Психология управления 3 страница

Активное слушание незаменимо в деловых переговорах, в ситуациях, когда ваш партнер по общению равен вам или сильнее вас, а также в конфликтных ситуациях, когда собеседник ведет себя агрессивно или демонстрирует свое превосходство. Это очень хорошее средство успокоиться и настроиться самому (и настроить собеседника) на деловую волну, если у вас возникает желание надерзить вашему партнеру, развить начавшийся конфликт.

Типичной ошибкой людей при применении активного слушания является чисто формальное следование правилам, без реального отражения содержания разговора. В таких случаях человек задает «нужный» вопрос: «Правильно ли я вас понял, что....», но, не услышав ответа, продолжает

Психология управления

развивать свои аргументы в пользу своей собственной точки зрения, игнорируя фактически точку зрения собеседника. Потом такой человек удивляется, что «Техника активного слушания» не работает: «Я же сказал: «Если я вас правильно понял, то...», а мы все равно не поняли друг друга, и собеседник стал злиться на меня. За что?».

Дело в том, что активное слушание, как и всякое слушание, подразумевает постоянное осознание своих «Я-слушаний» и только при наличии фильтра «Я хочу тебя понять» или отсутствии всяких фильтров вообще активное слушание будет работать.

Приемы активного слушания работают только тогда, когда вы учитываете ситуацию, содержание разговора и эмоциональное состояние собеседника. Активное слушание имеет смысл применять только в тех случаях, когда ваш партнер, как минимум, равен вам. Бывает, однако, что приходится слушать человека, находящегося в состоянии эмоционального аффекта, в состоянии сильного эмоционального возбуждения, и в этом случае приемы активного слушания не сработают. Ваш собеседник и не является в прямом смысле собеседником, он сейчас всего лишь человек, который не контролирует свои эмоции, не способен улавливать содержание разговора. Ему надо только одно — успокоиться, прийти в состояние нормального самоконтроля, только после этого с ним можно общаться «на равных». В таких случаях эффективно работает так называемое пассивное слушание.

Тут важно просто слушать человека, просто давать ему понять, что он не один, что вы его слушаете^ понимаете и готовы поддержать. Лучше всего при этом действуют так называемые «угу-реакции»: «да-да, угу-угу, ну конечно» и т. п. Дело в том, что эмоциональное состояние человека подобно маятнику: дойдя до высшей точки эмоционального накала, человек начинает «спускаться», успокаиваться, затем сила его чувств опять увеличивается, дойдя до высшей точки, она снова падает и т. д. Если не вмешиваться в этот процесс, не «раскачивать» маятник дополнительно, то, выговорившись, человек успокоится и, почувствовав это, вы можете уже общаться с ним нормально. Не

ГЛАВА IV. Коммуникация в организации

молчите, потому что глухое молчание у любого человек, вызывает раздражение, а у возбужденного человека этс раздражение будет усилено. Не задавайте ему уточняющие вопросов, потому что вопрос: «Ты хочешь сказать, что он: тебе сказала то-то и то-то?», заданный в ответ на реплику «И ты представляешь, тут она мне говорит... а я ей отве чаю...!», только вызовет взрыв негодования у вашего парт нера. Не говорите партнеру: «Успокойся, не волнуйся, в& уладится» — он этих слов адекватно понять не может, ош его возмущают, ему кажется, что его проблему недооцени вают, что его не понимают. Иногда в таких случаях полез но «пристроиться» к партнеру, повторять его слова, эме ции, движения, т. е. вести как он, быть как бы им, разд«лять его чувства. Но если для вас это сложно сделать, ее тественно, лучше и не пытаться повторять действия, словг эмоционального партнера, так как он, заметив вашу неис кренность, оценит ваши действия как издевательство на; его чувствами.

Если эмоции партнера направлены на вас, главная за дача — не заразиться от собеседника его эмоциями, не впасть в то же эмоциональное состояние, которое уж точ но приведет к бурному конфликту, «выяснению отноше ний». Ваше «Я-слушание» в этом случае можно было бь назвать словом «обида» (в этом случае вы обиделись, вам показалось, что вас обвинили в чем-то) или словами «Вед равно я прав» (и тогда сказанное вам в эмоциональное тоне замечание было воспринято вами как еще одна утро за вам и вызвало желание дополнительно утвердиться I том, что вы правы и вы начали бурно это доказывать!).

