Антикризисное управление в современных российских условиях 2 страница

2. Управление на основе прогнозирования изменений, которое ре­ализуется с помощью стратегического планирования. В системе антикри­зисного управления стратегическое планирование понимается как про­цесс определения стратегических целей и выработки путей их достижения при следующих условиях: систематическом обновлении ассортимента вы­пускаемой продукции; периодической реорганизации предприятия; воз­можном снижении объема продаж и прибыли. Как результат конкурент­ной борьбы стратегическое планирование позволяет составить обосно­ванный прогноз производственной деятельности, обеспечить эффективную обратную связь с потребителями, высокую готовность персонала к актив­ной деятельности, а также сокращение издержек производства и обраще­ния.

3. Управление на основе оперативных решений, в том числе в ава­рийных и других ситуациях, требующих незамедлительного вмешатель­ства для достижения стратегических целей. Основными методами такого управления являются организационные изменения, в том числе совершен­ствование структуры, переподготовка работников и их ротация, иными словами, изменение организации в соответствии с динамикой внешней среды как необходимое условие достижения стратегических целей.

В рамках данного направления стратегического менеджмента эф­фективность достижения целей предприятия но многом связывается с по­иском рационального соотношения централизации и децентрализации в организации управления. В корпорациях с централизованной системой управления проблемы решаются путем выбора операционных правил для всех членов организации и в убеждении или принуждении сотрудников к выполнению этих правил.

Опыт российских предприятий показывает, что в условиях децент­рализованного управления проблема обеспечения эффективного испол­нения каких-либо правил не может быть решена одним лишь администра­тивным воздействием. Свою эффективность доказали такие методы, как образование внутрифирменных центров прибыли, центров затрат, а так­же венчурных центров, разработка трансфертных цен для взаиморасче­тов и распределения ресурсов.

На практике антикризисное управление заключается в выработке и применении комплекса мер, способных обеспечить качественные изме­нения в производстве и сбыте. На предприятиях подобная система мер реализуется с помощью разработки экономических стратегий, направлен­ных прежде всего на упорядочение финансовых потоков и получивших название финансового оздоровления. При этом стратегия рассматривается как долгосрочное развитие предприятия и системы его взаимоотно­шений с внутренней и внешней средой, ведущее предприятие к достиже­нию намеченных целей.

Исследованию содержания и роли экономической стратегии пред­приятия посвящены многие научные отечественные и зарубежные публи­кации. Стратегия, например, японской корпорации понимается как сис­тема долговременного распределения ресурсов, дающая представление о будущем положении компании на рынке.

Главными компонентами экономической стратегии финского менед­жмента выступают широта охвата интересов разных взаимосвязанных групп, рациональное использование ресурсов на основе оригинальных навыков, увязка различных интересов в условиях конкуренции, взаимо­действие с окружающей средой.

В американском менеджменте стратегия представляет собой модель действий, необходимых для достижения поставленных целей на основе координации и распределения ресурсов компании. При этом выделяется портфельная стратегия, которая связывается с управлением собственно­стью (ее приобретением и продажей), и деловая стратегия, цель которой — достижение конкурентных преимуществ.

Таким образом, стратегия предприятия определяется ключевыми экономическими целями и в свою очередь определяет рыночную нишу, позволяет создать инфраструктуру, адаптировать предприятие к внешней среде и обеспечить внутреннюю координацию действий.

Отсутствие единого взгляда на понятие экономической стратегии обусловлено особенностями национальных рыночных отношений, а так­же уровнем их регулирования со стороны государства. Анализ российской практики хозяйствования с этой точки зрения позволяет выделить специ­фические моменты антикризисного управления (см. раздел 4.5).

На основании изучения практики более 30 устойчиво работающих предприятий были выделены следующие элементы экономической стра­тегии промышленного предприятия.

1. Стратегия промышленного предприятия как процесс целенаправ­ленного развития, который предполагает: постановку обоснованных це­лей и задач; выделение определенных принципов действий (сбалансиро­ванность, системный подход, рациональность); приоритетность действий (выделение значимых проблем и их ранжирование).

