Сущность и цели действий организованных групп

Для выяснения роли системы управления в организации совершенно необходимо рассмотреть цель действия органи­зованных групп. Организации являются целенаправлен­ными системами людей, сотрудничающих для увеличения личного благосостояния [32]. Следовательно, цели организа­ций должны представлять благосостояние коллектива как совокупность благосостоянии индивидуумов, входящих в коллектив [33]. Более того, если организация не обеспечи­вает достижения этих целей, то для ее существования или включения в нее новых людей будет мало оснований. Пре­имущество организованных групп заключается в том, что человек, входя в состав коллектива, может более успешно достичь своих целей, чем индивидуально. Поэтому для достижения своих целей он создает интегрированные, коопе­ративные системы поведения.

Факторами, которые делают усилия групп более продук­тивными по сравнению с усилиями индивидуумов, являют­ся: биологические ограничения возможностей отдельного человека, преимущества разделения труда и развитие современной техники. Возможности отдельного человека ограничены, он может поднимать, двигать или переносить лишь определенный груз, но он знает, что «организация» расширит его физические возможности многими разнообраз­ными способами и путями. В организациях люди могут также воспользоваться выгодами специализации, одним из преимуществ которой является рост знаний человека в результате многократного решения одних и тех же задач. Другое преимущество состоит в предоставляемой ею воз­можности такого распределения способных людей в обще­стве, которое позволяет поставить человека на такую рабо­ту, где он с успехом применит свои особые способности. Наконец, специализация позволяет экономить время, устраняя перемещения и переключения индивидуума с од­ной задачи на другую.

Современная техника требует, чтобы действия выполня­лись организованными группами, а не отдельными людьми. Если, например, мы хотим повысить эффективность произ­водства стали, используя имеющиеся знания, нам потре­буется организация большого количества людей, которые будут выполнять заранее определенные, взаимозависимые, скоординированные и специализированные задачи. Когда люди рационально объединяют свои усилия, они убеждают­ся, что производительность труда одного работающего в организации намного выше, чем при обособленной работе.

Следовательно, любую организацию можно рассматри­вать как систему, которая в общей форме представлена на рис. 2.9. Очевидно, что человек является членом многих организаций. Частно-предпринимательская организация удовлетворяет его экономические нужды, принадлежность к церкви служит его «духовным» потребностям; правитель­ство обеспечивает его политические запросы. Община удовлетворяет социальные ин­тересы своих членов, семья удовлетворяет стремление че­ловека к любви.

Необходимость решения проблем. Каким образом в ор­ганизации возникает функция решения проблем или, пере­фразируя этот вопрос, что могут сделать члены организа­ции для поддержания и увеличения благосостояния кол­лектива? Последний вопрос, по-видимому, включает в себя два подвопроса: как можно увеличить производительность группы и как этот прирост должен распределяться между членами организации?

Организация может использовать свои ресурсы многими различными способами, но они не равны по своей произво­дительности. Следовательно, необходимо определить, какой процесс даст наибольшую производительность на единицу затраченного ресурса и, соответственно, наибольшее увели­чение личного благосостояния. Так как из людей, как из компонентов системы, можно строить различные системы и люди могут действовать разнообразными способами, необ­ходимо создать такой тип поведения людей, который опти­мизирует достижение цели. Уровень благосостояния людей, достигаемый благодаря действию системы типа «человек – человек», в значительной мере зависит от того, насколько хорошо спроектирована система управления.

Если нет возможности увеличивать благосостояние, члены организации могут стремиться к сохранению его уровня. Поскольку предпринимательская организация обе­спечивает благосостояние человека в таких формах, как доход, интересная работа и удовлетворительное обществен­ное положение [34], и поскольку гибель организации уничтожила бы эти блага, способность всей организации достичь двойственной цели (увеличения и прочности благосостоя­ния) будет также зависеть от умения организации приспо­сабливаться к изменениям в ее внутренней и внешней среде.