Пассивное слушание на самом деле требует определен ной душевной работы, работы по осознанию своих «Я-слу шаний». Приемы пассивного слушания будут действеннь только тогда, если вы предварительно осознаете, како* «Я-слушание» у вас в данный момент, способны ли вы бе искажающих фильтров услышать ту эмоцию, которая сей час доминирует у вашего партнера, не относя ее к себе, н-заражаясь ею, не реагируя на нее личностно. Если да, ъ ваше слушание будет успешным, если же нет, то вы всег-лишь поддадитесь тому эмоциональному напору, который

36i

Психология управления

исходит от вашего собеседника, и фактически явитесь объектом его манипулирования вами.

Давайте подумаем, зачем вы рассказываете кому-то о своих проблемах? Может быть, чтобы выслушать совет, как вам вес ти себя в сложившейся ситуации? Или для того, чтобы вас; оценили, сказали правильно ли вы ведете себя? Или может быть для того, чтобы услышать, как вел себя собеседник в аналогичной ситуации? Наверно, все же нет. Если Bi посмотрите на себя откровенно, то поймете, что главное и таких случаях — желание, чтобы вас поняли, раздел, m с вами те чувства, те переживания, которые вы испытт зшзте. Так главное, видимо, состоит именно в этом - I: понимании чувств собеседника и сопереживании eii л Именно в этом и состоит секрет хорошего слушания, такого, которое дает другому человеку облегчение, и, как это не неожиданно, открывает ему новые пути для понимания самого себя. Таким образом, эмпатическое слушание пеззоляет переживать те же чувства, которые переживает собеседник, отражать эти чувства, понимать эмоциональное состояние собеседника и разделять его. При эмпатическом слушании не дают советов, не стремятся оценить говорящего, не морализуют, не критикуют, не поучают.

Правила эмпатичеекого слушания:

1. Необходимо настроиться на слушание: на время забыть о сьоих проблемах, освободить душу от собственных переживаний и постараться отстраниться от готовых установок и предубеждений относительно собеседника. Только в этом случае вы можете понять то, что чувствует ваш собеседник, «увидеть» его эмоции.

2. В езоей реакции на слова партнера вы должны в точности отразить переживание, чувство, эмоцию, стоящие за его высказыванием, но сделать это так, чтобы продемонстрировать собеседнику, что его чувство не только правильно понято, но принято вами.

3. Необходимо держать паузу. После вашего ответа собеседник}' обычно надо промолчать, подумать. Помните, что это время принадлежит ему, не забивайте его своими дополнительными соображениями, разъяснениями, уточ-

ГЛАВА IV. Коммуникация в организации

нениями. Пауза необходима человеку для того, чтобы разобраться в своем переживании.

4. Необходимо помнить, что эмпатическое слушание — не интерпретация скрытых от собеседника тайных мотивов его поведения. Надо только отразить чувство партнера, но не объяснять ему причину возникновения у него этого чувства. Замечания типа: «Так это у тебя от того, что ты просто завидуешь своему другу» или «На самом деле тебе хотелось бы, чтобы на тебя все время обращ&чи внимание» не могут вызывать ничего, кроме отторжения и защиты.

5. В тех случаях, когда партнер возбужден, когда беседа складывается таким образом, что партнер говорит, «не закрывая рта», а ваша беседа носит уже достаточно доверительный характер, вовсе не обязательно отвечать развернутыми фразами, достаточно просто поддерживать партнера междометиями, короткими фразами типа «да-да», «угу», кивать головой или же повторять его последние слова.

6. Методику эмпатического слушания имеет смысл применять только в том случае, когда человек сам хочет поделиться какими-то переживаниями.

§ 6. Наши собеседники

Каждый человек обладает своеобразной, неповторимой манерой общаться. Любой собеседник уникален. И все-таки их можно объединить в группы по каким-либо общим характерным чертам.

Основными критериями для классификации типов деловых собеседников являются следующие: компетентность, откровенность и искренность; владение приемами общения с другими участниками беседы, заинтересованность в теме и успехе беседы.

