Способы стимулирования труда на малых предприятиях 1 страница

Предприниматели в целом при управлении персоналом, осуществлении способов его мотивации преимущественно ориентированы на принципы автократического руководства. Доминирующими в работе со служащими у предпринимателей являются способы управления, определяемые физиологическими потребностями человека и материальными стимулами. Половина предпринимателей преимущественно ориентированы на эти способы: осуществление строгого контроля за результатами работы служащего (54%); поддержание зарплаты на уровне, сопоставимом с другими фирмами (52%); создание «здоровых» и безопасных условий работы (47%); стимулирование работы служащего от объема продаваемой им лично продукции (47%).

Меньшая часть предпринимателей использует в управлении коллективом фактор благоприятных межличностных отношений, без которого не может состояться ни одна команда (42%).

Меньше предприниматели обращаются к способам руководства, ориентированным на конкретного человека, на его вторичные потребности: сопричастность к фирме (участие в обсуждении производственных проблем – 31%); самоутверждение (карьерный рост, возможность продвижения по службе; дополнительная ответственность, полномочия – 9%).

Очевидно, ориентация на способы воздействия, в которых недостаточно выражено стремление предпринимателя на развитие самого работника в конечном итоге даст менее положительные результаты, чем позитивная политика человеческих ресурсов, в которой используются в большей степени такие способы управления как обучение, постоянное информирование о жизни организации, карьера, справедливая материальная и моральная оценка труда и пр. Это сложная управленческая проблема, требующая от руководителя дополнительных усилий в работе с персоналом, в том числе обучения. В этом направлении заключены большие резервы с точки зрения увеличения доходности и успеха фирмы.

Литература

1. В.И. Фильев Организация, нормирование и оплата труда в развитых странах. – М.: Изд-во журнала «Юридический бюллетень предпринимателя», 1996.

2. Беккер Г. Человеческий капитал. Воздействие на заработки инвестиций в человеческий капитал// США: ЭПИ. – 1993. – № 11.

3. Валентей С., Нестеров Л. Человеческий потенциал: новые измерители и новые ориентиры //Вопросы экономики. – 1999. – № 2.

4. Щетинин В. Человеческий капитал и неоднозначность его трактовки//Мировая экономика и международные отношения. – 2001. – №12.

5. Мясникова Л. «Новая экономика» в пространстве постмодерна //Мировая экономика и международные отношения. – 2001. – №12.

8.3 Перспектива за совмещением оплаты труда с вознаграждением за используемый фирмой человеческий капитал

Экономической основой социального партнерства выступает объективная необходимость комбинации труда и капитала в любом бизнесе. Более того, в современной инновационной экономике именно труд, представляющий человеческий капитал, является ведущим фактором производства. На рис. 9 представлена принципиальная схема социального партнерства на предприятиях.

Рисунок 9 – Экономические основы социального партнерства на предприятиях

Любой бизнес представляет собой определенную комбинацию средств производства и необходимого при заданной технологии труда. Интересы персонала выражают и представляют профессиональные союзы, добивающиеся обоснованной оценки квалификации, знаний, опыта работников и их выражения в форме человеческого капитала. Приобретение собственниками бизнеса средств производства отражается в форме вложенного материально-вещественного капитала фирмы.

В результате предприятия получаются доходы в виде добавленной стоимости, часть которой идет на оплату труда, а другая – на выплату предпринимательских доходов собственникам материально-вещественного капитала. Цивилизованное социальное партнерство как раз и отражает баланс интересов труда и капитала, профсоюзов и предпринимателей. Если оценка вклада труда и капитала в бизнес обоснована, а доход распределен на доли труда и капитала справедливо, то на предприятии достигнуто социальное согласие и готовность персонала проявлять достаточную трудовую активность. В противном случае начинается классовая борьба в виде отлынивания от работы, увольнения работников вплоть до забастовок.