2. Направления работы по достижению целей предприятия (основ­ные составляющие экономической стратегии):

ü поиск новых рынков;

ü разработка новой продукции;

ü обеспечение высокого качества товаров;

ü улучшение сервиса;

ü разработка и внедрение новых технологий;

ü приобретение и рациональное использование природных ресурсов;

ü обеспечение роста производства;

ü эффективное продвижение товара на рынке;

ü обеспечение роста прибыли в плановом периоде.

3. Основные вопросы разработки экономической стратегии:

а) в области маркетинга:

ü сегмент рынка, на котором должны быть сконцентрированы усилия;» ассортимент и качество продукции;

ü распределение ресурсов на стадии продаж;

ü ценовая политика;

б) в области производства:

ü необходимый уровень производства;

ü покупка комплектующих или их собственное производство;

ü срок запасов материальных ресурсов;

ü политика набора или обучения персонала;

в) в области финансов:

ü объем текущих и капитальных затрат;

ü сроки и направления инвестиций;

ü источники финансирования;

г) в области инновационной деятельности:

ü направления исследований;

ü сроки и характер проведения изменений в продукции.

4. Основные этапы разработки стратегии:

а) анализ результатов деятельности предприятия за определенный статистически значимый период, как правило, продолжительностью, рав­ной периоду действия стратегии (это дает возможность определить при­оритеты в развитии);

б) анализ портфеля продукции, который включает:

ü определение ориентации товарной массы на потребителя (пози­ционирование выпускаемой продукции);

ü определение конкурентоспособности продукции по качеству, из­держкам, сервису;

ü определение уровня рентабельности по каждому виду продукции;

ü прогнозирование объема выпуска продукции на основе вероятно­стного подхода;

в) выработка концепции организационных изменений на предприятии;

г) определение и оценка альтернативных вариантов, а также послед­ствий принимаемых стратегических решений.

5. Условия действенности стратегии:

ü охват всех сфер деятельности предприятия;

ü согласованность с внешними обстоятельствами;

ü согласованность с ресурсными возможностями;

ü учет миссии предприятия;

ü практичность и реализуемость решений.

6. Стратегические принципы:

ü не нарушать сложившегося на предприятии равновесия;

ü планировать изменения;

ü уделять главное внимание инновациям;

ü каждый день создавать условия для будущей деятельности.

Основные трудности, возникающие перед руководителями предприя­тия при разработке и реализации стратегии, сводятся к следующему.

1. Изменение стратегии может разрушить сложившийся на пред­приятии тип взаимоотношений и вызвать противодействие, т.е. конфликт корпоративной культуры.

2. Применение новых способов достижения выживаемости на рын­ке может вызвать увеличение затрат, связанных с освоением новой про­дукции и не учтенных ранее в экономической стратегии.

3. Недостаточно глубокий анализ внешней и внутренней среды пред­приятия может усилить негативные последствия неверных стратегических решений.

Преодоление данных трудностей облегчается, если организовать деятельность по стратегическому планированию согласно определенным правилам с учетом следующих условий.

1. Необходимо опираться на высококвалифицированный персонал, поскольку выработка стратегических решений требует высокопрофессио­нальных кадров.

2. План реализации стратегии во времени должен обеспечивать высокие темпы работы и ритмичность. Четко определив стратегические цели, следует энергично приступать к реформам. Важен выбор темпа. Нельзя идти слишком быстро или слишком медленно. Взяв темп, необхо­димо выдерживать его до определенного рубежа.

3. Большое значение имеет обеспечение высокой корпоративной культуры изменений, которую можно определить правилом: последова­тельность плюс доверие равны экономической уверенности.

4. Существенным моментом в управлении реализацией стратегии, налаживании процесса достижения цели является мотивация персонала. Достижение высокой активности персонала и высокого качества работы обеспечивает реализация правила: хорошо делают то, что хорошо возна­граждается.