В классификации представлено 9 «абстрактных типов» собеседников:

1. Вздорный человек, «нигилист». Такой человек часто выходит за рамки темы деловой беседы. В ходе беседы он нетерпелив, несдержан и возбужден. Своей позицией и

Психология управления

подходом он смущает собеседников, неосознанно провоцирует их на то, чтобы они не соглашались с его аргументами и выводами. По отношению к нему рекомендуется вести себя следующим образом:

—постараться обсудить с ним возможные спорные моменты заранее, до начала групповой беседы;

—не терять хладнокровия и уверенности в собственной компетентности;

—если есть возможность, включать в формулировки дашения его слова;

—прежде чем отклонить его решение, предоставить другим возможность отвергнуть его;

—постараться установить с ним контакт, сделать его своим сторонником;

—беседуя с ним с глазу на глаз, применять нерефлек-чивное слушание, чтобы понять истинные причины его негативной позиции;

—в критический момент приостановить групповую беседу, чтобы дать ему остыть.

2. Позитивный человек. Это, конечно, самый приятный
тип делового партнера. Доброжелательный и трудолюби
вый, он стремится к сотрудничеству при проведении дис
куссии. По отношению к нему целесообразно занять сле
дующую позицию:

—побуждать его к активному участию в дискуссии;

—стараться, чтобы остальные участники беседы разде-шли его позитивный подход к решению дискуссионных вопросов;

—в критических ситуациях искать помощи и поддержки именно у него.

3. Всезнайка. Он уверен в том, что все знает лучше всех.
У него обо всем есть свое мнение, и он постоянно требует
хаова. При общении с ним следует придерживаться следу
ющих правил:

—посадить его рядом с ведущим беседу;

—время от времени деликатно напоминать ему, что другие тоже должны высказаться;

—попросить его, чтобы он и остальным собеседникам позволил принять участие в выработке решения;

ГЛАВА ГУ. Коммуникация в организации

— предоставить ему возможность резюмировать, фор мулировать промежуточные заключения;

— иногда задавать ему сложные специальные вопросы на которые в случае необходимости может ответить кто нибудь из участников беседы.

4. Болтун. Часто бестактно и без видимой причины пре
рывает ход беседы. Не обращает внимания на время, кото
рое тратят все участники беседы на выслушивание его про
странных высказываний. К нему можно относиться:

— как и «Всезнайку», посадить его поближе к ведущему беседу или другой авторитетной личности;

— когда он начнет отклоняться от темы разговора, егс нужно остановить, применяя для этого резюмирующие высказывания;

— если он отклонится от темы еще дальше, спросить его, в чем он видит связь с предметом обсуждения;

— спросить поименно участников беседы, каково их мнение;

— заранее (или после перерыва) ограничить время отдельных выступлений и всей беседы, установить регламент.

5. Трусишка. Этот тип собеседника характеризуется не
достаточной уверенностью в себе при публичных выступ
лениях. Он охотнее промолчит, чем скажет что-нибудь та
кое, что, по его мнению, может показаться другим глупым
или даже смешным. С таким собеседником нужно обхо
диться особенно деликатно:

— задавать ему ясные, конкретные вопросы;

— продемонстрировать доброжелательность, заинтересованность, чтобы он развил свое замечание;

— если он все же решился заговорить, применять нерефлексивное слушание и побуждать к этому других участников беседы;

— помогать ему формулировать мысли, используя прием выяснения;

— решительно пресекать любые попытки насмешек, саркастических высказываний в его адрес;

— применять одобряющие формулировки типа: «Всем было бы интересно (полезно) услышать ваше мнение»;

Психология управления

— специально подчеркивать все позитивные моменты
сто высказываний, но не делать этого свысока.

6. Хладнокровный, неприступный собеседник. Такой че
ловек замкнут. Часто чувствует себя и держится отчужден
но, не включается в ситуацию деловой беседы, так как это
кажется ему недостойным его внимания и усилий. В этом
случае любым способом необходимо:

— заинтересовать его в участии обсуждения проблемы;

— применить прием отражения чувств, например, обратиться к нему с такими словами: «Кажется, вы не совсем удовлетворены тем, что было сказано. Конечно, нам всем было бы интересно узнать, почему?». В перерыве попытаться выяснить причины такого поведения.