Важнейшим направлением социального партнерства в бизнесе и важнейшим стимулом высокой трудовой активности персонала выступает заработная плата. Оплата труда остается основным источником жизнеобеспечения семей и в рыночной экономике. В то же время уровень оплаты труда становится ведущим фактором трудовой активности персонала.

Низшая граница оплаты труда определяется расходами на воспроизводство капитала здоровья и трудового капитала. Любому здравомыслящему работодателю должно быть ясно, что если работник нездоров или не обладает достаточными профессиональными навыками, то труд невозможен и принесет лишь издержки, а не доходы. Значит, расходы на питание, одежду, жилье, отдых, на профессиональное обучение работника должен возмещать из заработной платы.

Набор благ и услуг, необходимых для нормального воспроизводства работоспособности (капитала здоровья и трудового капитала), получил название «потребительской корзины». Профсоюзы и работодатели согласуют состав и цену приобретения потребительской корзины на очередной период коллективного договора или отраслевого тарифного соглашения. Существует официальная практика согласования состава и цены потребительской корзины.

Дополнительный заработок в виде премий или части прибыли зависит от величины вклада человеческого капитала в доходы предприятия. Интеллектуальная собственность, предпринимательские секреты и риск, репутация работника и его положение (статус) в организации учитываются в системах материального поощрения персонала.

Экономические пределы системы оплаты труда на предприятиях представлены на рисунке 10.

Рисунок 10 – Экономические пределы оплаты труда

Для условий Липецкой и Орловской областей на начало 2005г. бюджет прожиточного минимума (БПМ) составил 2400 руб. в месяц. Эта сумма определяет расходы, необходимые для физического выживания. Двукратный БПМ – 4800 руб. в месяц - составляет стоимость минимальной потребительской корзины профсоюзов (МПКП) и необходим для воспроизводства работоспособности человека, занятого простым трудом.

Квалифицированный труд требует повышенных расходов. Опыт и квалификация учитывается по тарифным разрядам рабочих и оплата труда дифференцируется. На практике труд рабочих высших (6-8) разрядов оплачивается в 3-4 раза выше, в пределах от 6000 до 16000 руб. в месяц.

Специалисты заняты умственным трудом и являются владельцами интеллектуального капитала. Воспроизводство аналитических и творческих способностей требует повышенных расходов на обучение и информационное обеспечение. Труд специалистов оплачивается в пределах от рационального дохода (РД) в 16000 рублей в месяц до 24000 рублей – бюджет достатка (БД).

Наиболее редкими и значимыми на практике оказываются предпринимательские и организаторские способности. Предприимчивость, сила воли, талант менеджера, ответственность за бизнес и персонал требует дополнительных расходов на воспроизводство организационно-предпринимательского капитала. Оплата труда высшего управленческого персонала и предпринимателей не ограничивается верхним пределом и зависит от доходов бизнеса. На прибыльных предприятиях руководители и авторы инновационных проектов получают как заработную плату, так и часть дохода в виде бонусов или тантьем (доли в прибыли). Их доля прибыли может в несколько раз превышать заработную плату. Так, экономисты отмечают устойчивый факт, что доходы руководителей 500 крупнейших фирм США превышают оплату труда президента США.

Если размеры оплаты труда по категориям работников с учетом сложности и ответственности будут соответствовать указанным на графике величинам, то воспроизводство всех видов человеческого капитал будет обеспечено. К концу года при инфляции выше 30% пределы оплаты труда индексируются.

Значит, обеспечивается эквивалентность цены труда фактическим расходам работника и его семьи на воспроизводство человеческого капитала. Прожиточный минимум может использоваться только как низшая граница оплаты труда. И то на время преодоления кризиса в экономике. Если преодолевается занижение цен на топливо, сырье, товары, то почему не надо преодолевать занижение цен на труд как главный фактор производства? Это и принцип, и неизбежная политика реформы оплаты труда.

