Описание основных элементов макроэкономической среды

Характеристика макроэкономической ситуации

Методические рекомендации к игре

«Разработка антикризисной программы предприятия»

Рассмотрим игру под названием «Разработка антикризисной про­граммы предприятия», обучающую принятию комплексных решений по восстановлению платежеспособности предприятия.

Макросреда объединяет внешние социальные и организационно-экономические характеристики, обязательно учитываемые руководством предприятия при разработке экономической стратегии и тактики. При разработке плана мероприятий по выводу предприятия из кризиса сту­дентам также необходимо учитывать состояние макроэкономической сре­ды за 1996—2000 гг., которое можно охарактеризовать как:

1) увеличение удельного веса негосударственных форм собственно­сти, сокращение доли государственного сектора;

2) сужение области государственного регулирования цен, слабое действие антимонопольного законодательства;

3) присутствие во многих сферах неконкурентных отношений, на­пример, в естественных монополиях, строительстве, жилищно-коммунальном хозяйстве;

4) сохранение неэффективного стиля работы на производстве;

5) развитие рыночной инфраструктуры, включающей товарные, ва­лютные и фондовые биржи, страховые общества, коммерческие и ипо­течные банки, инвестиционные фонды, фонды управления имуществом, консалтинговые и инжиниринговые фирмы и т.д.;

6) отсутствие четкой экономической политики государства, непред­сказуемость действий валютных органон, отсутствие благоприятного ин­вестиционного климата в стране.

1. Безработица. Для экономики, базирующейся на рыночных ре­гуляторах, характерно существенное повышение уровня безработицы, обусловленное формированием реального рынка труда, сокращением по­требности в неквалифицированной рабочей силе.

Между динамикой валового внутреннего продукта и безработицей существует связь, определяемая формой собственности на средства про­изводства. Темпы снижения занятости, как правило, ниже, чем темпы со­кращения производства. Предприятия могут придерживаться разной так­тики в решении кадрового вопроса: государственные предприятия реаги­руют на сокращение производства уменьшением рабочего дня, рабочей недели, предоставлением внеочередных отпусков работникам, но не сни­жением их численности. Убытки государственных предприятий иногда ком­пенсируются финансовой поддержкой государства.

Негосударственные предприятия, ориентированные на прибыль и действующие в условиях конкуренции, реально заинтересованы в сни­жении издержек и высвобождении резервов рабочей силы. В связи с рос­том доли негосударственного сектора безработица некоторое время мо­жет возрастать независимо от текущей динамики производства.

Следует учитывать, что безработица негативно влияет на производ­ство, поскольку возникают проблемы с продажей продукции населению.

На макроэкономическом уровне для снижения темпов безработицы могут быть приняты такие меры, как льготы, снятие ограничений, ослаб­ление налогового бремени и т.д.

2. Инфляция. В предреформенной экономике был накоплен значи­тельный инфляционный потенциал в форме дефицита и неудовлетворен­ного спроса. Переход к рынку сопровождался снижением совокупного предложения, следовательно, избежать инфляции было невозможно. За­дача состоит в постепенном снижении инфляционных процессов различ­ными экономическими методами. Совокупность мер антимонопольной политики способствует росту совокупного предложения и, следователь­но, сдерживает инфляцию издержек (монопольное повышение цен и за­работной платы). Совокупность мер, способствующих снижению удель­ных издержек производства, предусматривает сокращение налогов на биз­нес, снижение импортных пошлин на ввозимые средства производства, использование мероприятий по стимулированию технического прогресса.

Отрицательные последствия инфляции для предприятий заключа­ются в усложнении процесса перспективного планирования. Принятие инвестиционных проектов, финансовое планирование предстоящих рас­ходов затрудняются из-за неопределенности меняющихся цен. Замена обо­рудования сдерживается возрастающими издержками. Как правило, меры борьбы с инфляцией болезненны для предприятий и могут выразиться в уменьшении доходов, возрастании налогового бремени, росте ставки кре­дитования, падении объема продаж, снижении активности инвестицион­ного процесса и т.д.

3. Взаимная задолженность предприятий. Рост долговых обя­зательств предприятий приводит к нарушению взаимодействия различных отраслей и подрыву финансовой основы нормального процесса воспроиз­водства. Причинами этого явились: либерализация цен, в результате ко­торой резко увеличился разрыв цен на продукцию предприятий и на сырье с учетом его транспортировки; резкое снижение предоставляемых госу­дарством денежных субсидий; сокращение доступа к финансовым ресур­сам в силу высоких ставок по кредитам.

Временным средством устранения этих недостатков является добро­вольное взаимное кредитование предприятий для преодоления финансо­вых трудностей.

