Портфельные стратегии

Вопрос 2. УМ на корпоративном уровне: портфельные стратегии, конкурентные стратегии

1. Матрица БКГ (рост/доля)

Разработана американской консалтинговой фирмой BCG в конце 60-х гг.

Предприятие описывается с помощью Портфолио, т.е. как совокупность т.н. “Стратегических производственных единиц” (СПЕ) или “Бизнес-единиц” (БЕ).

СПЕ - независимые друг от друга сферы деятельности предприятия, характеризующиеся четкой рыночной задачей и обладающие определенными конкретными продуктами (четко отделяемыми от других СПЕ).

Стратегическое положение СПЕ определяется с помощью двухкоординатной матрицы, образованной характеристиками “Доля рынка” и “Рост рынка”.

2 квадрат: “Звезда” 1 квадрат: Трудный

высокие ребенок или??

Темпы

роста движение обычно если из 1 в 4-

продаж

отрасли 3 квадрат: Дойная 4 квадрат: Хромая собака то - провал товара

низкие корова на рынке

высокая низкая

Относительная доля на рынке

4 квадрата матрицы совпадают с 4 стадиями Жизненного Цикла товара (II - V).

1. ?? или “Трудный ребенок” - продукты, находящиеся в начальной фазе жизненного цикла: они обещают высокие темпы роста, но имеют небольшую долю рынка. Поэтому с помощью наступательных стратегий и больших инвестиций стараются добиться увеличения их доли рынка.

2. “Звезды” - эти СПЕ находятся в фазе роста ЖЦТ, они приносят хорошую прибыль, которая, однако, может уходить на укрепление их собственной позиции на рынке. При замедлении темпов роста “звезды” превращаются в “дойных коров”.

3. “Дойные коровы” или “Денежные мешки” - это продукты, достигшие фазы зрелости, большая доля рынка обеспечивает высокую прибыль, приносимую этими товарами, но динамика продаж отрицательная. Надо дать им доработать - “выдоить” их до конца.

4. “Хромые собаки” или “Хромые утки” - относятся к фазе насыщения и дегенерации товара. Они не имеют ни большой доли рынка, ни высоких темпов роста. Пока они приносят прибыль, рекомендуется инвестировать её в?? или в Звезды. При наступлении опасности, что эти СПЕ попадут в зону убытка, имеет смысл исключить их из Портфеля предприятия (избавиться от них).

Движение - обычно - против часовой стрелки:?? Звезда Дойная корова Собака, но

бывает и по часовой стрелке.

Преимущества модели:

1. Возможность мысленного структурирования и наглядного представления стратегических проблем предприятия.

2. Пригодность в качестве модели для генерации идей.

3. Простота использования.

Недостатки:

1. СПЕ оценивается только по 2-м критериям

2. Невозможно точно оценить продукты, находящиеся в средней позиции (а таких большинство

2. Матрица управляющих политик (Матрица General Electric/MacKinsey)

Для того, чтобы оценить существующий бизнес по двум основным категориям – рыночной привлекательности и эффективности бизнеса (конкурентный статус фирмы), компании необходимо определить показатели лежащие в основе этих категорий, оценить и проанализировать их.

Каждый фактор оценен по пятибалльной шкале от 1 (весьма непривлекательно) до 5 (очень привлекательно). Оценка показателя умножается на его вес, отражающий относительную значимость фактора.

Привлекательность рынка	Высокая Средняя Низкая	Защита позиции   v Инвестиции для роста максимально допустимым темпом v Концентрация усилий на поддержании сильных сторон	Развитие   v Борьба за лидерство v Избирательное развитие сильных сторон v Укрепление уязвимых областей	Избирательное развитие v Специализация вокруг некоторых сторон v Поиск путей преодоления слабостей Отказ, если нет предпосылок для устойчивого роста
Избирательное развитие   v Активные инвестиции в наиболее привлекательные сегменты v Развитие способностей по противостоянию конкурентам Прибыльность за счет повышения производительности	Отбор / управление, ориентированное на доходы   v Защита существующей программы v Концентрация инвестиций в сегментах с хорошей прибыльностью и относительно низким риском	Ограниченное расширение или сбор урожая   v Поиск безопасных путей расширения; в противном случае – минимизация инвестиций и рационализация операций
Защита и смена фокуса   v Управление для сохранения текущих доходов v Концентрация на привлекательных сегментах v Защита сегментов	Управление, ориентированное на доходы v Защита позиций в наиболее прибыльных сегментах v Совершенствование ассортимента продуктов v Минимум инвестиций	Ликвидация   v Продажа в момент, когда можно будет получить наибольший денежный доход v Одновременно урезать постоянные затраты и прекратить инвестиции
Сильная Средняя Слабая Конкурентный статус фирмы

3. Матрица «продукт-рынок» (матрица И. Ансоффа)

Продукт Рынок	Существующий	Новый
Существующий	Глубокое проникновение на рынок	Разработка продукта
Новый	Развитие рынка	Диверсификация

Матрица образует четыре поля, характеризующие положение фирмы в зависимости от сочетания двух факторов: развитие и обновление рынка и продукта.

Матрица позволяет выработать четыре альтернативные стратеги маркетинга.

Стратегия глубокого проникновения на рынок рекомендуется, когда фирма работает с уже достаточно известным на рынке продуктом. Она эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Стратегия направлена на увеличение объема продаж путем интенсивной рекламы, разнообразных форм стимулирования сбыта и продажи. Можно также попытаться увеличить емкость рынка за счет снижения цен до уровня, приемлемого для широких масс клиентов.

Стратегия разработки продукта рекомендуется, когда фирма, работая на известном для нее рынке, предлагает новые товары. Стратегия эффективна, когда новые товары предлагаются хорошо известным клиентам, лояльным по отношению к предприятию. Используются традиционные методы сбыта. Однако необходимы поддерживающие маркетинговые мероприятия, в частности активная реклама, усиленные акции по продвижению нового продукта на рынок, различные методы стимулирования сбыта.

Стратегия развития рынка должна дать эффект за счет выявления новых сегментов рынка, где спрос был бы достаточным для продажи существующих продуктов и получения запланированной прибыли.

Стратегия диверсификации используется при необходимости расширения сферы деятельности предприятия. Это проявляется в предложении новых продуктов на новых рынках.

Выбор той или иной стратегии зависит от ресурсов предприятия и его готовности к риску. Если фирма имеет большие ресурсы, но не желает рисковать, она может использовать стратегию разработки продукта. Если же ресурсов недостаточно, можно избрать стратегию развития рынка.

Конкурентные стратегии

1. Матрица Портера

Область конкуренции	Широкая	Ценовое лидерство	Продуктовое лидерство
узкая	Ценовое лидерство в нише (фокусирование)	Продуктовое лидерство в нише
	Снижение издержек	Дифференциация
Конкурентное преимущество

2. Матрица конкурентных преимуществ

Характер стратегии   Позиция фирмы на рынке	Утверждающие стратегии	Пассивные стратегии
Лидеры	«Захват», «Защита»	«Перехват», «Блокировка»
Преследователи (Претенденты)	«Атака», «Прорыв по курсу»	«Следование», «Окружение»
Избегающие прямой конкуренции	«Сосредоточение сил на участке»	«Сохранение позиций», «Обход»

Дата добавления: 2015-04-29