5. Неопределенность, в которой проводится стратегия, порождает множество новых непредвиденных вопросов, являющихся причиной груп­повых конфликтов. Важно конструктивно решать возникающие конфлик­ты. Для этого нужно придерживаться следующей эффективной линии по­ведения: когда давление со стороны коллег или групп особых интересов достигает крайней степени, побольше задавать вопросов. Такое поведе­ние обеспечивает результативность процесса осуществления стратегии перестройки предприятия.

Исходя из изложенного процесс стратегического менеджмента про­мышленного предприятия представим схемой, приведенной на рис. 1.13 (с. 60).

Выявлению тенденций при выработке экономической стратегии про­мышленного предприятия способствует применение следующих методов:

Ø классификация по характерным признакам;

Ø составление двухмерных матриц;

Ø метод логического квадрата.

В экономической литературе широко применяется классификация стратегий с точки зрения экономического роста. Группировка стратегий по данному критерию такова:

1) стратегия концентрированного роста предполагает совершенство­вание или выпуск новой продукции, а также поиск возможностей улучше­ния положения предприятия на существующем рынке или перехода на новый рынок;

2) стратегия интегрированного роста обеспечивает экономический рост за счет приобретения собственности, а также создания новых произ­водственных структур.

При осуществлении этих двух стратегий изменяется положение пред­приятия внутри отрасли;

3) стратегия диверсифицированного роста реализуется в том слу­чае, если предприятие не может развиваться дальше на данном рынке сданным товаром в рамках данной отрасли;

4) стратегия сокращения производства или стратегия ликвидации реализуется, когда предприятие нуждается it перегруппировке сил, струк­турной перестройке или ликвидации.

Основной идеей механизма банкротства является ликвидация низ­корентабельных производств. Стратегия ликвидации представляет собой процесс полного сворачивания производства, когда предприятие не мо­жет в дальнейшем вести бизнес.

При анализе деятельности предприятия, оценке перспектив возник­новения кризисных состояний важно рассмотреть качественное соотно­шение данных четырех типов стратегий.

Необходимо отметить, что первые три типа в рассмотренной классификации отражают деятельность, ориентированную на прогресс. Его формами могут быть улучшение положения на рынке, усиление положения в отрасли, переход на рынки других товаров или их комбинация. Для данных типов стратегий характерно одно обязательное условие поведения предприятия и менеджера — активность в области основной деятель­ности, т.е. поиск новых способов упрочения положения на рынке. При этом предполагается постоянное улучшение положения по двум основным на­правлениям: наращивание темпов накопления собственных средств для последующего стратегического маневра или углубления связи с устояв­шимися категориями потребителей и улучшении своего положения на рынке. Кроме того, необходимо обеспечивать постоянный контроль за новыми разработками для ускоренного освоения достижений науки и тех­ники в производстве товаров и получения коммерческого результата.

Итак, одна из качественных составляющих развития — сокраще­ние производства или стратегия ликвидации. Чаще всего данная страте­гия распространяется на отдельные товары или производства и, по сути, неразрывно связана с реструктуризацией предприятия. Это понятие бу­дем отождествлять с процессом освобождения предприятия от низкорентабельных производств и создания потенциала для ускоренного развития перспективных, обеспечивающих реализацию одной из трех рассмотрен­ных ранее стратегий.

Рис. 1.13. Процесс стратегического менеджмента

В чистом виде сворачивание (ликвидация) применяется крайне ред­ко. Процессы сворачивания и роста предприятия в рыночной системе хо­зяйствования взаимосвязаны и взаимозависимы. Такое управление мож­но представить как целенаправленное комбинирование четырех страте­гий, выполняемое менеджером для обеспечения стабильного развития. Отметим, что искусство менеджмента и заключается в составлении такой композиции в соответствии с изменениями внешней среды, прогнозом их развития (маркетингом), а также управленческими возможностями предприятия. Ошибочность оценки подобных процессов, недостаточная искусность менеджера ведут к неуправляемости процесса стабильного развития и хаотичному развитию ликвидационных процессов, превалиро­ванию стратегии сворачивания над стратегией развития, результатом чего является банкротство. Другими словами, банкротство в терминах рассмот­ренных стратегий — это увеличение вдеятельности предприятия удель­ного веса стратегии ликвидации за счет сокращения сферы действия стра­тегии развития.

