Пример процедурыкорректировки фактического выполнения плана работ 2 страница

· процедуры приемки результатов проекта не согласованы с заказчиком.

Наиболее распространенными действиями, направленными на смягчение вышеперечисленных рисков, являются действия, направленные на то, чтобы:

· результаты предыдущего этапа регулярно документировать, обеспечивая утверждение запросов на изменение;

· на предыдущем этапе устанавливать состав критичного для данного этапа персонала;

· составлять и утверждать поименный список участников следующего этапа, выполняя при этом анализ доступности каждого сотрудника;

· заранее планировать и своевременно проводить тестирование нового ПО;

· проверять наличие необходимых для следующей стадии элементов конфигурации ИС;

· выполнить оценку рисков и внести в рабочий и финансовый план меры по сдерживанию рисков.

Для идентификации рисков очередной стадии может быть применена модель управления рисками, основанная на анализе взаимосвязей процессов.

Поскольку все этапы проекта тесно связаны между собой, при анализе риска очередного этапа может оказаться, что выбранных для анализа процессов недостаточно, так как риск, имеющий большую вероятность возникновения, передается в процесс, первоначально не включенный в анализ.

При выявлении и анализе рисков существенную помощь могут оказать формализованные методы. Например, в стандарте SPICE описаны 35 основных процессов, используемых при разработке ИС, и методы их оценки, а также приводятся пять групп процессов (взаимодействие поставщика и потребителя, проектирование, обеспечение, управление и организационные процессы) и набор соответствующих базовых методов. При сравнении текущих процессов проекта с приведенными референтными моделями можно выявить вероятные риски каждого из процессов [15].

Основными задачами управления персоналом на стадии проектирования ЖЦ являются:

· внесение корректировок в план управления персоналом с учетом согласованных изменений предыдущей стадии;

· составление подробного рабочего плана управления персоналом для реализации работ на стадии проектирования;

· получение подтверждения от заказчика о выделении требуемых ресурсов и выполнении принятых ресурсных обязательств;

· определение изменений в инфраструктуре проекта, которые нужно произвести для поддержки реализации проекта;

Исходной информацией для выполнения вышеперечисленных задач являются базовый план по управлению персоналом, стратегии, стандарты и процедуры процесса управления ресурсами.

В ходе процесса управления ресурсами на стадии проектирования основное внимание уделяется планированию и распределению персонала с требуемой квалификацией для выполнения запланированных работ этапа. Основные методы решения этой задачи - организационное планирование, оценка навыков, набор персонала, ведение переговоров. В процессе планирования этапа участвуют менеджеры проекта со стороны исполнителя и заказчика, поскольку со стороны заказчика нужно согласовать позиции, которые занимает персонал, и определить его ответственность. Поскольку во время выполнения проекта происходят организационные и временные изменения, подбор, организация и обучение команды становятся одной из самых значительных проблем проекта. Чтобы обеспечить проектные работы человеческими ресурсами в нужное время и с требуемой квалификацией, организуют обучение персонала. Планы обучения составляются таким образом, чтобы обеспечить в полной мере исполнение членами команды своих ролей. Для крупных проектов обучение необходимо внести в рабочий план, чтобы учесть загруженность персонала и возможности его привлечения к работе над проектом [18]. Обучение могут производить как организация- исполнитель, так и специализированные учебные центры. При разработке плана обучения должна быть разработана процедура контроля качества произведенного обучения, которая включает действия по проверке знаний на предмет их соответствия требованиям к квалификации планируемых работ.

При планировании набора членов команды проекта определяется схема, по которой будут задействованы имеющиеся человеческие ресурсы организации (или они будут набираться извне на контрактной основе), и стоимость, соответствующая каждому уровню знаний (квалификации), который необходим для проекта.

Согласно PMBOK [1,23], набор команды проекта - это процесс привлечения человеческих ресурсов, необходимых для выполнения проекта.