Приспособляемость организации. Какую же роль играет функция выработки решений в способности органи­зации приспосабливаться к внешней и внутренней среде? Ответ прост: организация должна быстро узнавать о всех изменениях среды, представлять их значение для органи­зации и выбирать наилучшую ответную реакцию, способ­ствующую достижению ее целей. Короче говоря, она долж­на также эффективно реагировать на воздействия среды, как это делает человек. Если человек стремится к достиже­нию своих личных целей, он должен успешно приспосабли­ваться к своему окружению, потому что именно окружаю­щая среда поддерживает его. Если у человека не сущест­вует гармоничных рабочих отношений со средой, он может потерять ее поддержку. Постоянное поступление и увеличе­ние таких благ, как пища, кров, признание или положи­тельные эмоции, зависят от единственного источника – внешней среды. Изменение внешней среды воспринимается органами чувств и интерпретируется; затем человек выби­рает подходящую реакцию на происшедшие внешние собы­тия. Удовлетворительной будет такая реакция, которая принесет человеку наибольшее вознаграждение, или «отда­чу». Процесс нахождения такой реакции лучше всего рас­сматривать как процесс обучения. Зная вознаграждения, которые можно получить в результате определенных реак­ций на различные воздействия среды, человек принимает или отвергает программы действий, и эти действия обычно представляют собой поведение, возникшее в результате обучения.

Подобным же образом можно рассматривать и организа­ции: все они подвержены воздействию внешних входов, зависимость от которых сохраняет их благополучие; потре­бители, например, дают доход предпринимательским орга­низациям. Даже те организации, которые производят и потребляют свои собственные продукты и сравнительно самообеспечены, подобно организациям для отдыха и раз­влечений, вынуждены действовать в пределах ограничений, накладываемых средой.

Таким образом, благосостояние членов организации будет увеличиваться, если организации смогут эффективно приспосабливаться к среде. Но если организация сравни­тельно нечувствительна к изменениям своей среды или ведет нереалистичную политику или если неправильно реагирует на изменения среды, она может стать мало про­изводительной или даже потерпеть крах.

Роль функции формирования решений для приспособ­ляемости организации. Какова же роль функции формиро­вания решений? Для более ясного понимания механизма приспособления можно еще раз вернуться к рассмотрению поведения человека. Наблюдая за изменениями в окру­жающей среде, он может обнаружить, что для получения удовлетворяющего его результата ему следует построить новую программу действий. По мере того как он сталки­вается с новыми ситуациями в окружающей среде и его понимание этих ситуаций становится более зрелым, он вырабатывает набор разнообразных ответных реакций, кото­рые мы назовем программами. Они сохраняются в его сознании, и при возникновении некоторой ситуации он может выбрать какую-либо подходящую программу (или ответную реакцию). Эта реакция может превратиться в при­вычку. Например, если человек стремится держать себя в чистоте, то ежедневный душ станет частью приобретенной в процессе «обучения» программы человека, и если эта про­грамма продолжает его удовлетворять, он будет постоянно применять ее. Если, однако, сломается водопровод или произойдут какие-то другие изменения в окружающей среде, человеку придется придумать новую программу для достижения своей цели.

Это справедливо и в отношении организаций. Програм­мы поведения организации разрабатываются для достиже­ния определенных конечных целей (в пределах ограниче­ний, накладываемых средой), и эти программы эффективны, если достигаются эти цели. Всякий раз, когда возникают сходные ситуации, программы повторяются и поэтому ста­новятся привычными. Но всегда существует опасность, что большая организация окажется не способной правильно реагировать на происходящие изменения или она не смо­жет изменяться быстро или же вообще окажется неспособ­ной изменяться. Например, после второй мировой войны некоторые крупнейшие универмаги не желали переезжать в разрастающиеся, как грибы, пригороды.

Таким образом, существует возможность того, что люди или организации будут продолжать пользоваться разрабо­танными ранее программами даже тогда, когда они больше не дают прежних результатов. Психологи считают, что пло­хо приспосабливающиеся люди либо мало чувствительны к окружающей их обстановке, либо отвергают действитель­но существующие качества обстановки, либо придумывают несуществующие. Такие лица склонны к отрицательной реакции на изменения окружающей среды и в результате получают уменьшенную или бесполезную отдачу. В органи­зации тоже может легко развиться патология, если после­дует ряд неверных откликов на внешние стимулы; такая организация получит отрицательные результаты.

Поведение членов организации может рассматриваться как внутренняя среда организации. В организации постоян­но возникают проблемы, могущие изменить ее положение, и чтобы все ее элементы действовали и были разумно скоор­динированы, необходимо непрерывное поступление ресур­сов. Машины изнашиваются, материалы нужно пополнять, работники увольняются, выходят на пенсию или умирают. Чтобы обеспечить жизнеспособность организации, эти ресурсы необходимо, не прерывая производственный про­цесс, заменять элементами равной производительности.

