Тема 3.1: Современное состояние, проблемы и перспективы менеджмента туризма и индустрии гостеприимства 3 страница

Для того чтобы избежать трудностей, франчайзоры должны очень тщательно отбирать компании, которым они хотят продать франшизы.

После того как франчайзи становится частью системы, франчайзор должен наблюдать за ходом его бизнеса. Франчайзор должен уметь предвидеть проблемы франчайзи и находить быстрые пути их решения.

В свою очередь потенциальный франчайзи также до начала приведения в действие франчайзингового договора должен очень тщательно ознакомиться с документами и материалами, предоставляемыми франчайзором. Потенциальному франчайзи следует встретиться с другими франчайзи этой сети и выяснить, как франчайзор выполняет свои обещания по предоставлению услуг.

В России при создании гостиниц, принадлежащих мировым гостиничным цепям, наиболее распространен франчайзинговый договор, предусматривающий продажу лицензии на использование торговой марки и прав на участие в системах сбыта и маркетинга сети: отель "Националь" (сеть "Le Royal Meridien"); московские гостиницы "Марриотт Ройял", "Марриотт Грандъ", "Тверская" (сеть "Marriott"); отель "Холидэй Инн Виноградово" (сеть "Holiday"). При данной форме сотрудничества мировая гостиничная сеть не занимается вопросами менеджмента в отдельно взятой гостинице. Так, например, три московских отеля сети "Marriott" управляются компанией "Interstate", а гостиница "Националь" является муниципальным предприятием.

Широкое развитие франчайзинг получил также и у туристских фирм: американская сеть туроператоров "Carlson Wagonlit" (объединяет около 3,5 тыс. компаний), "Thomas Cook", "TUI", "Nekkerman".

В настоящее время франчайзинг в той или иной форме существует более чем в 80 странах. Крупнейшими экспортерами, осуществляющими торговлю по соглашениям о франчайзинге, считаются США, Канада, Япония, Австралия, Франция, Германия и Великобритания.

Другим видом межфирменного обмена является заключение между организациями индустрии туризма контрактов на управление. Контракты на управление широко используются гостиничными цепями для расширения сфер влияния и проникновения на новые туристские рынки (табл. 3.8).

Таблица 3.8. Объединение отелей в гостиничные цепи на основе контрактов на управление в 2011 г.

Название цепи	Общее количество отелей в цепи	Количество отелей, передавших управление цепи	Процент отелей, передавших управление от общего числа
Marriott Internation	2 099		38,4
Societe du Louvre			62,2
Accor	3 488		15,2
Extended Stay America			100,0
Bass Hotels & Resorts	3 096		11,1
Tharaldson Enterprises			100,0
Westmond Hospitality Group			100,0

Объединение гостиниц происходит путем заключения контракта на управление между владельцем организации и компанией, главным направлением деятельности которой является профессиональное управление гостиницами на данном сегменте рынка. Компания, вступающая в управление по контракту, не получает никаких прав на имущество организации. По контракту компания обычно имеет ограниченную финансовую ответственность и во всех случаях получает доход, который зависит от величины прибыли гостиницы.

В содержании контрактов на управление включены, как правило, семь основных моментов:

1) наделение управляющей компании правом управления предприятием. При этом собственник лишается прав вмешиваться в процесс управления;

2) возложение на собственника всех расходов по различным операциям, а также всех финансовых и оперативных рисков, вытекающих из его права собственности;

3) защита или освобождение управляющей компании от ответственности за любые действия, за исключением тех, которые совершены с умыслом или в результате грубой неосторожности;

4) срок управления собственностью организаций индустрии туризма. Обычно контракт на управление заключается на 5,10 или 20 лет;

5) управленческое вознаграждение, размер которого определяется исходя из размера валового дохода или чистой прибыли. Обычно это 2-4% от валового дохода или чистой прибыли. Некоторые контракты предусматривают в первый год 2%, во второй - 2,5%, в третий и последующие годы - 3,5%. Усилившаяся конкуренция между фирмами, специализирующими на управлении, привела к уменьшению размера контрактного вознаграждения;

6) условия возобновления контракта. Большинство существующих условий предоставляют преимущественное право принятия решения управленческой компании. Если собственник располагает серьезными средствами воздействия на управляющую компанию, он может получить преимущественное право принятия решения о возобновлении контракта;

7) условия прекращения контракта. Существуют как минимум четыре варианта прекращения контракта, дающие преимущества либо собственнику, либо управляющей компании:

- если одна из сторон не выполняет условия контракта в течение законодательно установленного времени с момента уведомления о выявленных нарушениях, сделанных другой стороной;

- если одна из сторон признается банкротом либо передает имущество кредиторам за долги;

- если одна из сторон становится причиной приостановления или отзыва лицензии на право осуществления организацией соответствующих функций;

- контракт может быть прекращен по обоюдному желанию.