При наборе членов команды проекта необходимо учитывать следующее:

· доступность - возможность привлечения специалиста в проект в запланированные сроки;

· квалификацию - наличие у потенциального члена команды квалификации, отвечающей требованиям проекта;

· опыт работы - наличие опыта выполнения работы, которую планируется закрепить за потенциальным членом команды;

· заинтересованность - наличие интереса в работе над проектом;

· стоимость - величина оплаты труда потенциального члена команды.

Активы организационного процесса могут содержать правила и процедуры назначения персонала в проект и высвобождения персонала из проекта, а также базы данных по персоналу и возможному резерву.

Ключевой информацией при наборе команды являются: схема распределения ролей и ответственности, необходимые навыки и квалификация, разработанные на этапе планирования команды проекта.

Исходной информацией для определения численности команды проекта являются расписание проекта и организационные диаграммы. Пример шаблона организационной диаграммы приведен на рис. 10.7. Организационная диаграмма проекта - это графическое представление состава команды проекта и отношения подотчетности между ее членами. В зависимости от потребностей проекта она может быть официальной или неофициальной, подробной или обобщенной [18].

Рис. 10.7. Шаблон организационной диаграммы [18]

План управления обеспечением проекта персоналом и расписание проекта определяет сроки, на которые привлекается каждый член команды проекта, и время его высвобождения.

Набор команды для многих проектов является предметом переговоров с руководителями функциональных подразделений или руководителями других проектов для гарантии обеспечения соответствующим штатом квалифицированных сотрудников на требуемый период времени.

При подборе команды проекта представляют интерес различные психологические тесты, помогающие руководителям проектов включать в команду людей, личностные характеристики которых охватывают диапазон качеств, необходимых для успешной реализации проекта. В качестве примера можно привести тест Мередита Белбина - американского психолога, который более десяти лет посвятил изучению условий, необходимых для успешной деятельности управленческих команд. Белбин предположил, что каждый член команды играет две роли: функциональную, связанную с формальной спецификой деятельности, и "командную" роль, особенно важную для успешной деятельности команды. Белбин выделил и описал восемь типов командных ролей, которыми характеризуется все ролевое разнообразие команды: "исполнитель", "председатель", "формирователь", "мыслитель", "исследователь ресурсов", "оценивающий", "коллективист" и "доводящий до конца". Основным качеством "исполнителей" является дисциплинированность, организованность, сознательность, приверженность обязательствам, серьезное отношение к любому делу, надежность, практичность, терпимость к окружающим. "Исполнители" - эффективные организаторы и администраторы. Им присущ практичный и реалистичный подход к выполнению работы. Для "коллективиста" характерен консультативный стиль руководства и склонность к неформальному общению с коллегами и подчиненными. Из них получаются отличные наставники молодых менеджеров. Основное назначение "мыслителя" в команде - привнесение новых и оригинальных идей. "Председатель" - человек, знающий, как использовать ресурсы, исключительно адаптивный при общении с людьми, но в то же время никогда не теряющий контроля над ситуацией и способности принимать самостоятельные решения. Тестирование по методу Белбина позволяет определить командную роль потенциального члена команды и при формировании команды включать в нее людей с такими личностными характеристиками д±, чтобы в команде были реализованы все восемь ролей. Полная ролевая структура создает предпосылки для эффективного партнерского взаимодействия. В случае если команда проекта работает неэффективно, полезно проанализировать ее состав в свете рассматриваемых восьми ролей.

Рис. 10.8. Шаблон для документирования процесса набора команды

Процесс набора команды заканчивается укомплектованием штата, документально оформленного, например, в следующем виде рис. 10.8).

Для управления командой проекта и ее развития важны навыки межличностных отношений, такие как умение сопереживать, оказывать влияние, творческий подход к работе. Регулируя настроение внутри команды, создавая атмосферу уважения и доверия, руководитель проекта и команда управления проектом могут многократно снизить количество возникающих проблем и повысить взаимодействие сотрудников.