Представляя управление предприятием как процесс целенаправлен­ного перевода социально-экономической системы в желаемое состояние, определим это состояние в координатах «развитие — сворачивание».

Состояние 1 — активное развитие: борьба за положение в новом секторе рынка, активное поведение на рынке, успех в конкурентной борь­бе за своего потребителя. Это состояние характеризуется высоким удель­ным весом стратегии развития и низким удельным весом стратегии сворачивания.

Состояние 2 — стабильное развитие: устойчивое положение на рынке. Стратегия развития согласована со стратегией сворачивания, т.е. расширение высокорентабельных производств происходит параллельно и скоординированно со сворачиванием низкорентабельных производств.

Состояние 3 — реструктуризация: перегруппировка финансовых, материальных, технологических и управленческих ресурсов, их концент­рации на перспективных рынках, углубленной работе с потребителем и переходе к новому товарному ряду. Иными словами, в этом состоянии соз­дается потенциал для активного поведения на рынке, описываемого со­стоянием 1. Цели и направления реструктуризации определяются марке­тинговыми исследованиями, с одной стороны, и задачами стратегического менеджмента — с другой. В этом состоянии превалирует стратегия сво­рачивания, а стратегия развития характеризуется низким удельным ве­сом.

Состояние 4 — банкротство: неуправляемые процессы потери позиций на рынке, разрыв отношений с потребителем, резкое ухудшение сбыта, недостаток средств на освоение новых направлений деятельности (венчурных проектов). Это состояние характеризуется резким увеличе­нием доли стратегии сворачивания при одновременном сокращении до нуля доли стратегии развития, т.е. все процессы, определяющие деятельность предприятия, перестают быть активными, протекают вяло или останав­ливаются.

Схема перехода из одного состояния в другое в координатах «разви­тие — сворачивание» приведена на рис. 1.14.

Проведенный анализ состояния предприятия позволяет сформули­ровать основную задачу антикризисного управления. Это организация ста­бильного процесса последовательной смены состояний 1—2—3—1. Сложность управления определяется воздействием внешней среды, с уче­том которого необходимо обеспечить стабильность данного процесса. Особенностями внешней среды в системе рыночного хозяйствования яв­ляются:

Ø взаимосвязанность ее факторов, влияющих на деятельность орга­низации;

Ø сложность и количество факторов, на которые организация долж­на реагировать (их вариантность);

Рис. 1.14. Смена состояний предприятия

Ø подвижность среды, которая понимается как скорость, с которой происходит ее изменение;

Ø неопределенность, которая рассматривается как функция коли­чества информации о конкретном факторе, которой располагает предпри­ятие, а также степень уверенности в ней.

Стабильность одного из трех состояний предприятия обеспечивает менеджер посредством грамотно выбранных и последовательно реализу­емых стратегий менеджмента и, в частности, маркетинга. Поддержание устойчивого баланса процессов управления является необходимым усло­вием осуществления стратегии продукта — товара и в конечном итоге успешности поведения на рынке. Задача менеджера осложняется тем, что недостатки в ситуационной оценке факторов, недостижение баланса ука­занных процессов могут вызвать «скоротечный» неуправляемый переход каждого из состояний 1 —3 в состояние 4 — банкротство. Особого вни­мания и профессионализма требует управление переходом из состояния стабильного развития в состояние реструктуризации. Решение о формах и способах перевода предприятия в состояние 3 менеджер принимает в условиях неопределенности, следовательно, вероятность оказаться в со­стоянии банкротства очень высока. На рис. 1.14 принятие решения о пе­реходе в состояние 3 обозначено точкой изменения существующей гло­бальной стратегии. Такое название позволяет выделить эту стратегию из четырех стратегий, рассмотренных выше и отличающихся больше «тех­ническим» содержанием.