Другая внутренняя проблема возникает из-за недостат­ков сотрудничества разных участков организации. Одной из причин того, что работники уходят, а акционеры не же­лают вкладывать свои сбережения, является неудовлетво­ренность этих групп своим вознаграждением за участие в организации, и это недовольство может стать таким силь­ным, что возникнет угроза самому существованию органи­зации.

Кто решает проблемы? Мы уже говорили, что организа­ция должна выполнять функцию решения проблем. При по­строении организации необходимо определять, кто факти­чески будет выполнять эти обязанности и как будет распре­делена эта функция в организации. Теоретически все члены организации могут собраться вместе и, используя механизм обсуждения, определить, как должна решаться каждая проблема организации. Но из-за большого количества проб­лем члены организации вместо того, чтобы реагировать на воздействия среды и этим обеспечить отдачу, потратили бы свое время на поиски решений. Следовательно, этот метод решения проблем крайне неэффективен.

Если ответственность за выполнение этой функции воз­лагается на отдельных лиц или на группы лиц, то преимущества, которые несет специализация, могут быть получены и в области решения проблем. Группа, которая может сосредоточиться на решении проблем и становится все более сведущей в этой области, называется руководством. Способности индивидуумов можно использовать более эффективно, если люди, имеющие навыки решения проблем, будут выполнять функцию формирования решений.

Руководство как форма управления. Руководство можно рассматривать как основной управляющий компонент организации, и в этом смысле функции управления и ру­ководства совпадают. Рас­смотрим кратко элементы управления.

Управление можно оп­ределить как саморегули­рующийся, или гомеостатический, механизм, предназначенный для поддержа­ния значения некоторых переменных в желаемых пределах [35]. Целью управления является поддержание выхода, что, в свою очередь, требует способности перераспределять ресурсы по мере изменения условий [36]; таков способ, которым механизм управления регулирует работающие части системы.

Основную систему, к которой присоединен механизм управления, можно представить с помощью рис. 2.10 [37]. Система управления состоит из четырех элементов: выхода основной системы (7), который нужно измерять, восприни­мающего устройства (2), измеряющего этот выход и пере­дающего информацию по каналу обратной связи (3) в блок управления X, сравнивающего фактический и ожидаемый выход. Если отклонение слишком велико, воздействующий механизм (4) изменит работающую систему [38]. Свойство само­регулирования заключается в том, что система продолжает действовать до тех пор, пока стандартный и фактический выход не станут примерно равными.

Исходя из этой общей модели, систему руководства как систему управления организацией можно изобразить схе­мой рис. 2.11.

Организация, имеющая систему управления, будет в со­стоянии реагировать на заданные изменения среды (входы) и будет производить определенную сумму благ (выход) для своих членов. Сумма благ, получение которой ожидается при определенных событиях и реакциях, устанавливается на основе прошлого опыта или на основе предшествующих решений. Элемент Х сравнивает фактический и ожидаемый уровни благосостояния. Если они не равны, фиксируется наличие проблемы и приводится в действие процесс ее реше­ния с помощью системы управления. Процесс управления формирует решение, которое как вход поступает в систему и становится частью набора ответных действий организации.

Если подсистема управления содержит все элементы, необходимые для управления организацией, то новая реак­ция явится правильным ответом на происшедшее событие, и фактически получаемые организацией блага будут равны ожидаемым.

Подсистема управления придает организации способ­ность к приспособлению и обучению, что позволяет ей соз­давать новые программы в ответ на новые входы среды [39]. Эта подсистема придает организации черты саморегулирующейся гомеостатической системы. Проблемы организации поступают в систему управления до тех пор, пока не уста­новится удовлетворительный уровень благ. Организация является относительно закрытой системой в том смысле, что проблемы обращаются в ее пределах до нахождения решения.

Последовательное соединение подсистем. Каким обра­зом действие подсистемы формирования решений объеди­няется в одно целое с работой других подсистем организа­ции и как координируются их усилия? Наблюдение за ра­ботой организаций показывает, что каждая функция являет­ся особым видом деятельности, но обычно все они соедине­ны последовательно.