Для того чтобы команда представляла собой единое целое, проводятся мероприятия по ее укреплению. Операции по укреплению команды могут выполняться в виде специальных тренингов. Укреплению команды способствуют проведение регулярных обсуждений хода проекта, совместная работа над плановыми задачами, проведение неформальных совместных мероприятий.

Командам проектов рекомендуется следовать формальным принципам, которые позволяют сделать ожидания членов команды понятными и снизить вероятность возникновения конфликтов внутри команды. При помощи принципов устанавливаются правила поведения членов команды проекта. Принципы могут касаться таких пунктов, как свободный рабочий график, добровольная или обязательная работа сверхурочно, обучение, командировки, премии. Соблюдение правил поведения способствует повышению производительности труда.

Сплочению команды способствует размещение членов команды проекта в одном месте. Стратегия со-расположения предполагает наличие комнаты, оснащенной электронными средствами связи, досками для расписаний и другими приспособлениями, которые способствуют взаимному общению.

Стимулирование и поощрение желаемого поведения членов команды является частью процесса развития команды. План поощрения создается в процессе планирования команды проекта. Решения о премировании принимаются на основании результатов оценки эффективности работы команды.

Планирование инфраструктуры для команды проекта

На этапе планирования определяется инфраструктура и назначаются ответственные за обеспечение команды проекта оборудованием, созданием рабочей среды, библиотеки проекта. Работы по созданию инфраструктуры проекта необходимо контролировать.

Для членов команды проекта на территории заказчика должны быть подготовлены рабочие места, оснащенные офисным оборудованием, телефонами, персональными компьютерами, принтерами, комнатами для ведения переговоров, учебными аудиториями и прочими материальными ресурсами.

Оценка соответствия компетенции сотрудников стоящим перед ними задачам выполняется путем сравнения требований к квалификации для выполнения запланированных операций (см. словарь работ в разделе управления содержанием) с компетенцией сотрудников, определенной с помощью реестра навыков.

Оценку квалификации персонала рекомендуется проводить только для работ, запланированных к выполнению в текущей и последующей фазе.

В случае если есть опасения в том, что квалификация некоторых членов команды, привлекаемых для участия в проекте, может оказаться недостаточной, в рамках плана проекта следует разработать план обучения персонала. В этот план могут быть также включены программы обучения членов команды и получение ими сертификатов, наличие которых способствует успешному выполнению проекта.

11.11. Определение уточненных требований проекта

Использование функции качества, изначально рассмотренной в разделе "Формирование требований проекта", рекомендуется производить в течение всего жизненного цикла проекта. С этой целью рекомендуется разработать еще три "дома качества": итерационно производные требования (требования проекта в первом доме качества, разрабатываемом на стадии планирования) перемещаются на место первичных (требования заказчика в первом доме качества) - это обеспечит корректный и непротиворечивый перевод требований заказчика (см. рис. 10.9):

· до уровня требований к продукту - 2-ой дом качества;

· до уровня проектных работ - 3-ий дом качества;

Каждая из приведенных итераций (см. рис. 10.9) решает задачи одного из трех основных проектных документов: устав проекта, описание содержания и план управления. При этом противоречия, обнаруженные на 2-й, 3-й и даже 4-й итерации формирования многоуровневого дома качества, могут быть прослежены до первопричин, находящихся, допустим, на уровне требований заказчика, при помощи механизма обратной петли управления.

Рис. 10.9. Пример последовательного применения функции качества

Данный процесс, реализуемый на этапе проектирования, направлен на обеспечение непрерывного мониторинга статуса проекта и содержания продукта (результата поставки проекта), а также внесение изменений в базовый план по содержанию проекта. Все изменения, вносимые в проект, должны выполняться в соответствии с процедурами интегрированного управления изменениями проекта.