В западной литературе это явление и связанные с ним условия при­нятия решений обозначаются термином «Strategic Infection Point», вве­денным Гроувом, главным управляющим корпорации «Intel». Указанная точка получила также название точки стратегического сгиба, точки из­менения существующей глобальной стратегии и точки трансформации. По сути, данная точка в развитии предприятия показывает момент, когда простое изменение линии поведения оказывается недостаточным и при­ходится изменять представление менеджера об управляемом бизнесе, а также определять, чем следует заниматься дальше. Принципиальным моментом является то, что, попав в эту точку, предприятие может пройти ее, сделавшись более сильным (через реструктуризацию и подготовку — к выходу в новый сектор рынка и к новому бизнесу), или погибнуть.

Для развития предприятия, связанного с этой точкой, важны анализ многообразия факторов конъюнктуры в различных секторах рынка, дина­мики научных открытий и технологий, предвидение развития общества и др. Но главное — это интуиция менеджера, его умение прогнозировать изменения рыночной конъюнктуры при выборе направления развития предприятия. Управление реструктуризацией, а также расширением сво­его присутствия в новом секторе рынка — следствие выбора новой страте­гии развития бизнеса. Без этого сворачивание деятельности неминуемо. Рассмотрим технологическую сторону процесса выбора менедже­ром комбинации из четырех рассмотренных выше стратегий.

Необходимо отметить, что стратегия сворачивания, по сути, разъяс­няется в документах, устанавливающих нормативно-правовую базу банк­ротства, осуществляемого как в принудительном, так и в инициативном порядке. Первые три стратегии характеризуют инициативный поиск пред­приятием путей улучшения своего положения.

Если инициативность менеджеров, их предприимчивость составля­ет основную движущую силу, обеспечивающую выживание предприятия на рынке, то упорядочивает их деятельность, делает ее результативной определенный набор принципов работы над стратегией. К числу главных принципов относятся следующие:

1) стратегический менеджмент предприятия ориентируется на про­изводство товара в зависимости от рыночных предпочтений;

2) критерием действенности стратегии выступает динамика произ­водства;

3) экономический рост обеспечивается за счет совершенствования выпускаемой продукции или создания новой продукции, приобретения собственности, обеспечения контроля за работой поставщика и системой распределения;

4) сокращение объема производства осуществляется в ходе струк­турной перестройки или ликвидации предприятия.

При этом опыт работы фирм в странах с развитой рыночной эконо­микой, по мнению западных исследователей, указывает на следующие на­правления формирования эффективных стратегий.

1. Устойчивый темп роста объема производства обеспечивается за счет нововведений (инновационного процесса).

2. Высокая доля рынка достигается благодаря уникальности харак­теристик товара, применению действенных каналов продвижения товара, эффективной рекламе.

3. При широкой рыночной ориентации нужно обеспечивать сниже­ние издержек и дифференциацию в регионально-территориальном аспекте.

4. При ориентации на отдельный (специфический) сегмент рынка важнейшим стратегическим направлением выступает эффективное управ­ление маркетингом.

5. Конкурентная позиция на рынке во многом определяет динамику непроизводственных расходов и ценовую рыночную политику.

Приведенная на рис. 1.13 схема стратегического менеджмента ли­нейна по своему содержанию. Как показывает анализ отечественного опы­та организации стратегического планирования деятельности предприятия (см. раздел 4.5), форма этой схемы при ее воплощении на практике зави­сит от специфики предприятия. Вместе с тем опыт отдельных предприя­тий показывает, что повышение действенности стратегического менед­жмента при неопределенности российского рынка возможно лишь посред­ством усложнения плановых процедур. Речь идет о переходе к парал­лельной реализации четырех блоков, взаимосвязанных по схеме, приве­денной на рис. 1.15.

