Основы финансового менеджмента в антикризисном управлении

Финансы предприятия отражают в денежной форме экономи­ческие отношения, связанные с формированием и распределени­ем денежных доходов и накоплений у хозяйствующих субъектов и их использованием при выполнении обязательств и финанси­ровании затрат по расширенному воспроизводству, социальному обеспечению и материальному стимулированию работающих. Эти отношения возникают в процессе производства и реализации про­дукции, создания и расходования фондов денежных ресурсов.

Финансовый менеджмент — это специфическая система управ­ления организации, которая взаимодействует с внешней средой, и ее функционирование направлено на достижение общих целей управления предприятием. Финансовый менеджмент организации входит в состав общей системы управления предприятием.

Управление финансами предприятия охватывает оценку произ­водственных и финансовых направлений его функционирования, поиск источников денежных средств, финансовые расчеты со всеми контрагентами в лице государственных органов, инвесторов, креди­торов и др. Система финансового менеджмента на предприятии включает расчеты, финансовые инструменты, оценки рисков, ана­лиз финансового состояния и текущее управление финансами, те­кущее и перспективное финансовое планирование, управление из­держками производства, управление активами, источниками денеж­ных средств, инвестициями, дивидендную политику, ценообра­зование, налогообложение, финансовый контроль и др.

Практика свидетельствует, что у российских предприятий, на­ходящихся в кризисном финансовом состоянии, система финан­сового менеджмента либо отсутствует вовсе и ее «заменяет» бух­галтерский учет, либо развита слабо и действует неэффективно. Например, отсутствует планирование как денежных поступлений, так и платежей. Работа ведется по методу «затыкания дыр», руко­водство принимает решения о распределении имеющихся денеж­ных ресурсов на основе субъективного взгляда на приоритетность платежей. Еще один пример, когда на предприятии осуществля­ется управление финансовыми ресурсами — ведутся платежные календари-планы по платежам, ежедневно распределяются посту­пающие финансовые ресурсы в соответствии с заранее определен­ными приоритетами. Однако в связи с неэффективной работой служб маркетинга и сбыта, дефицитом информации, отсутствием четких регламентов ее представления планирование поступлений денежных средств возможно лишь частично. В результате пред­приятие постоянно может испытывать дефицит денежных средств, так как суммы по плану платежей чаще всего превосходят реаль­ные поступления.

Можно выделить и общие, присущие практически всем предпри­ятиям, находящимся в кризисном финансовом состоянии, пробле­мы, связанные с неэффективным финансовым управлением:

• отсутствие стратегии в деятельности предприятия и ориен­тация на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;

• низкая квалификация и неопытность менеджеров;

• низкий уровень ответственности руководителей предприя­тия перед собственниками за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприя­тия, а также за финансово-хозяйственные результаты его деятель­ности.

Поэтому одной из первоочередных задач при проведении ан­тикризисного управления является постановка на кризисном пред­приятии эффективной системы финансового менеджмента, пред­ставляющего сочетание стратегических и тактических элементов финансового обеспечения, позволяющих управлять денежными потоками и находить оптимальные решения.

Одна из самых сложных стратегических задач современного менеджмента — организация работы внутри предприятия и пра­вильное построение внутренней кооперации, мобилизация финан­совых ресурсов для развития предприятия и решения текущих проблем управления, умение отказаться от невыгодных проектов и скорректировать курс.

Рыночная экономика выработала обширную систему методов предварительной диагностики и преодоления внутренних негатив­ных финансовых факторов и нейтрализации внешних, которая получила название «система антикризисного финансового управ­ления». Суть этой системы управления состоит в том, что угроза кризиса диагностируется еще на ранних стадиях ее возникнове­ния, что позволяет своевременно привести в действие специаль­ные финансовые механизмы защиты или обосновать необходи­мость определенных реорганизационных процедур. Если эти ме­ханизмы и процедуры в силу несвоевременного или недостаточ­но эффективного их осуществления не привели к финансовому оз­доровлению предприятия, оно стоит перед необходимостью в добровольном или принудительном порядке прекратить свою хо­зяйственную деятельность и начать ликвидационные процедуры.

Эффективное управление финансовой деятельностью предпри­ятия при антикризисном управлении обеспечивается реализаци­ей ряда принципов, основными из которых являются:

1. Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой дея­тельности предприятия и дифференциация индикаторов кризис­ных явлений по степени их опасности для развития предприятия, т.е. определение стадий кризиса. Основные подходы и методы диагностики финансового состояния предприятия подробно из­ложены в гл. 30 и 31.

2. Высокий динамизм и мобильность управления. Изменения внешних и внутренних условий хозяйственной деятельности для предприятий, находящихся в кризисном финансовом состоянии, приводят к необходимости постоянной готовности финансовых менеджеров к возможному нарушению финансового равновесия предприятия. При этом каждое появившееся кризисное явление в финансовом состоянии предприятия не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом предпри­ятия, но и порождает новые сопутствующие ему кризисные фи­нансовые явления. Поэтому чем раньше будут включены антикри­зисные механизмы по каждому диагностированному кризисному явлению, тем большими возможностями к восстановлению нару­шенного финансового равновесия будет располагать предприятие. Поэтому даже наиболее эффективные управленческие решения в области формирования и использования финансовых ресурсов и оптимизации денежного оборота, разработанные и реализованные на предприятии в предшествующем периоде, не всегда могут быть использованы на последующих этапах его финансовой деятельно­сти. Прежде всего это связано с высокой динамикой факторов внешней среды и в первую очередь — с изменением конъюнктуры финансового рынка.