Таблица 10.3. Шаблон отчета по статусу проекта (адаптировано из [8]
НАЗВАНИЕ ПРОЕКТА
.
ИНФОРМАЦИЯ ОБ ОТЧЕТЕ
Дата подготовки отчета
Отчетный период
СТОИМОСТНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОЕКТА
Отклонение по стоимости на текущий момент	[%]
Стоимость проекта на текущую дату согласно плану
Фактическая стоимость проекта
Утвержденная сметная стоимость проекта
Оценка стоимости проекта при завершении
КАЛЕНДАРНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОЕКТА
Отклонение от плана	[%]
СТАТУС ПРОЕКТА
Вопросы, требующие экстренного внимания руководства	1. [описание] 2. [описание] 3.....
Изменения содержания, стоимости и расписания проекта за отчетный период	1. [описание] 2. [описание] 3.....
Возникшие проблемы за период и предпринятые действия по их устранению	1. [описание] 2. [описание] 3.....
Ключевые результаты и достижения за отчетный период	1. [описание] 2. [описание] 3.....
Ключевые результаты, запланированные на следующую неделю	1. [описание] 2. [описание] 3.....

Кроме того, рекомендуется вести журнал мониторинга статуса проекта с использованием следующего шаблона (см. табл. 10.3).

В соответствии с рекомендациями эксперта [5] к действиям по управлению требованиями относятся:

· определение основной версии требований (иными словами, документация их в описании содержания проекта);

· оценка предлагаемых изменений требований и оценка вероятности воздействия каждого изменения до его принятия;

· рассмотрение и принятие резолюций по каждому вносимому изменению в соответствии с принятыми процедурами;

· обсуждение новых обязательств, основанных на оцененном влиянии изменения требований;

· отслеживание статуса отдельных требований, -

таким образом, управление требованиями проектом реализуется в соответствии с шагами, описанными в матрице управления изменениями проекта (см. соответствующий раздел).

11.14. Оценка потребности в обучении пользователей

В рамках процесса оценки потребностей в обучении пользователей необходимо произвести классификацию участников проекта в разрезе нижеприведенных групп, что позволит точно определить и оптимизировать интенсивность обучения индивидуально для каждой из групп.

Это сотрудники, которые выполняют основную массу транзакций во внедряемой системе. Чаще всего именно их называют "пользователи".

Ключевые пользователи, как правило, назначаются из числа руководителей функциональных групп, они играют несколько ролей одновременно и несут ответственность за обучение на местах в своих группах.

Как правило, сотрудники из числа руководителей, которые принимают управленческие решения, пользуясь информацией, получаемой посредством отчетов, из информационной системы.