Не следует забывать о производительном характере заработной платы, т.к. труд есть производительный фактор, а зарплата - элемент себестоимости. Значит, с повышением зарплаты уточняется и себестоимость продукции, и ее цена. Снижение себестоимости за счет экономии зарплаты нельзя допускать, ибо эта позорная практика привела, в конце концов, к деградации качества человеческого капитала и качества работы. Целесообразнее и выгоднее ориентироваться в оплате труда на передовые фирмы в мире, где цена труда всегда есть первый и самый дорогой фактор производства. При достойной зарплате российские работники будут работать лучше японцев и американцев.

Наконец, мотивационно-стимулирующая роль оплаты труда как главного стимула трудовой активности и высокого качества работы. За достойный заработок можно и работать качественно. А предпринимателям и управленцам можно спрашивать с работника хорошей работы, когда платишь за нее хорошую зарплату. Если коммерческие доходы спекулянтов, комиссионные выплаты посредникам-биржевикам, дивиденды по акциям и далее будут в сотни раз превышать зарплату, то неизбежен подрыв мотивации к труду в материальном производстве у молодежи, у большинства работающих. Пока зарплата остается одним из основных источников жизнеобеспечения для большинства населения, всегда будут сравнивать ее роль с другими видами доходов, поскольку сравнивается социальный статус, общественное положение человека, его жизненные успехи.

В последние годы во многих отраслях бизнеса применяются бестарифные системы оплаты труда. Так, в торговле оптовым и розничным продавцам устанавливается процент от товарооборота, по которому начисляется доход работника. Такая система напрямую стимулирует коммерческую активность персонала в поиске и качественном обслуживании клиентов. В строительстве применяются подрядные формы оплаты труда в виде заранее оговоренной суммы за сданный объект при должном качестве работ, чем стимулируется сокращение сроков строительства.

В науке и инновационном бизнесе применяется система авторского вознаграждения за разработку и широкое распространение инноваций, получившее название РОЯЛТИ. Внедрение продуктовых и технологических инноваций приносит фирмам дополнительную прибыль в течение 3-10 лет. По системе РОЯЛТИ договором определяется доля авторов-владельцев промышленной собственности на инновацию от дополнительной прибыли за все годы и по всем предприятиям, использующим данную инновацию.

Поиск источников и путей повышения заработной платы и, соответственно, роста трудовой активности персонала возможен по следующим направлениям.

1. Увеличение доли труда в добавленной стоимости. Так, в США в 1988 г. выплаты наемным работникам составили 2904,7 млрд. долл. (73%), доходы предпринимателей, прибыль корпораций и чистый процент равнялись 1044,4 млрд. долл. (26,4%). В России доля зарплаты в добавленной стоимости в 1998 г. составляла 31%, а в Орловской области – 32%. Если бы профсоюзы добились приближения доли оплаты труда к уровню США, то это обеспечило бы удвоение зарплаты при той же производительности и тех же доходах.

2. Увеличение производительности труда. «Производительность и зарплата – два близнеца брата» – верно подметил В. Маяковский. При той же доле труда в добавленной стоимости зарплата будет возрастать пропорционально росту выработки и доходов предприятия при условии справедливого распределения эффекта от роста производительности труда.

3. Экономия издержек производства позволяет направить часть сэкономленных средств на увеличение заработков. На этом принципе построены системы коммерческого расчета. Конечно, экономия не должна приводить к снижению качества продукции и деградации капитала.

4. Предпринимательская деятельность внутри предприятия или интрапренерство, предложение бизнес – идей и бизнес – проектов, увеличивающих доходы предприятия, поощряется выплатами части дополнительного дохода инициаторам предложений. Эта практика уже широко применяется в торговле, в финансовом бизнесе, в ряде отраслей промышленности, где постоянно внедряются технологические и продуктовые инновации.