7. Незаинтересованный собеседник. Тема беседы его во
обще не интересует. Он бы охотнее «проспал» всю беседу.
Поэтому нужно:

— задавать ему вопросы информативного характера, вовлекая его в беседу;

— выясняя его точку зрения, избегать вопросов, отвечая на которые можно ограничиться словами «да» и «нет»;

— задавать ему вопросы по теме разговора из той области, в которой он считает себя наиболее компетентным;

— постараться выяснить, что интересует лично его.

8. Важная птица. Такой собеседник не выносит крити
ки—ни прямой, ни косвенной. Он чувствует и ведет себя
как личность, стоящая выше остальных. Существенными
элементами позиции по отношению к нему являются сле
дующие:

— нельзя позволять ему разыгрывать роль гостя;

— время от времени просить высказываться по какому-либо вопросу всех собеседников поочередно;

— не допускать никакой критики по адресу лиц как присутствующих, так и отсутствующих;

— не раздражаться из-за его манеры «вообще». Помнить, что ваша цель —конструктивное проведение беседы «здесь и теперь»;

— до определенного момента соглашаться с ним, что уменьшит его желание противоречить и подготовить его к контраргументации: «Вы совершенно правы. Учли ли вы то, что....?».

ГЛАВА IV. Коммуникация в организации

9. Почемучка. Кажется, что этот собеседник только для того и создан, чтобы сочинять и задавать вопросы, независимо от того, имеют ли они реальную основу или надуманы. Он просто сгорает от желания спрашивать. Как вести себя с таким собеседником? Здесь может помочь следующее:

— на вопросы информационного характера отвечать сразу;

— при групповой беседе привлекать к ответам на его вопросы, имеющие отношение к теме разговора, всех участников;

— при индивидуальной беседе, по возможности, переадресовывать вопросы к нему самому: «Интересный вопрос. Хотелось бы узнать, что вы сами об этом думаете?»-;

— сразу признавать его правоту, если не можете дать нужный ответ.

Цель приведенной классификации — показать разнообразие типов собеседников. Каждый при желании может продолжить и уточнить классификацию, основываясь на собственном опыте организации и проведения деловых бесед.

Очень важно обратить внимание на то, что один и тот же человек может меняться в зависимости от значимости темы, хода беседы, типа других ее участников и т. д.

Основатель трансактного анализа общения, известный психолог Э. Берн подметил, что в различных ситуациях мы занимаем разные позиции, но основными при этом являются три позиции, которые он условно назвал «Родитель», «Взрослый», «Дитя».

Трансакцией называется единица взаимодействия партнеров по общению, сопровождающаяся заданием позиций каждого. Графически это выглядит так: каждый партнер по общению изображается в виде набора sees трех его позиций Р, В, Д (сверху вниз), а трансакция изображается стрелкой, идущей от выбранной позиции одного собеседника к предполагаемой позиции другого.

Например, один работник — другому: «Эти начальники хорошо устроились: требуют от нас то, что сами не выполняют». Второй: «Да уж, что позволено Юпитеру, не позволено быку».

Поскольку первый собеседник осуждает, то он занял позицию «Родитель». К собеседнику он осуществляет пристройку рядом (разговор на равных, т.е. имеет место трансакция Р—>Р). Она называется условно «Демагог» (рис. 4.6).

Психология управления

Пример трансакции типа «Коллега». Руководитель спрашивает своего заместителя: «Как вы думаете, что нужно предпринять, чтобы прекратить опоздания на работу?». Заместитель: «У меня есть кое-какие соображения Ш этот счет» (рис.4.7).

Рис. 4.6. Трансакция Рис. 4.7. Трансакция Рис. 4.8. Трансакция
«Демагог» «Коллега» «Шалун»

Трансакция «Шалун». Одна из сотрудниц обращается к другой: «Мода, сбегаем посмотрим «Санту-Барбару», пока начальства нет?» — «Давай»

(рис.4.8).

Трансакция «Профессор и парламентер». Начальник — подчиненному: «Опаздывая, Вы подрываете свой авторитет». Подчиненный: «Я понимаю и сделаю необходимые выводы».

