дол­жностных инструкциях руководителей и специалистов функции управления, предупреждения и разрешения конфликтов не зна­чились. В настоящее время система управления персоналом органи­заций включает подсистемы, выполняющие функции по управ­лению конфликтами и стрессами, анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, отношений руководства; управление произ­водственными конфликтами и стрессами; проведение социаль­но-психологической диагностики; соблюдение этических норм взаимоотношений; управление взаимодействием с профсоюзами.

Дата добавления: 2015-04-29