Например, при выполнении функции сбыта продукции продажа продукции обеспечивает получение заказов; затем заказы передаются в производство, где вырабатывается определенное количество товаров или услуг. Наконец, транспортный отдел отправляет товары заказчикам. Дея­тельность отдела сбыта заканчивается передачей заказа на поставку продукции производственному отделу; там, где прекращается одна функция, начинается другая, они соеди­няются при помощи соответствующих средств, например таких, как копии заказов на поставку.

Подобным же образом подсистема формирования реше­ний связана с другими функциями организации. Цель этой подсистемы – создавать программы необходимых действий организации. Программы принимают форму политики, про­цедур, норм и инструкций, определяющих поведение испол­нителей в изменяющихся условиях. Таким образом, испол­нитель в любое время будет иметь запас решений (или программ) и при возникновении конкретной ситуации он выберет соответствующее решение из этого запаса. Следова­тельно, если все программы, разработанные руководством, эффективны и приемлемы для исполнителя, действительная работа руководителей состоит в пересмотре и перестройке запаса решений для событий, постоянно повторяющихся во внешней и внутренней среде организации. Сделав это, руководитель выполнит свою задачу; за правильное испол­нение этих программ несет ответственность исполнитель.

Короче говоря, решения для повторяющихся событий или ряда обстоятельств, однажды сформулированные, позволяют руководителю не вырабатывать нового решения каждый раз, когда произойдет событие. Например, если компания решила, что начинать работу следует в 8 часов утра, то это «событие» стало ежедневно возникающей ситуацией для всех работников и, поскольку они понимают и принимают это решение, они приходят на работу в назна­ченное время.

Решения можно классифицировать по частоте их исполь­зования; одни будут применяться ежедневно, другие – только от случая к случаю, а некоторые никогда не будут применяться. Например, руководство может решить, что организация должна быть готова к пожару, войне или зем­летрясению. Могут также происходить события, требую­щие принятия таких мер, которые руководство заранее не запланировало. В этом случае руководство должно раз­работать новые решения. Но если руководство не видит необходимости что-то изменять, работники организации продолжают руководствоваться установленным запасом процедур и политик. Работа организации продолжается без изменений, причем каждое ее подразделение будет выполнять свои задачи обычным образом.

Изменение характера поведения организации. Если руко­водство решает изменить характер поведения ресурсов организации, оно более активно вмешивается в процесс функционирования подразделения. В этом случае руковод­ство изменяет запас решений, разрабатывая более эффектив­ное решение, чем существующее. Работники будут выпол­нять свои конкретные обязанности по-новому. Только после того, как руководство приведет в действие новое решение (т. е. когда рядовые работники изучат и применят его), можно увидеть различие между деятельностью руководи­телей и исполнителей, так как именно эта стадия связывает функцию формирования решений с другими функциями организации.

Конечно, руководство периодически проверяет работу подразделений, чтобы убедиться, что они функционируют в соответствии с решениями, находящимися в накопителе решений. Было бы идеальным, если бы этот набор решений хранился в памяти работников, а также в памяти руководи­телей первого уровня, но на практике можно также пользо­ваться инструкциями и накопителями, содержащими пись­менно изложенные решения, процедуры, нормы или чертежи.

Запас решений накапливается постепенно. При воз­никновении новой ситуации руководство разрабатывает эффективное решение, которое осуществляется работниками; затем руководство переходит к следующей ситуации и таким образом пополняет запас решений. Каждое решение вводится в действие и остается в действии, пока руковод­ство считает его оптимальным.

Некоторые решения могли быть установлены с момента основания организации, и она действительно может «с гор­достью» указывать на политику, содержащуюся в этих решениях. Например, универмаг мог начать свою деятель­ность с обслуживания определенной клиентуры и продол­жать эту практику вплоть до сегодняшнего дня. Процедура выписки счетов при покупке товаров может существовать двадцать лет, практика проката насчитывать пятнадцать лет и т. д. Даже если такие решения приняты пятьдесят (или более) лет назад, они остаются неизменными и действуют, потому что работники понимают их и руководствуются ими в своем поведении. Новые работники будут поступать ана­логичным образом. Стабильность и преемственность орга­низации существенно определяются хранилищем прошлых решений.