Таблица 10.4. Факторы выбора содержания и методологии обучения
№	Фактор	Компоненты
	Условия обучения	Действительно ли важно завершить обучение?
Будет ли о результатах сообщено за пределами организации (отдела/структурной единицы)?
	Доступность ресурсов	Имеются ли в организации эксперты по предмету обучения?
Имеется ли в организации опыт разработки?
Каков доступный бюджет?
Является ли аутсорсинг наиболее эффективным выбором с экономической точки зрения?
	Атрибуты содержания обучения	Насколько ценен объект изучения для организации?
Какой характер имеет изучаемый предмет: информационный, процедурный, поведенческий или концептуальный?
Каким образом можно повысить интенсивность? Необходимо ли групповое взаимодействие?
Потребуется ли часто производить обновление содержания программы обучения?
Какова типовая продолжительность преподавания данного материала?
	Целевая группа	Имеют ли слушатели доступ к помещениям/лабораториям?
Говорят ли все слушатели на одном языке?
Имеют ли они свободный доступ в Интернет?
Является ли преподаваемый материал новым для слушателей?
Каким образом будут использованы полученные знания?
Какой стиль обучения более близок основной массе слушателей?
На какой период времени можно отвлечь сотрудников от их основных обязанностей для прохождения обучения?
Что мотивирует сотрудников на эффективное обучение?
Все ли [потенциальные] слушатели живут в одном часовом поясе?
В какой степени необходимо контролировать проводимое обучение и готовить по нему отчеты?
Таблица 10.5. Формы обучения (адаптировано из [5])
Форма обучения	Преимущества	Недостатки
Аудиторное обучение	o Привычная форма o Знакомая атмосфера o Вовлечение/ высокая степень погружения слушателя o Социализация и непосредственное общение с тренером	o Высокая стоимость o Репродуктивный процесс (допускается пассивное участие слушателей) o Трудность планирования и планирования дважды o Ограниченный охват и невозможность тиражирования
Программное обеспечение учебного курса с использованием Интернета	o Интерактивность o Удобство и простота тиражирования o Гибкость в расписании занятий o Возможность выбора настроек	o Высокий риск отвлечения у слушателей o Зачастую требуется локализация и наличие базовых навыков работы с ПК у слушателя o Высокая стоимость разработки
Программное обеспечение учебного курса на локальном носителе	o Интерактивность o Удобство и простота тиражирования o Оценка производительности	o Высокий риск отвлечения у слушателей o Дорогостоящая разработка и распространение
Виртуальные классы, онлайн семинары (вебинары)	o Удобство и простота тиражирования o Интерактивность для малых групп o Простота разработки и доставки	o Репродуктивный процесс (допускается пассивное участие слушателей) o Требуется соответствующая инфраструктура для поставки
Конференц-связь	o Удобство и простота тиражирования o Простота разработки и доставки	o Фоновый режим o Низкая интерактивность o Высокий риск отвлечения у слушателей
Пособия (шаблоны и контрольные таблицы)	o Высокая портативность o Удобство в использовании	o Низкая интерактивность - почти полное отсутствие обратной связи o Высокий риск отвлечения у слушателей o Трудности с обновлением материала
Онлайн порталы с дополнительными материалами	o Удобство и простота обслуживания и тиражирования	o Недостаточное внимание со стороны пользователей o Трудности с эксплуатацией и поддержкой актуальности
Экспертные онлайн сообщества: форумы, группы в социальных сетях, корпоративные вики	o Высокая интерактивность o Социализация o Удобство эксплуатацией	o Трудности с поддержкой инфраструктуры и сохранением данных o Невозможность применения для определенных тематик и задач

Это сотрудники, на работу которых внедрение ИТ оказывает небольшое воздействие; тем не менее, им необходимо обладать рядом навыков для выполнения специфических, узких и четко определенных задач.

Это группа сотрудников, которая непосредственно не работает во внедряемой системе; в то же время, ее представители должны представлять себе принципы процессного подхода, заложенного во внедряемую интегрированную ИС.

После выделения групп участников проекта с точки зрения их дальнейшей работы во внедряемой системе необходимо также определиться с комбинацией средств обучения. Одним из подходов для решения этой задачи является метод, описанный в книге Люка Галоппена [5], - в соответствии с ним выбор учебного материала и методики зависит от факторов и компонентов, характеристика которых приведена в табл. 10.4.

С учетом результата произведенного опроса формируется комбинация видов обучения из приведенного типового списка в табл. 10.5.

Таким образом, результатом выполнения данного процесса на этапе проектирования становятся классификация различных участников проекта по группам пользователей и формирование оптимальной комбинации видов обучения.

12. Управление коммуникациями, обучением и стоимостью проекта

Информирование участников проекта. Принципы построения информационного сообщения в рамках плана коммуникаций. Правила реализации плана коммуникаций. Планирование обучения пользователей. Определение ролей. Определение ролей конкретных лиц. Определение курсов. Соотнесение обучающих курсов и ролей. Определение продолжительности курсов. Определение и планирование учебных сеансов. Управление расписанием проекта. Пример выполнения сжатия расписания. Результаты процесса управления расписанием. Управление стоимостью проекта. Пример процедуры управления стоимостью проекта на основе EVA. Контроль качества проекта. Контроль рисков проекта.

Реализуя план коммуникаций, необходимо руководствоваться рядом принципов для наиболее оптимального расходования ресурсов и получения запланированного результата - реакции от целевой аудитории. Для этих целей рекомендуется следовать ряду принципов [5] по построению содержания информационного сообщения.