Управление по контракту имеет свои слабые и сильные стороны для обеих сторон (табл. 3.9 и 3.10).

Таблица 3.9. Преимущества и недостатки управления по контракту для владельца организации индустрии туризма

Преимущества

Недостатки

При контрактной системе управляющая компания обычно не владеет долей имущества При контрактной системе управляющая компания обычно не владеет долей имущества Свобода выбора управляющей компании Возможность осуществления инвестиционной деятельности без учета мнения управляющей компании Максимизация прибыли за вычетом управленческого вознаграждения Отсутствие оперативного контроля Максимальный риск и необходимость выплаты управленческого вознаграждения Отсутствие права вмешиваться в процесс управления Трудности с расторжением долгосрочного контракта

Отсутствие оперативного контроля Максимальный риск и необходимость выплаты управленческого вознаграждения Отсутствие права вмешиваться в процесс управления Трудности с расторжением долгосрочного контракта

Таблица 3.10. Преимущества и недостатки управления по контракту для управляющей компании в индустрии туризма

Преимущества	Недостатки
Расширение сферы влияния Увеличение доходов с минимальными затратами Полное отсутствие необходимости выплат владельцу	Ограничение дохода суммой управленческого вознаграждения Зависимость от финансового положения владельца Прекращение деятельности, потеря работы по окончании (истечении) срока контракта (в случае невозобновления контракта)

В России также наряду с франчайзингом и контрактом на управление широкое распространение получила практика создания совместных предприятий (СП) (табл. 3.11).

Таблица 3.11. Характеристика московских отелей, входящих в международные гостиничные сети

Преимущества	Недостатки
Расширение сферы влияния Увеличение доходов с минимальными затратами Полное отсутствие необходимости выплат владельцу	Ограничение дохода суммой управленческого вознаграждения Зависимость от финансового положения владельца Прекращение деятельности, потеря работы по окончании (истечении) срока контракта (в случае невозобновления контракта)

В России также наряду с франчайзингом и контрактом на управление широкое распространение получила практика создания совместных предприятий (СП) (табл. 3.11).

Таблица 3.11. Характеристика московских отелей, входящих в международные гостиничные сети

Название отеля	Год открытия	Количество номеров	Гостиничная сеть	Используемый вид межфирменного обмена
Балчуг Кемпински Москва			Kempinski	СП
Националь			Le Meridien	Франчайзинг
Марриотт Ройял			Marriott	Франчайзинг, контракт на управление с компанией «lnterstate»
Марриотт Грандъ			Marriott
Шератон Палас			Sheraton	СП
Новотель Шереметьево			Accor	СП
Ренессанс Москва			Marriott	СП
Рэдиссон Славянская			Carlson Hospitality	СП
Холидэй Инн Виноградово			Holiday	Франчайзинг

В этом случае цепь становится инвестором проекта, привнося в него свой капитал, ноу-хау и участвуя в дальнейшем в прибылях отеля. Схе132 ма образования совместных предприятий в индустрии туризма сводится примерно к следующему: имеется два или более инвестора-собственника будущего отеля, которые несут финансовые риски коммерческой деятельности строящегося объекта в рамках своей доли в уставном капитале гостиничной организации. Собственники будущей гостиницы принимают решение о привлечении той или иной торговой марки для продвижения услуг отеля на внутреннем и международном рынках.

Условия, на которых гостиница приобретает известную торговую марку, оговариваются отдельно. Это может быть франчайзинговый договор, а может быть иное соглашение с компанией, владеющей торговой маркой. Иногда участником совместного предприятия является гостиничная компания - владелец торговой марки. Такая ситуация была характерна при появлении первых высококлассных отелей в Москве ("Марко Поло Пресня", "Савой", "Аэростар" и др.), когда инвесторы отвечали не только за строительство отелей, но и за их дальнейшее развитие.

В настоящее время ситуация изменилась. Инвестор, дающий заемный капитал на строительство отеля, не отвечает за дальнейшее развитие деятельности отеля, его интересует лишь вопрос возвратности средств, вложенных в строительство. Инвестор не принимает участия в эксплуатации объекта, однако он рассматривает наличие известной торговой марки как фактор, повышающий престижность отеля на туристском рынке. Приобретение известной торговой марки в настоящее время наиболее вероятно путем заключения франчайзинговых отношений.