Рис. 1.15. Нелинейный процесс стратегического менеджмента

Суть организации работ по стратегическому менеджменту сводится к достижению согласованности как непосредственно между блоками, ока­зывающими влияние друг на друга, так и опосредованно в условиях посто­янно обновляющейся информации. Подобную схему назовем нелинейной организацией стратегического управления. Главное ее назначение — по­вышение качества стратегического управления. Основной инструмент — согласование внутренней среды предприятия с внешними изменениями (закономерными и случайными). Практика прогрессивных западных фирм показывает, что такой подход значительно превосходит линейную схему организации в условиях неопределенности внешней среды независимо от ее природы. Иными словами, подобная организация процесса стратеги­ческого менеджмента эффективно противостоит формированию кризис­ных явлений в деятельности фирмы.

Все многообразие и различие разрабатываемых экономических стра­тегий поддается логическому упорядочению при помощи широко распро­страненного метода логического квадрата. Применительно к анализу экономических стратегий промышленного предприятия логический квадрат выглядит так, как показано на рис. 1.16.

Рис. 1.16. Анализ экономической стратегии предприятия методом логического квадрата

Главные блоки в этой схеме: «принцип»; «процесс»; «результат» — имеют определенное содержание и взаимосвязи.

Горизонтальное взаимодействие. Принцип — обоснование акцента в управлении предприятием. Наиболее распространенным в кри­зисной ситуации является целевой подход, высокая эффективность кото­рого подтвердилась в российских условиях. Процесс — выражение эво­люционного подхода к достижению цели через развитие организации.

Иными словами, процесс целедостижения распределен во времени и пред­полагает изменение структуры предприятия. Результат — описание цели, преследуемой в процессе управления. На практике описание желаемого результата осуществляется через систему целей. Такое положение не по­зволяет рассматривать цепочку «принцип — процесс — результат» как поэтапную процедуру получения результата. В условиях динамичной ры­ночной среды данная цепочка по характеру является итерационной и на­целенной на поиск баланса результата, способа его достижения (процес­са) и основного правила построения процесса.

Вертикальное взаимодействие.

1. Цепочка «принцип — обоснованность — нормативно-правовое обеспечение». При разработке экономической стратегии в качестве ос­новополагающего может выступать принцип ключевого положения це­лей — приоритетности проблем, которые выдвигаются перед предприя­тием в пространстве и во времени. Реализация данного принципа возможна за счет обоснованности разрабатываемых стратегических мероприятий на базе солидного информационного обеспечения. Стратегические мероприя­тия разрабатываются при современной нормативно-правовой поддержке хозяйственной деятельности как процесса развития.

2. Цепочка «процесс — организация — руководство». Экономи­ческая стратегия представляется как процесс целенаправленного разви­тия предприятия. Реализация процесса предполагает рациональную орга­низацию посредством сочетания таких операций, как оптимальное рас­пределение ресурсов, выбор графика движения, подготовка производства. Четкость в организации разработки и реализации экономической страте­гии обеспечивается при помощи таких управленческих инструментов, как делегирование полномочий и ответственности, выбор наиболее рациональ­ного стиля управления для достижения планируемого результата.

3. Цепочка «результат — координация — контроль». Результата­ми осуществления экономической стратегии и условиях переходной эко­номики могут выступать стабилизация производства, выход предприятия из кризисного состояния и достижение устойчивого роста прибыли — рен­табельности продукции. Достижение данного результата обеспечивается путем координации целей структурных подразделений и всех работников. Инструментами координации являются: обсуждение проблем; принятие обоснованных управленческих решений; бизнес-планирование. Коорди­нации действий по достижению результата способствует контроль за при­нятыми управленческими решениями, включая самоконтроль работников. В условиях нестабильности главенствующую роль в разработке стра­тегии предприятия играют внешние условия, прежде всего сбытовые. Важ­нейшее требование при разработке стратегии — проведение комплексного анализа конъюнктуры рынка, а также нормативно-правовых актов, в том числе в сфере налоговой политики. Это требование можно выпол­нить путем согласования методов стратегического менеджмента и страте­гического маркетинга посредством комплексной разработки стратегии продукта. Схема формирования стратегии продукта — товара приведена на рис. 1.17.