3. Адекватность реагирования предприятия на степень реаль­ной угрозы его финансовому состоянию. Используемая система механизмов по нейтрализации кризиса в подавляющей своей ча­сти связана с финансовыми затратами или потерями, вызванны­ми сокращением операционной деятельности, приостановлением реализации инвестиционных проектов, затрат, связанных с опла­той работы консультантов, оценщиков и т.п. «Включение» данных механизмов должно исходить из реальной глубины кризиса и быть адекватным этому уровню. В противном случае или не будет дос­тигаться ожидаемый эффект (если действие механизма недоста­точно), или предприятие будет нести неоправданно большие рас­ходы (если действие выбранного механизма избыточно для дан­ного уровня кризиса).

4. Полная реализация внутренних возможностей выхода предпри­ятия из кризисного финансового состояния и использование при необходимости соответствующих форм внешнего финансирования.

5. Интегрирование с общей системой управления предприяти­ем и комплексный характер формирования управленческих реше­ний. В какой бы сфере деятельности предприятия ни принима­лось управленческое решение, оно прямо или косвенно оказыва­ет влияние на формирование денежных потоков и результаты финансовой деятельности. Финансовый менеджмент непосред­ственно связан с производственным менеджментом, инновацион­ным менеджментом, менеджментом персонала и некоторыми дру­гими видами функционального менеджмента. В ряде случаев это взаимодействие может носить противоречивый характер. Напри­мер, осуществление высокодоходных финансовых инвестиций может вызвать дефицит в финансировании производственной де­ятельности и, как следствие, существенно уменьшить размер опе­рационной прибыли (т.е. снизить потенциал формирования собственных финансовых ресурсов).

Поэтому финансовый менеджмент должен рассматриваться как интегрированная комплексная система, обеспечивающая разработ­ку взаимосвязанных управленческих решений, каждое из которых вносит свой вклад в общую результативность финансовой деятель­ности предприятия.

6. Вариативность подходов к разработке отдельных управлен­ческих решений. Реализация этого принципа предполагает, что подготовка каждого управленческого решения в сфере формиро­вания и использования финансовых ресурсов и организации де­нежного оборота должна учитывать альтернативные возможнос­ти действий. При наличии альтернативных проектов управленчес­ких решений их выбор для реализации должен быть основан на критериях, отвечающих требованиям финансовой стратегии и так­тики неплатежеспособного предприятия. Критерии выбора эффек­тивных управленческих решений будут рассмотрены в последую­щих разделах учебника.

7. Ориентированность на стратегические цели развития пред­приятия.

Основными целями финансового менеджмента в антикризис­ном управлении являются:

• устранение неплатежеспособности предприятия;

• восстановление финансовой устойчивости предприятия (обеспечение его финансового равновесия в краткосрочной перс­пективе);

• изменение финансовой стратегии с целью обеспечения ус­тойчивого экономического роста предприятия (обеспечение усло­вий его финансового равновесия в долгосрочной перспективе).

Устранение неплатежеспособности. В какой бы степени ни оце­нивался масштаб кризисного состояния предприятия, наиболее неотложной задачей в системе мер его финансовой стабилизации является восстановление способности к осуществлению платежей по своим текущим финансовым обязательствам.

Восстановление финансовой устойчивости (финансового равно­весия). Хотя неплатежеспособность предприятия может быть уст­ранена в течение короткого периода за счет осуществления ряда аварийных финансовых операций (например, продажа имуще­ства), причины, генерирующие неплатежеспособность, могут ос­таваться неизменными, если не будет восстановлена до безопас­ного уровня финансовая устойчивость предприятия. Это позволит устранить угрозу неплатежеспособности в относительно продол­жительном промежутке времени.

Обеспечение условий финансового равновесия в долгосрочной перспективе. Долгосрочная финансовая стабилизация достигается только тогда, когда предприятие обеспечило длительное финан­совое равновесие в процессе своего экономического развития, т.е. созданы предпосылки роста рыночной стоимости (бизнеса) пред­приятия. Эта задача требует создания условий для ускорения тем­пов экономического развития на основе внесения корректив в финансовую стратегию предприятия. Скорректированная с учетом неблагоприятных факторов финансовая стратегия предприятия должна создать условия для высоких темпов устойчивого роста его операционной деятельности при одновременной нейтрализации непосредственной угрозы кризиса.

Приведем примеры типичной формулировки финансово-эко­номических целей для убыточного предприятия:

• выход на безубыточное функционирование за минимальное время;

• обеспечение роста поступлений (выручки);

• рост прибыли;

• рост рентабельности;

• обеспечение финансовой устойчивости.

Дата добавления: 2015-04-29