Модель антикризисного управления

Система учета в организации маркетинговой деятельности

нтикризисная модель включает следующие этапы, проиллюстрированные на рис. 7.4.

1) Обоснование целей, позволяющих предупредить возможный кризис. На этом этапе обсуждаются наиболее реальные цели антикризисной программы. Создаются команды кризисного управления и комитета для защиты интересов потерпевших и их семей. При этом осуществлена четкая дифференциация полномочий по каждому члену команды пофамильно.

2) Прогнозный анализ. На данном этапе осуществляется моделирование прогнозируемых реакций, в которых моделируются различные схемы поведения участников конфликта. С помощью вариантов «мозговой атаки» раскрывается сущность кризиса наиболее вероятного прогноза. Даются четкие ответы и обоснование возможностей того, когда, как и почему эта ситуация может разразиться именно на нашей фирме и именно в данное время? Выполняется прогнозирование точки конфликта с учетом пофакторного анализа кризисной среды.

3) Диагностика возможных причин. Этот этап предполагает разработку не менее 10 сценариев возможных конфликтов из-за банкротства; угрозы террористического акта; утечки значимой конфиденциальной информации; экологической катастрофы; забастовки; обмана партнеров; уголовных преступлений; аварии; пожара; хищения и т.п.

4) Оценка общественного мнения. Недооценка реакции целевых аудиторий общественности может привести к непредсказуемым последствиям, которые, безусловно, отразятся на имидже фирмы. Необходимо осуществить своевременный мониторинг СМИ для определения позиций общественности, в том числе покупателей, партнеров, инвесторов, акционеров, представителей властных структур.

5) Разработка плана чрезвычайного происшествия. Этот этап предполагает разработку системного документа по выбору стратегии, тактики и реализации основных показателей с учетом возможных опасностей, с которыми сопряжена фирма. Этот документ предусматривает разработку различных моделей поведения трудового коллектива с дифференциацией по каждому внутреннему структурному подразделению. Четко выделены ответственные и конкретные сроки исполнения заданий. Предложена система контроля, оценки и корректировки.

6) Выбор стратегии предполагает обоснование основных направлений коммуникационной политики. Разрабатывается универсальная модель распространения информации с учетом ее зарождения и блокирования черного PR. Оцениваются наличие средств связи, транспорта, состояние инфраструктуры в целом по фирме. Разрабатываются возможные варианты запасного использования источников энергоблоков, водоснабжения, эвакуационного вывода потерпевших. Прилагается график круглосуточного дежурства на стратегически важных объектах.

Основным принципом кризисных коммуникаций должна быть быстрая информация о происшедшем, ее честный и достоверный характер. Известно, что плохие новости по истечении времени не становятся лучшими.

7) Выбор форм и методов PR. PR-служба всегда должна иметь четкий алгоритм собственного поведения на случай кризиса, снабженный проверенными вариантами выхода из него. В сжатые сроки необходимо установить тесные и доверительные контакты со СМИ, представителями органов власти и контроля. Нужны такт, выдержка и мастерство при оценке адресности информации: кому, когда и в какой срок сообщить с учетом «не навреди». Восстановление имиджа фирмы следует начинать незамедлительно. PR-служба может рекомендовать руководству признать вину, «промах», оплошность в происходящем, тем самым командный состав продемонстрирует сопричастность и заботу в глазах общественности.

8) Разработка тактики. Безусловно, каждый этап кризисной программы должен иметь сроки исполнения и ответственного за его результаты. Выделяют ответственных за работу со СМИ, журналистами, за налаживание контактов с органами исполнительной и законотворческой власти, целевыми аудиториями покупателей, партнеров. Должны быть проиграны все приемы, формы и методы реализации программы с перераспределением ролей: кто открывает и проводит митинг, кто выступает на брифинге, кто дает интервью, кто говорит на митинге, кто отвечает за связь с потерпевшими и т.д.

9) Этап реализации программы нацелен на слаженную, хорошо организованную работу по кризисному управлению как единый процесс в рамках жесткого регламента с учетом реальных технических, финансовых возможностей фирмы, уровня менеджмента и системы PR.

10) Оценка результатов. Главная цель данного этапа модели — добиться минимизации экономических последствий от чрезвычайного происшествия, сокращение утрат материального характера, быстрое восстановление «образа» фирмы в глазах общественности.

11) Анализ эффективности программы предполагает использование внешних независимых экспертов, которые за счет квалиметрических моделей смогут оценить количественные показатели потерь в связи с нарушением нормального психологического взаимодействия внутри фирмы и за ее пределами. Этот этап дает характеристику комплексным затратам на антикризисное управление и конечным результатам по выходу из кризиса. Именно на этом этапе можно сделать выводы об эффективности менеджмента, высоком профессионализме всего состава трудового коллектива.

12) Контроль и корректировка предполагает четкое функционирование механизмов контроля за совокупными расходами, результативностью каждого этапа модели. Корректировку обратной связи осуществляет руководство антикризисного комитета во главе с первыми лицами. Ведется постоянный контроль за эффективностью каждой коммуникации как внутри фирмы, так и за е

50. Контроль в маркетинге – цель, объекты и уровни управления контролем

Контроль, являясь заключительной стадией процесса управления маркетингом, направлен на укрепление и развитие системы отношений с покупателем.

Контроль в маркетинге — форма целенаправленного воздействия на поступательное развитие компании для выработки корректирующих рекомендаций по использованию новых решений, отвечающих требованиям рынка. Контроль маркетинга является действенным инструментом получения коммерческого успеха.

Цель контроля — установление соответствия запланированных показателей фактическим объемам получения доходов от реализации товаров, услуг. Результаты контроля позволяют выделить кри­тические точки маркетинговой деятельности, требующие незамедлительного выполнения для рыночной устойчивости с позиции финансово-правовых и конкурентных факторов маркетинговой среды.

Объекты контроля:

объем продаж

размеры прибыли и затрат

целевые аудитории покупателей с обратной связью на предложенные товары, услуги

соответствие запланированных и реальных (фактически достигнутых) результатов производственно-коммерческой деятельности

Механизм выполнения контроля в маркетинге интегрирует три взаимозависимых блока: аналитический, оценочный и блок конкретных действий по результатам контроля, В основе аналитического блока используется комплексный анализ, направленный на оценку положения компании в системе рынка. Именно выполнение ситуационного анализа рыночных перемен позволяет руководству трезво оценить реальные возможности, фактический ресурсный потенциал и надежность выбранных стратегий маркетинга.

Основными показателями аналитического блока являются:

изучение фактической доли рынка, занимаемой компанией, ее соответствие производственному и коммерческому потенциалам. При этом очень важно установить соответствие фактического объема товарооборота запланируемому в разрезе ассортимент­ных групп и в дифференциации по целевым сегментам

анализ соотношения затрат на выполнение маркетинга с фактической реализацией товаров, услуг, т.е. показатель оценки целесообразности бюджета на маркетинг. Данный показатель позволяет дать рекомендации по структуре закупок с учетом запросов клиентов, коммуникационных возможностей компании

контроль над поведением покупателей с учетом участников системы дистрибуции (агенты, дилеры, дистрибьюторы) в целях стимулирования продаж и повышения качества удовле­творенности потребителей

контроль над конкурентными позициями компании в результате выполнения оценки положения основных конкурентов, их маркетинговых стратегий

Дата добавления: 2015-04-29