Рис. 1.17. Взаимодействие стратегического менеджмента и стратегического маркетинга:

грань А — совершенствование продукта — товара на основе запросов потребителей: определение внешнего вида — стайлинг, конкурентоспособной упаковки, торговой марки; грань Б — ценовая политика, разрабатываемая на основе изучения спроса на рынке; грань — выбор места на рынке в широком смысле как фактора управления: от выбора хозяйственной ниши до торгового обустройства; грань Г — продвижение продукта — товара на рынке.

Ключевым стратегическим требованием выступает также обес­печение со стороны производителя поддержки создаваемого товара на протяжении его жизненного цикла, прежде всего на стадии эксплуатации. Это требование выполняется при следующих условиях: учете запросов за­казчиков (потребителей); оптимизации материальных потоков, исключе­нии нерациональных и встречных материальных потоков; минимизации уровня разделения труда и размера заказа и в то же время обеспечения непрерывности производства.

Как показывает анализ, вопросам разработки действенной страте­гии продукта на промышленных предприятиях уделяется недостаточное внимание. По-прежнему далеки от требуемого уровня качество, внешний вид и упаковка выпускаемых товаров, явно недостаточен уровень органи­зации процесса продвижения товаров в системе управления. На многих промышленных предприятиях отсутствует стратегия «передовых рубе­жей», основанных на инновационных преобразованиях, а также страте­гия тотального качества по этапам и фазам жизненного цикла товара.

Проявляется положительная тенденция — более действенно ис­пользуется на промышленных предприятиях стратегия договора. Портфель заказов на поставку продукции в 1999 г. по 23 базовым предприятиям в сво­их отраслях составил 87% от объема продукции; это больше, чем в 1998 г. Таким образом, анализ характерных тенденций в разработке эконо­мических стратегий на промышленных предприятиях показывает острую необходимость в их изменениях в соответствии с рыночными требования­ми. Первоочередные меры для российских предприятий сводятся к наце­ливанию производства на потребителя, а не на абстрактный рост или со­кращение объемов. Это обеспечивается путем координации целей и со­гласованной работы структурных подразделений, всех работников, участвующих в процессе создания и реализации товара.

Следствием недостаточной предприимчивости, с одной стороны, и упущений в разработке экономической стратегии — с другой, является кризисное состояние большей части российских предприятий. Иными сло­вами, наиболее распространенной является стратегия сокращения про­изводства, предполагающая перегруппировку сил и структурную пере­стройку предприятия.

В этих условиях эффективность действия государственного регули­рования антикризисной деятельности предприятий должна оцениваться по величине доли предприятий, активно реализующих первые из четырех рассмотренных экономических стратегий. Предприятия, способные реа­лизовывать подобные стратегии, обладают двумя необходимыми качества­ми: во-первых, менеджмент опирается на команду предприимчивых руко­водителей разного уровня управления и, во-вторых, их действия профес­сионально грамотны в условиях неопределенности рынка. Это позволяет упорядочивать деятельность на уровне хозяйствующего субъекта.

Вместе с тем применение подобного критерия оценки государствен­ного регулирования антикризисных процессов в национальной экономи­ке позволяет корректировать эту деятельность также на государственном уровне. Задействование всего арсенала антикризисных мер на обоих уров­нях управления экономикой является необходимым условием эффектив­ности системы антикризисного управления.

Такое положение во многом объясняется высоким уровнем монопо­лизации советской экономики, когда производство конкретного вида то­вара, особенно малосерийное, было организовано на одном-двух предприятиях. Эти предприятия накопили большой технологический опыт. В на­стоящее время давно работающим отечественным предприятиям для под­держания своей конкурентоспособности по сравнению с предприятиями, пришедшими на рынок в последние 3—5 лет, достаточно перестроить внут­рифирменную структуру в соответствии с рыночными требованиями.

Дата добавления: 2015-04-29