Однако независимые гостиницы по-прежнему составляют немалый сегмент рынка гостиничных организаций как в России, так и во всем мире. Независимые гостиницы используют специфические особенности своего месторасположения, создают уникальность сервиса, интерьера и управления.

В гостиничных цепях сокращение расходов идет за счет роста объема продаж. Ошибки в процессе деятельности одной из гостиниц могут быть покрыты за счет значительных доходов и поддержки других отелей, входящих в цепь. Независимые отели почти не имеют возможности на ошибку. Поэтому с целью обеспечения своей конкурентоспособности независимые гостиницы создают консорциумы.

Главной целью, которую преследуют независимые отели при объединении в консорциумы, является проведение совместного маркетинга для увеличения доходности своих предприятий, а также снижение издержек при совместных централизованных закупках, проведении совместного отбора кадров, их тренинг.

Можно выделить четыре основных вида консорциумов:

1) полные консорциумы обеспечивают не только маркетинговые исследования и обслуживание, но и помогают в управлении персоналом, произведении закупок;

2) маркетинговые консорциумы обеспечивают маркетинговые исследования;

3) консорциумы системы бронирования обеспечивают центральную систему бронирования, базирующуюся обычно на отдельных бесплатных телефонных линиях;

4) направленные консорциумы представляют объединения отелей с авиакомпаниями и их системами бронирования.

Многие отели могут стать членами сразу нескольких консорциумов, однако сами консорциумы это не приветствуют и пытаются ограничить участие своих членов в других консорциумах с помощью специальных условий в соглашениях о членстве.

При заключении контракта с новым участником консорциумы стараются привлечь гостиницу с большим опытом работы, с международными клиентами. С другой стороны, консорциумы помогают гостиницам внедриться на новые рынки, что без участия в консорциумах сложно. Главная заслуга консорциумов в том, что его члены приобретают уже всем известную на международном рынке торговую марку.

С этой целью ряд российских гостиниц также входит в международные консорциумы: "Art Hotel" в консорциум "Best Western Hotels"; "Аэростар" в консорциум "Supranational Hotels".

Консорциумы в отличие от гостиничных цепей не могут контролировать качество гостиничного продукта и ценовую политику отелей.

Однако по правилам членства каждый отель должен подвергаться детальной инспекции. Критерии при инспекции могут различаться в консорциумах, но они должны учитывать оценку местности и окружающей среды, физические характеристики объекта, уровень обслуживания, кухню и средства для развлечения, персонал, а самое главное - соблюдение стандартов обслуживания.

Объединение организаций индустрии туризма может принимать вид ассоциации, объединяющей организации, отвечающие определенным требованиям. Наряду с разветвленной системой продаж и маркетинга организации индустрии туризма получают узнаваемое имя и привлекательный имидж. Ассоциации жестко контролируют соблюдение своих стандартов, не вмешиваясь в управление организации, но оставляя за собой право исключения ее из своих членов в случае грубых нарушений корпоративных норм. К примеру, только завтрак, подаваемый в ресторанах гостиниц, являющихся членами ассоциации "The Leading Hotels of the World", оценивается по 117 параметрам.

Инспекции ассоциации по проверке качества обслуживания в гостиницах проводятся инкогнито один раз в один-два года. Проверки выдерживают не все отели, ежегодно из ассоциации исключают трипять гостиниц. Такие жесткие меры позволяют ассоциации сохранять безупречный имидж и привлекательность торговой марки.

Оплата услуг ассоциаций складывается из ежегодного членского взноса (членский взнос в ассоциации "The Leading Hotels of the World" составляет в среднем 25-55 тыс. дол. США в год). Так, мировую гостиничную ассоциацию "The Leading Hotels of the World" объединяет 380 отелей в 75 странах мира. Ее членами являются четыре российских отеля: "Националь", "Балчуг Кемпински", "Астория", "Гранд Европа".

Несмотря на явные преимущества функционирования сетевых организаций, в России до сих пор нет ни одной национальной гостиничной цепи, хотя есть богатый опыт управления в условиях централизованной экономики. Те объединения, которые существуют в России в настоящее время (ГАО "Москва" и "Best Eastern Hotels" (ВЕН)), правильнее называть консорциумами, или "добровольными гостиничными цепями". Так, в настоящее время в ВЕН входит более 300 гостиниц России и СНГ. Гостиницы, являясь членами такого консорциума, платят взносы в единый фонд, который идет на объединенную рекламную, маркетинговую деятельность, "паблик рилейшнз". Полностью сохраняется финансово-экономическая и управленческая самостоятельность гостиниц. Для того чтобы вступить в ВЕН, отель (не Ниже, чем 3 звезды) передает право ВЕН представлять свои интересы в системах резервирования (Amadeus, Galileo, Sabre, Worldspan) и предоставляет для клиентов ВЕН цены на гостиничные номера на 20% ниже цены от стойки или должен внести оплату (в размере стоимости 10 одноместных номеров) за один год. Таким образом, основная цель вступления гостиниц в ВЕН - это возможность увеличения продаж путем представления в каталогах цепи, системах резервирования и т.д.