Общая характеристика предприятия

Акционерное общество открытого типа «Упмаш» является одним из ведущих производителей упаковочного оборудования в странах СНГ. Предприятие основано в прошлом веке и является одним из старейших в городе. Оно выпускает более 30 наименований упаковочного оборудо­вания с весьма высокими технико-экономическими показателями.

По международным стандартам завод «Упмаш» может считаться крупной компанией. В 1991 г. на нем работали 2670 рабочих. Предприя­тие расположено в черте города, имеет конструкторское бюро. Производ­ственная структура предприятия построена по цеховому принципу с пол­ным набором основных, вспомогательных и обслуживающих цехов и служб.

Размеры и репутация предприятия помогли ему добиться призна­ния своей продукции не только в России, но и за рубежом. Приблизитель­но 15% продукции экспортировалось в страны Запада и Ближнего Востока.

Завод производит оборудование для пищевой, мясо-молочной и рыб­ной промышленности. В номенклатуру оборудования входят автоматы для фасовки и упаковки сыпучих пищевых, жидких и пастообразных продук­тов, синтетических моющих средств и т.д.

Предприятие имеет развитые снабженческие и кооперированные связи: употребляет материалы более 300 видов; получает чугунное и сталь­ное литье, электродвигатели, подшипники, насосы и другую продукцию; имеет поставщиков как в России, так и в странах СНГ.

В начале 1993 г. предприятие было приватизировано в форме АООТ. В соответствии с законом было создано три руководящих органа: общее собрание акционеров — владельцев предприятия, совет директоров и правление. Руководит деятельностью предприятия генеральный дирек­тор. Более 40% акций переданы работникам предприятия.

Приватизация не привела к увеличению капитала предприятия, не способствовала мобилизации средств для реорганизации производства и его технического совершенствования, не внесла существенных измене­ний в структуру и характер экономических отношений между подразделе­ниями. Не были приняты меры по выделению экономически и юридиче­ски самостоятельных подразделений, практически не внесены какие-либо изменения в структуру системы управления предприятием (кроме созда­ния служб маркетинга и персонала).

Экономические отношения между подразделениями строятся на ос­нове внутреннего хозрасчета, имеющего формальный характер. Практи­чески не изменились функции экономической и финансовой служб пред­приятия.

Макроэкономическая ситуация не способствовала улучшению эко­номического положения предприятия. Быстрый рост цен на материалы и электроэнергию, экономическая нецелесообразность использования банковских кредитов, сбои в материально-техническом снабжении, неплатежи и другие неблагоприятные факторы лишь усугубили положение дел.

К концу 1993 г. предприятие практически оказалось на грани банк­ротства. Высокая длительность производственного цикла привела к росту материальных запасов, из-за слабых финансовых возможностей резко сократились работы по созданию новых изделий и освоению прогрессив­ных технологий. Рост цен на материалы, топливо и энергию привел к рез­кому удорожанию выпускаемого оборудования и ограничению спроса. В результате на складе увеличились запасы нереализованной продукции.

Ряд потребителей в течение длительного времени не оплачивал стои­мость приобретенного оборудования. Постепенно предприятие переста­ло регулярно выдавать заработную плату рабочим и служащим, выплачи­вать налоги и платить за коммунальные услуги. Число работников сокра­тилось вдвое.

В последующие годы положение существенно не изменилось, а по отдельным направлениям деятельности ухудшилось. Продолжала расти дебиторская задолженность, полностью исчерпались возможности для пополнения оборотных средств, практически прекратилось обновление основных фондов.

В 1997 г. состоялось общее собрание акционеров, которое оценило деятельность генерального директора как неудовлетворительную. Был назначен новый генеральный директор, ранее работавший начальником крупного цеха, который окончил Академию народного хозяйства, разби­рается в вопросах экономики, является хорошим организатором произ­водства, имеет опыт управленческой работы. Собрание акционеров пред­ложило ему разработать план вывода предприятия из кризиса и предста­вить его правлению акционерного общества.

Новый генеральный директор создал команду для управления пред­приятием в кризисной ситуации и включил в нее технического директора предприятия, начальника производства, главного бухгалтера, начальника финансового отдела, начальника службы персонала, начальника отдела маркетинга и сбыта, начальника отдела прогнозирования и планирования. Кроме того, директор пригласил двух внешних консультантов — по ме­неджменту и по инвестиционному проектированию.

Фактически новый генеральный директор должен был создать свою концепцию управления предприятием, выбрав правильное направление.

Задание.

1. Какие первоочередные шаги должен предпринять директор по реформированию системы управления на предприятии?

2. Какую программу действий вы могли бы предложить генерально­му директору при формировании антикризисной программы управления?

Дата добавления: 2015-04-29