Перед исполнителями, однако, стоит задача подобрать подходящее решение для конкретной ситуации. При воз­никновении ряда новых обстоятельств исполнитель про­смотрит запас решений в своей памяти или в руководящих документах компании и выберет решение, применимое к данной ситуации. Если решения и события пронумеро­ваны и номера решений соответствуют номерам событий, для которых они предназначены, то подходящее к данному событию решение можно выбрать по его номеру. Например, в случае пожара (событие 43) необходимо выбрать решение 43; при увеличении загрузки производственного подразде­ления было бы применено решение 93, а при увольнении работника – решение 47.

Правильное решение, несомненно, выбирается на основе акта суждения, но нужно ли включать этот акт в обязан­ности руководителя? Опытный мастер может знать все правила и регулирующие акты, которые распространяются на его производственный участок, и он всегда может реаги­ровать так, как нужно, но его деятельность не есть участие в выработке решений, как она определяется в данной книге; его деятельность заключается в использовании решений [40].

Решения уже сформированы, и мастер просто применяет их. Однако нет нужды говорить, что эффективное решение проблем возможно только при эффективном использовании выработанных решений.

Отношение между выработкой решений и их исполь­зованием. Как мы уже отметили, существует тенденция смешивать формирование решения с его использованием.

Однако если процесс выработки решения выполнен должным образом, то весь запас решений будет передан исполнителю, который изучит все вводимые в действие про­цедуры. В этом случае руководитель может не выполнять функцию хранения решений. Поэтому важно, чтобы лица, которым предписано вырабатывать решения, полностью понимали различие между формированием решения и его применением [41].

Если руководитель первого уровня рассматривает свою работу исключительно как 1) выбор соответствующего решения для данной ситуации, 2) инструктирование работ­ника по существу решения или 3) контроль за тем, чтобы исполнитель выбирал правильное решение, он фактически не выполняет свою работу руководителя, потому что он не посвящает свое время и энергию формированию новых решений, когда это необходимо. Конечно, возможно, что он не может разработать новые необходимые решения, потому что он не обладает способностями, позволяющими решить проблему или даже понять, что для возникшей ситуации еще не разработано решение.

Представление процесса выработки решений как последовательности десяти этапов. Процесс формирования реше­ний в организации представляет собой последовательный ряд этапов или действий, в результате осуществления кото­рых вырабатывается эффективное решение проблем органи­зации. Можно, в известной степени условно, считать, что этот ряд состоит из десяти этапов. Как мы отмечали, систем­ный анализ представляет собой процесс последовательного разбиения изучаемого процесса на подпроцессы. Число и номенклатура разбиений выбираются в основном по усмот­рению проектировщика системы управления. Один проектировщик может выделить пять основных подпроцессов фор­мирования решений, в то время как другой предпочтет пят­надцать [42]. Мы нашли, что удобно использовать десять подпроцессов, но следует подчеркнуть, что этот выбор мы не выдвигаем как принцип: он просто помогает проектиро­вать систему управления [43]. Эти этапы далее рассмотрены более подробно, но, чтобы охарактеризовать процесс фор­мирования решений, мы перечислим их здесь.

Этап 1. Определение целей организации (гл. 4).

Этап 2. Выявление проблем в процессе достижения этих целей (гл. 5).

Этап 3. Исследование проблем и постановка диаг­ноза (гл. 5).

Этап 4. Поиск решения проблемы (гл. 5).

Этап 5. Оценка всех альтернатив и выбор наилуч­шей из них (гл. 5).

Этап 6. Согласование решений в организации (гл. 6)

Этап 7. Утверждение решения (гл. 7).

Этап 8. Подготовка к вводу решения в действие (гл. 7).

Этап 9. Управление применением решения (гл. 7).

Этап 10. Проверка эффективности решения (гл. 7).

Общего мнения о количестве и составе этапов, из которых в действительности состоит процесс выработки решений, еще не существует. Одна из причин этого заключается в раз­личии обстоятельств, в которых проходят конкретные про­цессы, из-за чего различным этапам процесса выработки решений в разных случаях придается разное значение. Например, выработка решений в организации индиви­дуумом имеют различные характеристики.

Будем считать термины «формирование (выработка) реше­ний» и «решение проблем» синонимами, а само решение – рассматривать как эффективную реакцию, обеспечивающую желаемый результат при существующем или возможном состоянии или состояниях организации. Наш подход вклю­чает не только нахождение оптимального решения (5-й этап), но также и проверку эффективности решения (10-й этап). Особо отметим 3-й этап, который обеспечивает выяс­нение структуры проблемы, что является основой для рационального выбора действия.

Дата добавления: 2015-04-29