Принципы построения информационного сообщения в рамках плана коммуникаций

Следует внимательно относиться к особенностям различных аудиторий: каждый участник проекта по-разному заинтересован в итоговом результате проекта и имеет собственное мнение на счет проекта. Для каждой заинтересованной стороны содержание информационного сообщения должно соответствовать правилу CLEAR:

o C (Connected) - связанный: должно быть связано деятельностью участника проекта как сотрудника организации или как заинтересованного лица проекта;

o L (List next steps) - перечень необходимых действий: что необходимо выполнить в ближайшем будущем;

o E (Expectations) - ожидание: ясно сформулированный образ успеха и неудачи проекта для понимания того, к каким результатам стоит стремиться, а какого исхода избегать;

o A (Ability) - возможности: перечень способов, методов и средств добиться поставленной цели;

o R (Return) - отдача: что конкретно получит соответствующий участник от приложения своих усилий к обозначенной задаче.

Рекомендуется использовать данную модель (CLEAR) в качестве проверочного списка каждый раз при разработке содержания коммуникации.

Необходимо ознакомиться с предшествующей профессиональной историей соответствующей заинтересованной стороны - этот аспект оказывает немалое влияние на содержание сообщения и способ его реализации.

Рекомендуется избегать длинных и громоздких информационных сообщений, а преимущественно использовать короткие и емкие, содержащие по одной мысли. В то же время, при раздельной отправке частей (потенциально) длинного сообщения крайне важно убедиться, что взаимосвязь между частями представлена в достаточной мере четко.

4. Корпоративная лексика и терминология. Предпочтительно при коммуникациях использовать принятые в компании термины и жаргонизмы, это создаст образ "своего человека" - шансы на успех коммуникации значительно повышаются при применении локальных речевых единиц.

5. Аккуратное форматирование и верстка текста

Аккуратно отформатированное сообщение имеет больше шансов быть прочитанным, хотя бы из-за эстетических соображений. Еще один важный момент, который стоит принимать в расчет, - это различная склонность к восприятию информации, характерная для разных людей. В этом отношении типично выделяют визуалов, кинестетиков и аудиалов.

В табл. 11.1 описаны ключевые аспекты, которые необходимо контролировать, реализуя проектные коммуникации.

Таблица 11.1. Контрольный список по реализации коммуникаций
Аспект	Описание
Цель	Четко ли сформулирована цель сообщения?
Причины и потребность	Содержится ли в сообщение информация о причинах и необходимости реализации проекта?
Действия	Сформулирован ли набор действий, которые должны произвести участники проекта по результатам ознакомления с содержащейся информацией? Описано ли их целевое поведение?
Кому (целевая аудитория)	Кто является, а кто НЕ является целевой аудиторией данного информационного сообщения?
Кто (отправитель)	Был ли определен человек, который больше всего подходит для инициации данного сообщения соответствующей целевой группе?
Канал	Был ли определен коммуникационный канал, который больше всего подходит для инициации данного сообщения соответствующей целевой группе?
Срочность	Насколько срочный характер имеет данное информационное сообщение?
Обратная связь	Насколько критично получение ответа/обратной связи? Если да, организована ли для этого соответствующая инфраструктура?

Согласно Галоппену [5], исходной точкой планирования любой деятельности по обучению является определение целевой аудитории, которое представляет собой присвоение организационных ролей будущим пользователям системы. В соответствии с лучшими практиками принято формировать организационные роли, беря за основу профиль безопасности внедряемой системы. Таким образом, роль является по сути ограниченным набором транзакций в системе. Чаще всего роли формируются не раньше, чем за 2-3 месяца до начала продуктивной эксплуатации, хотя имеет смысл делать это несколько позже - и если обеспечена достаточная степень детализации моделирования проектируемых процессов, то это можно как раз сделать на стадии проектирования.