5. С точки зрения конкретной семьи дополнительные доходы получают за счет увеличения трудовой нагрузки через совместительство, ведение семейного бизнеса, подсобное хозяйство и др. Так, в селах Липецкой и Орловской области доля семейных доходов от подсобного хозяйства в 2003г. составила 56%, у горожан – 12%.

6. Перспективными или стратегическими направлениями повышения личных доходов являются накопление и эффективное вложение человеческого капитала по любому из их видов. Безграничные возможности создают интеллектуальный и организационно-предпринимательский капитал.

Общая сумма трудового дохода (Д_тр) работника фирмы складывается из трех частей: заработной платы (З_п), доходов на использованный человеческий капитал (Д_ч.к.), инвестиций фирмы в развитие человеческого капитала (I_ч.к.) в виде определенного «социального пакета»:

Структура источников трудовых доходов персонала представлена на рисунке 11.

Таким образом, трудовая активность персонала предприятия является существенной стороной, внутренним ядром производственной активности и характеризует качество организации технологического процесса по всем операциям, по всем рабочим местам с ориентацией промежуточных результатов на достижение наилучших показателей деятельности фирмы.

Рисунок 11 – Структура трудовых доходов персонала предприятий

Таким образом, управление трудовой активностью персонала осуществляется через цикл определения ключевых компетенций каждого работника, планирование его трудовой деятельности с соответствующим вознаграждением. Основу успешной трудовой деятельности каждого работника составляет планирование его личного развития с соответствующими инвестициями в человеческий капитал, что обеспечивает необходимый уровень трудовой активности, оцениваемый периодически посредством квалификационной аттестации персонала.

Литература

1. Основы экономической теории / Под ред. проф. В.Т. Смирнова. – Орел: ОрелГТУ, 2004. – с. 238

Глава IX Коучинг и наставничество в системах формирования и накопления человеческого капитала

Профессиональный мир и более широкий социальный контекст богаты разнообразнейшими примерами успешного применения коучинга и наставничества. Эти методы обучения действительно совершили путь от малоизвестных подходов к обучению до фокуса интересов профессиональных преподавателей и других специалистов по обучению, людей, создающих корпоративные и общественные системы, а также всех, чья профессия связана с развитием личности. По нашему убеждению, коучинг и наставничество станут к концу следующего десятилетия неотъемлемой частью обучения.

Обратив свое внимание на методики применения коучинга и наставничества, мы решили предложить их использование в совершенствовании учебно-педагогического процесса в высшей школе. Поскольку коучинг и наставничество – это индивидуальное обучение, то их применение уместно в практике преподавателей ОрелГТУ.

Как известно, преподаватели уже с первого курса выделяют для себя тех студентов, с которыми в последствии и работают на протяжении всего обучения, и как правило, эти студенты продолжают свое дальнейшее обучение в аспирантуре. Это так называемая работа с отличниками, и для ее усовершенствования мы предлагаем использовать методику коучинга, которая в большей степени направлена на повышение профессионального уровня и в меньшей степени нацелена на тесное сотрудничество. В отличие от коучинга, наставничество предполагает более тесные связи и нацелено как на повышение профессионального уровня, так и на поддержание психологического равновесия обучаемого. Поэтому методику наставничества мы рекомендуем использовать для индивидуальной работы с теми студентами, которые имеют некоторый потенциал, но в связи с теми или иными причинами не могут его раскрыть в полной мере.

Таким образом, целью данной работы является рассмотрение концепций коучинга и наставничества и способов их внедрения в учебно-педагогический процесс.

9.1 Коучинг в бизнес – образовании

«Коучинг» пока звучит непривычно и непонятно. Термин «coaching» был введён в бизнес-терминологию в начале 90-х годов Джоном Уитмором, английским бизнесменом и консультантом, и сейчас употребляется в кругах западного бизнеса так же часто, как «прибыль». И означает он нечто существенно большее и иное, чем простой перевод - «наставлять, подготавливать».