Отсутствие в России национальных гостиничных цепей можно объяснить следующими причинами:

- российское законодательство не способствует развитию национальных гостиничных сетей (получение многочисленных лицензий, не определены вопросы собственности на тот или иной объект и т.д.), хотя федеральные и муниципальные программы развития туризма декларируют поддержку гостиничного хозяйства;

- отсутствие финансовых средств для развития отечественных гостиниц, невозможность их привлечения на фондовом рынке;

- инвестирование в гостиничный бизнес связано с большим риском из-за отсутствия полной, достоверной статистики по туризму и серьезной аналитики;

- недостаточное количество высокопрофессиональных управленцев и специалистов гостиничного бизнеса в России;

- руководство многих отечественных гостиниц преследует свои, узковедомственные или частные интересы и не стремится к вхождению в сети.

Однако попытки создания национальных гостиничных цепей в России предпринимаются. В настоящее время на создание отечественной гостиничной цепи претендует ряд инвестиционно-финансовых и управленческих групп, к которым относятся: группа "Плаза", АФК "Система", группа "ОНЭКСИМ", ГУП "Сеть президент-отелей и здравниц Руси" и компания "UMACO". Однако только некоторые из них имеют четкое представление о данном бизнесе и команду управленцев, способных реализовать данные проекты на практике.

Наиболее существенных результатов на сегодняшний момент добилась российская компания "UMACO", управляющая в Москве гостиницей "Катерина" и муниципальными гостиницами "Чайка" и "Москва" в Сочи, а также отелем "Катерина Альпик" (на 24 номера) в Красной Поляне. Конечно, пока говорить о полноценной гостиничной цепи рано, так как специалисты считают, что цепь появляется только после объединения 6-10 отелей.

Таким образом, стратегический альянс представляет собой объединение усилий нескольких компаний по совместному сбыту продукции и услуг, разделу между собой рынков сбыта и сбытовой сети, проведение совместного маркетинга, научно-исследовательских работ и финансовых вложений. Основной мотив подобного объединения заключается в том, чтобы покупка продукции или услуг одной организации стимулировала приобретение продукции в другой. В сущности, стратегические альянсы позволяют организациям индустрии туризма вступить в непосредственный контакт с потребителями их услуг, организовать их обслуживание на более высоком уровне и тем самым повысить имидж торговой марки организации сферы туристских услуг.

В рамках стратегических союзов продукция одной компании открывает возможность другой выйти на рынок и путем разделения финансового риска уйти от банкротства при неблагоприятном спросе.

Создание стратегических альянсов позволяет организациям индустрии туризма повышать качество реализуемого туристского продукта, вкладывать средства в экологически чистое туристское производство, выявлять свободные ниши на туристском рынке, диверси136 фицировать предлагаемые услуги в рамках выбранной ниши или сегмента рынка, увеличивать индивидуализацию обслуживания потребителей.

В результате анализа различных видов интеграции можно сделать вывод о том, что российские организации индустрии туризма не должны ограничиваться использованием какой-либо одной из организационных форм интеграции туристской деятельности. Необходимо, учитывая конкретные условия на определенном рынке, детально приспосабливая их к собственным потребностям, комплексно применять различные организационные формы и находить таким образом оптимальную на данный момент времени.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. В чем состоит смысл стратегии синергизма?

2. Что понимается под глобализацией бизнеса?

3. Какими способами возможно создание глобальных объединений?

4. Назовите тенденции, характерные для процесса глобализации в индустрии туризма.

5. В чем состоит своеобразие отношений между организациями, работающими на основе такой организационной формы управления, как стратегические альянсы?

6. Какие виды межфирменного обмена в стратегических альянсах активно используются в индустрии туризма?

7. Какие преимущества имеются у инвестора при создании совместных предприятий в индустрии туризма?

8. Дайте определения следующим понятиям: "франчайзер", "франчайзи", "франшиза".

9. Назовите преимущества и недостатки франчайзинга для франчайзера и франчайзи.

10. Каково содержание контрактов на управление и основные моменты их использования?

11. Назовите преимущества и недостатки управления по контракту для владельца организации индустрии туризма и управляющей компании.

12. Какие виды консорциумов применяются в туристском бизнесе и каковы особенности их функционирования?

Дата добавления: 2015-04-29