Начальник осуждает подчиненного,
т. е. занимает позицию позицию «Роди-
Рис. 4.9. Трансакция тель». При этом он осуществляет пристрой-

«Профессор» и ку сверху, обращаясь к рассудку подчинен-

«Парламентер» ного. Т. е. имеет место трансакция

Р —► В. Она называется «Профессор». Как человек рассудительный, подчиненный он признает свой промах позиция «Взрослый») и не оспаривает право руководителя делать ему замечания (пристройка снизу позиции «Руководитель»). Эта трансакция ?<— В называется «Парламентер» (рис.4.9).

Трансакция «Босс» и «Недотепа». Руководитель — подчиненному: «Как голько Вам не стыдно опаздывать?!». Занимая позицию осуждения («Руководитель») и обращаясь к чувству стыда («Дитя»), он производит пристройку сверху Р -* Д. Такая трансакция называется «Босс».

Если собеседник отвечает: «Извините, больше не буду», то он тем;»мым принимает заданное распределение позиций: «Дитя», обращаясь ■:с позиции «Руководитель», т. е. осуществляет трансакцию Р <— Д. Она зазывается «Недотепа» (рис. 4.10).

Трансакция «Воспитатель» и «Почемучка». Предприниматель — налоговому инспектору (с возмущением): «На каком основании Вы наложили птраф?!» Инспектор: «Давайте разберемся». Достает документы и разъясняет причину наложения санкции.

Инициатор разговора проявляет чувство обиды, т. е. действует как Дитя». Он обращается за информацией к собеседнику, задавая ему пози-дао «Взрослый», т. е. осуществляет пристройку снизу Д —>В. Она назывался «Почемучка». Собеседник принимает это распределение позиций и осуществляет пристройку Д *— В, называемую «Воспитатель» (рис. 4.11).

ГЛАВА IV. Коммуникация в организации

Рис. 4.10. Трансакция «Босс» и «Недотепа»

Рис. 4.11. Трансакция «Почемучка» и «Воспитатель»

Рис. 4.12. Трансакция «Парламентер» против «Босса»

Если распределение позиций, задаваемое инициатором, не устраивает партнера, то это может привести к конфликту, т. е. является конфликтоге-ном. Обычно трансакции без взаимодополнения (т. е. рассогласования позиций) содержат «укол», подчас болезненный, хотя бы для одного из партнеров.

На трансактной схеме это выражается в том, что стрелки будут начинаться (или заканчиваться) на разных позициях. Могут они и пересечься. Пересечение стрелок означает ссору или состояние, предопределяющее ссору, т. е. сильный конфликтоген.

«Парламентер* против «Босса». В трансакции «Демагог» (см. выше) второй работник может не согласиться с первым: «Смотря кто, про своего шефа, например, я так сказать не могу». Возражая против огульного обвинения, второй занял рассудительную позицию, т. е. позицию «Взрослый» с трансакцией типа «Парламентер». Соответствующая схема изображена на рис. 4.12.

Возникшее рассогласование позиций может привести к спору, а потом, возможно, даже и к ссоре между собеседниками.

Рис. 4.13. Трансакция «Коллега» против ■ «Шалуна»

«Коллега» против «Шалуна». Вернемся к рассмотренному ранее примеру с трансакцией «Шалун». Предположим, что сотрудница не принимает предложение сбежать с работы, реагируя, например, следующим образом: «Посмотри, пожалуйста, какие у нас показатели за прошлый месяц». Ясно, что это трансакция В<^-В, т. е. «Коллега». Пропустить мимо ушей, сделать вид, что не услышал, — это конфликтоген.

Рис. 4.13 показывает, что рассогласование позиций здесь в сумме составляет две ступени (дважды между В и Д).

«Босс» против «Шалуна». Предположим, что в предыдущей ситуации трудница выразила свое несогласие более решительным образом: «Как; стыдно такое предлагать?! А работать кто будет?».

Это явно позиция «Родитель» и трансакция Д <— Р («Босс»), что изображено на рис. 4.14.

Конфликтность данного ответа очевидна.