Коучинг – динамический и развивающийся вид организационной деятельности. Для достижения целей необходимо обсудить идеи и теории, описывающие идеальную модель коучинга, и в то же время признать, что каждый коуч в каждой конкретной ситуации, скорее всего, будет вести себя так, как ему покажется уместным и необходимым. Поэтому описание Модели должно строиться не по образцу: «Так и только так должен действовать коуч», а в виде «Это некая стандартная точка, с которой можно сравнивать свою реальную деятельность».

Существует много определений для «коучинга». Не каждый должен соглашаться с одним-единственным определением, которое подходит именно к его ситуации.

Одно из наиболее колоритных определений предлагает Майлз Дауни в своей книге «Эффективный коучинг».

Коучинг есть искусство, потому что, осуществляемый грамотным мастером, он не строится исключительно на одной технике; вместо этого коуч полностью переключается на обучаемого, и процесс коучинга становится подобием танца двух людей, движущихся одинаково гармонично.

Определение ставшее наиболее распространенным несколько менее экзотично.

Коучинг — процесс, способствующий реализации обучения и развития и, следовательно, усовершенствованию компетентности и профессиональных навыков обучающегося. Для достижения успеха коучу необходимо знать и понимать как процесс коучинга, так и всё разнообразие стилей, навыков и техник, соответствующих тому контексту, в котором применяется процесс коучинга.

Сегодня в России коучинг – пока эксклюзивная работа консультантов в качестве «личного» менеджера. Во многих случаях параллельно тренер проводит интерактивное обучение персонала. Этот коучинг называют «внешним».

Что же такое особенное делают эти тренеры-консультанты (коучи)? Прежде всего, коучинг — это взаимодействие партнёров, несущих равную ответственность за этот процесс. Взаимодействие направлено на достижение целей, обозначенных клиентом в начале совместного пути. И коучинг действительно путь, движение к желаемому результату, который клиент и консультант (коуч) проходят вместе. Часто руководителю трудно обсуждать какие-то вопросы с подчинёнными в силу различных причин, а с руководителями своего ранга - в силу необходимости сохранять коммерческие тайны в условиях конкуренции. С коучем возможно установление доверительных отношений в условиях полной конфиденциальности. Кроме того, технология коучинга такова, что не требует детализации и подробностей. Коучинг проходит в виде встреч «один на один», клиентами также могут быть группы, команды. В ходе этих консультаций-тренировок используются специальные методики, направленные на раскрытие потенциала личности для максимизации её собственной производительности и эффективности.

На западе активно применяются «внутренний» коучинг. В работе он представляет собой особым образом организованный процесс общения коуча с подчинёнными. И это уже действительно совершенно новый стиль менеджмента. Общение организуется коучем таким образом, что сотрудники полностью осознают существующие реалии, их «плюсы» и «минусы», причём реалии не только внешнего мира, но и внутри самого человека, на этой основе подчинённые выбирают максимально эффективные пути решения и таким образом берут на себя ответственность за качественное выполнение стоящих перед ними задач. Несомненными результатами коучинга являются: улучшение продуктивности деятельности каждого сотрудника и коллектива в целом, улучшение взаимоотношений в коллективе и сплочение команды, которая приобретает способность быстро и эффективно реагировать в критических ситуациях, то есть большую гибкость и адаптивность к изменениям.

Чтобы программа коучинга работала эффективно, необходимо успешное завершение всех её этапов. Пропущенные стадии или фиксация на какой-либо одной ступени в ущерб другим могут вызвать замешательство, потерю ориентировки и невысокие результаты.

Стадия 1. анализ ситуации и сбор необходимой информации.

Коучинг может начинаться тогда, когда обучающийся приходит к осознанию насущной потребности в улучшении своей профессиональной деятельности или в изменении подхода к выполнению любой деятельности. Не осознав потребности искренне почти невозможно изменить поведение. Коуч должен помогать учащемуся развивать это осознание, поскольку нельзя никого ничему научить, прежде чем человек сам этого не захочет; можно привести лошадь на водопой, но заставить её пить невозможно!