Психология управления

Рис. 4.14.Трансакция Рис. 4.15. Трансакция Рис. 4.16. Трансакция
«Босс» против -«Босс» против «Босс» против

«Шалуна» «Коллеги» «Босса»

«Босс» против «Коллеги». Начальник сводного отдела: «Я хочу посоветоваться, что предпринять, чтобы службы не срывали сроки сдачи отчетов». Руководитель: «Здесь и обсуждать нечего! Депремировать на 100%, сразу о дисциплине вспомнят!»

На трансакцию «Коллега» собеседник отвечает пристройкой сверху, занимая позицию «Родитель» (осуждение), отдавая первому собеседнику позицию «Дитя» (беспомощность), т. е. отвечает трансакцией «Босс» (рис. 4.15).

«Босс» против «Босса». На переговорах одна сторона — другой: «Вы сорвали нам поставки, в результате чего мы понесли ощутимые потери». «Нет, это вы виноваты, задержав предоплату».

Это позиция «Родитель», обращенная в обоих случаях к «Дитя»: никаких аргументов, только ставка на подчинение. Т. е. трансакция «Босс».

Но и ответы также идут с позиции «Родитель» (требует не вмешиваться в его действия) и также адресуются к позиции «Дитя» (рис.4.16).

Перепалки содержат сильные конфликтогены, ибо могут привести к конфликту, к срыву переговоров.

Трансактный анализ позволяет описать не только то, что говорят партнеры, но и подтексты, выражаемые интонацией или просто подразумеваемые. Изучая в дальнейшем манипуляции собеседником, мы увидим, что именно подтекст, специально подстроенные скрытые трансакции позволяют манипулятору скрыто управлять собеседником против его воли.

На трансактной схеме скрытые трансакции изображаются пунктирными стрелками.

Распределение позиций, задаваемых инициатором общения:

1. Если оно устраивает партнера, то возникает комфортное, бесконфликтное общение.

2. Если оно не устраивает партнера, то это является конфликтогеном. При этом:

а) если распределение позиций встречает сопротивление, то оно мо
жет привести к конфликту;

б) если не встречает, то имеет место манипуляция (рис. 4.17),
Манипуляцией «А слабо тебе...», бросив вызов, можно подтолкнуть

человека к действию, которое тот не собирался совершать как на работе, так и в быту.

ГЛАВА IV. Коммуникация в организации

Рис. 4.17. Распределение позиций в общении

Манипуляция «Обезьяна на шее». Подчиненный обращается к начальнику: «Вы поручили мне достать автокран. Они есть (там-то), но не с моим авторитетом к ним обращаться. Вот если бы вы пару слов сказали — я могу набрать телефон их начальника». Польщенный шеф соглашается: «Ладно, давай скажу».

Но чаще всего одним звонком дело не решается: то нужного человека нет, то выдвинуты встречные условия. «Ну ладно, иди, я решу этот вопрос», — говорит начальник.

На следующий день подчиненный заглядывает в кабинет с видом полной покорности и просящим тоном интересуется: «Ну как, не решили?». Занятый текучкой руководитель машет на него: «Иди, работай, решу». Через некоторое время подчиненный снова интересуется, решен ли вопрос.

Как же получилось, что роли их поменялись, что исполнителем стал руководитель, а контролирующим — подчиненный? Ответ даст трансакт-ный анализ.

Ясная трансакция со стороны подчиненного — уважительное В—>Р
(«Парламентер») Дополняется скрытой — беспомощность, обращающая
ся за покровительством (Д------- > Р: «Недо
тепа») (рис. 4.18).

Подыграв самолюбию начальника, под-чинный спровоцировал его на покровительственную позицию Д ч— Р, которая в данном случае означает выполнение за подчиненного его работы.

Рис. 4.18. Трансакция манипуляции «Обезьяна на шее»

На управленческом жаргоне поручение, висящее на исполнителе, называется «обезьяна на шее». Можно сказать, что в описанном случае «обезьяна» перескочила на шею начальника.

Манипуляция «Меня рвут на части». Сотрудник охотно берет на себя много поручений, в том числе и общественных, но когда от него пытаются получить какой-то конкретный результат — ссылается на перегруженность, перечисляя все, что на него «навалено».

Любопытно, что некоторые поступают так не до конца осознанно, искренне считая, что отдаются работе до конца.

Дата добавления: 2015-04-29