Обучающийся приходит к осознанию различными путями, но наилучшим путём является анализ текущей деятельности и производительности и сравнение полученных данных с тем уровнем, по направлению к которому человек хотел бы двигаться.

На этой стадии важно выяснить, совпадают ли стили обучения, предпочтительные для учащегося и выбранные коучем. В результате этого у учащегося могут родиться ценные идеи и мнение о действительно удобных для него способах обучения, учиться при помощи которых ему будет проще и приятнее. Коучу очень важно понимать любые различия в предпочтительных для него и учащегося стилях обучения. Это поможет избежать естественного искушения предложить ученику такие возможности научения, которые хорошо работают, но совершенно не подходят последнему.

Стадия 2. Планирование системы ответственности.

Давно доказано, что обучение и развитие будут эффективными тогда, когда индивид принимает на себя ответственность за результаты. Первым этапом выработки ответственности обучающегося является планирование процесса коучинга. Всегда есть искушение проигнорировать эту стадию, особенно если коуч или ученик предпочитает активный стиль обучения и не любит медлить и соблюдать приличия.

Опасность, которую влечёт за собой опускание этой стадии, состоит в том, что процесс коучинга может стать «коучингом ради коучинга», то есть неструктурированным процессом, далёким от концентрации на реальных проблемах. Если предпочитаемым подходом является самоуправляемое обучение, планирование жизненно необходимо.

Коучи не могут навязывать ученикам обучающие программы. Ученик исполняет активную роль в процессе принятия решения. Часто необходимы компромиссы между идеальной программой обучения и тем, чем стороны реально располагают в данный момент. Однако опыт показывает, что согласование с менеджером некоторого плана личного развития (ПЛР) позволяет лучше определить необходимое время и время проведения занятия в течение рабочего дня. Хороший ПРЛ должен отвечать на вопросы:

– чего именно необходимо достигнуть?

– как это будет происходить?

– где это будет происходить?

– когда этот процесс начнётся и когда закончится?

– кто будет вовлечён в этот процесс?

– с кем необходимо согласовать этот план?

Уже сейчас многие организации требуют от своих сотрудников составления ПЛР, поскольку организация полагает, что содействие развитию умения учиться гораздо важнее, чем содержание обучения. Для того чтобы ПЛР, реализующийся посредством коучинга, был наиболее эффективным, он должен формироваться лишь на одной или двух специфических целях развития, которых необходимо достигнуть в краткие сроки. Очень важно, чтобы каждая цель развития, стоящая в ПЛР, была: конкретной, измеримой, достижимой, уместной в данных условиях и рассчитанной по срокам достижения. ПЛР необходимо пересматривать ежемесячно, и он должен стать интегрирующей частью процесса управления профессиональной деятельности.

Стадия 3. Реализация плана с использованием стилей, техник и навыков.

При реализации программы обучения коучи должны использовать лишь те стили и техники, которые соответствуют ситуации, в которой действует обучаемый. Применяемые стили и методики должны соответствовать личным навыкам коуча, самыми важными из них являются навыки представления обратной связи, активного слушания и задавания правильных вопросов.

Возможности для коучинга возникают при стечении многих обстоятельств в ходе рабочего дня, и важно использовать их по мере появления. Поэтому некоторые специалисты доказывают, что в формальном планировании нет нужды и что наилучший коучинг - неформальный, полагающийся на задание вопросов и немедленную обратную связь.

Опыт показывает, что тем, кто желает добиться истинного развития необходимо выделять достаточное количество времени на планирование при выработке самосознания и чувства личной ответственности. Эти два подхода являются комплиментарными, то есть дополняют друг друга, поскольку формальное понимание и планирование имеют большое значение, а неформальный коучинг должен происходить всякий раз, когда представляется такая возможность.

Беспокойство по поводу неформального подхода к коучингу вызывает то, что из-за нехватки времени у людей этот метод превращается в полное отсутствие всякого коучинга. Более формализованный подход, когда выделяется специальное время встреч коуча и его ученика, повышает вероятность осуществления обучения.

Стадия 4. Оценка результатов.

Многие коучи путают наблюдение и оценку. Мониторинг (наблюдение) – регулярная проверка процесса реализации ПЛР. Оценка – обзор ПЛР сразу же после его окончательного выполнения. Это одноразовая деятельность, которую коуч и его ученик осуществляют совместно. Ключевые вопросы здесь следующие:

– достигнуты ли цели развития?

– какие были сделаны изменения в ПЛР и почему?

– был ли ПЛР рентабельным?

– появились ли неожиданные результаты?

– что бы вы сделали по-другому в следующий раз?

– нужен ли новый ПЛР для дальнейшего усовершенствования профессиональных навыков?

Если на последний вопрос получен положительный ответ, то необходимо заново запустить весь процесс коучинга.

У коучинга имеются свои стили. Стиль описывает «манеру поведения» коучинга. Удачным стилем для обучения посредством коучинга неопытных учащихся может стать «директивный» стиль. Когда ученики большим опытом, стиль коучинга называется «свободным», в этом случае коуч не принимает столь непосредственного участия в процессе коучинга. Между этими стилями расположены многие другие, которые должен уметь применять коуч в зависимости от опыта и степени профессионализма обучающегося. При работе с совершенно незнакомым с ситуацией человеком может оказаться уместным использование «директивного» стиля. Работая с опытным исполнителем (главой компании) более адекватным будет «свободный» стиль и внимание к техникам задавания вопросов и представления обратной связи. Чем быстрее коуч может переключиться с «директивного» на «свободный» стиль, тем быстрее будет достигнуто улучшение деятельности ученика. Кэролайн Робертсон – менеджер-консультант, говорит, что с «энтузиазмом относится к работе и с огромной страстью – к скачкам». Выбранный Кэролайн вид спорта - однодневные скачки – приносил ей не только удовольствие: вскоре после начала тренировок она обнаружила, что обладает потенциалом спортсмена, способного выступать на самом высоком уровне. Понимая, что ей необходимо тренироваться под руководством специалиста, она обратилась к тренеру- коннику. В течение 5 лет наблюдался устойчивый рост мастерства, но постепенно коучинг стал менее эффективным. Спортсменке даже посоветовали поменять лошадь, но это не помогло. Кэролайн стала терять уверенность в себе, отношения с тренером – коучем стали натянутыми. В конце концов, она решила сменить коуча. Новый тренер в своей работе использовал «свободный» стиль коучинга, и это всего лишь через несколько недель принесло свои результаты. Тренер совместно с Кэролайн выработал план действий, разбитый на несколько этапов, так он заставлял Кэролайн вести дневник, куда она должна была заносить свои действия, мысли и результаты самоанализа; в последствии эта информация служила материалом для обсуждения с тренером. Здесь был сделан акцент на рефлексии своего поведения, мыслей, эмоций и опыта, и это действие помимо сокрытой в нём самом ценности сэкономило время. Побуждая Кэролайн фокусировать внимание на настоящих целях, коуч поощрял её принимать на себя ответственность за всё происходящее с ней. Очень важным было признание успеха и достижений. Кэролайн вдохновенно исследовала теорию успешного наездничества и видела в этом занятии часть самостоятельного развития. Она обрела более глубокое понимание совершённых ею ошибок и причин их совершения, теперь Кэролайн выработала у себя способность добровольного корректирования своих действий. Всего этого, как она считает, помог ей добиться новый коуч, обладающий правильной техникой и умеющий построить отношения «коуч – ученик».

Дата добавления: 2015-04-29