Изменений

Психологическая подготовка организационных

Успех сложных, затрагивающих всю организацию изменений зави­сит от приверженности тех, кто в них участвует. Очень важным ком­понентом является готовность не только руководства, но и всех госу­дарственных служащих отойти от устаревших традиций, проявить творческий подход и готовность идти на временные трудности ради получения позитивных результатов в будущем, преодоление опыта бездарно затраченной энергии.

Отсюда понятна еще одна закономерность в управлении измене­ниями: технологическое обеспечение изменений, когда субъект управ­ления (руководство, рабочая группа, комиссия по инновациям) в сво­ей деятельности опирается, имеет в виду четыре методологически зна­чимых подхода, принципа:

1) организация — живой организм, а организационное развитие должно создавать новые «клеточки» роста, открывать заблокирован­ные каналы коммуникации, чтобы рядовые члены организации свои­
ми знаниями, идеями способствовали изменениям в учреждении и в себе. Не существует «маленького» улучшения, ни один работник не должен оставаться на обочине. Стратегия совершенствования может быть реализована гораздо эффективнее, если на это ежедневно на­правлена энергия каждого;

2) организация является профессиональной и политической сис­темой одновременно. Доминирующая в организации парадигма фор­мирует восприятие людьми изменений и определение их сути и суще­ственным образом влияет на политические и культурные реакции лю­дей в отношении предлагаемых изменений и процессов. Новые идеи должны быть усвоены и приняты в организации, тогда только их можно проводить на самом трудном этапе, пока новшество не прижи­вется. Иногда с новыми программами, стратегиями, когда их нужно продвинуть, лучше на самом деле притормозить и обождать. Как в старой поговорке — «один стежок, сделанный вовремя, стоит девя­ти», терпение и умение выждать могут в конечном счете помочь бы­стрее продвинуть желаемое. Предусмотренная приостановка перед рывком вперед дает время ключевым работникам убедиться в важно­сти нововведений, чтобы устранить потенциальные препятствия на пути к успеху;

3) члены организации действуют одновременно в профессиональ­ной, политической и рациональной сетке координат. Изменения с большой долей вероятности будут приняты, если они основываются на уверенности в успехе и мотивации к изменениям.

Возможность сделать «все, как надо и именно теперь» способствует появлению решительных, уверенных в себе людей. Чувство нужности того, что ты делаешь, и энтузиазм важно сохранять длительное время. Государственные организации (а не только фирмы) должны искать та­ких людей, вознаграждать их и давать им дорогу. Отбирать и продви­гать людей, стремящихся к победе, побуждать как отдельных людей, так и группы к успеху, проектировать структуры таким образом, что­бы их ячейки были достаточно малы и гибки и не убивали бы ини­циативу. Хотя сам по себе энтузиазм не решает успех дела, наша ис­тория говорит о том, что эта одна из граней, отделяющая победителей от побежденных;

4) стратегия изменений должна исходить из «философии общей судьбы» коллектива, способствовать усилению чувства общей- судьбы. Совершенствование — это долгосрочный процесс, а не рядовое собы­тие. Члены организации должны испытывать уверенность в завтраш­нем дне, ощущать стабильность учреждения (устойчивость, равнове­сие в развитии) как данность. Вот тогда общая философия и общая цель становятся Мощным инструментом изменений в управлении.

Таким образом, руководитель, решаясь на перемены, задается во­просом: достаточно ли готовы к восприятию перемен люди, чтобы можно было минимизировать затраты и гарантировать успех? (В слу­чае если такой готовности нет, может быть найдена тысяча причин, почему коренную реорганизацию проводить не следует.)

Для окончательного решения целесообразно проанализировать от­веты на совокупность следующих вопросов:

— откуда идет энергия, направленная на перемены;

— является ли это социальным экспериментом, или ставки доста­точно высоки, чтобы привлечь внимание высшего руководства;

— на какие препятствия и на чье противодействие натолкнется организация работы по-новому;

— есть ли люди, которые готовы испытать на себе новые подхо­ды; кто они и насколько велико их влияние;

— есть ли общее понимание того, что прежние условия и резуль­таты работы никуда не годятся и не адекватны требованиям;

— откликается ли организация на идеи своих членов, комиссии по инновациям;

— сумеет ли коллектив с помощью планируемых изменений пре­взойти сегодняшние пределы;

— существуют ли способы измерения хода улучшений и результатов, каковы они?

Итак, без психологической подготовки реорганизации самая эле­гантная стратегия может превратиться в пыль.

Для того чтобы реорганизация проходила по возможности гладко и процесс привыкания к новым структурам был коротким, необходи­мо учесть следующие рекомендации методического, технологического характера, разработанные специалистами по научной организации и психологии.

1.Чтобы не вызвать сопротивления реорганизации, никогда не следует начинать ее проведение в момент, когда какие-либо приходя­щие причины вызвали в коллективе нервозную обстановку или на­пряженность в работе.

2. Реорганизация не может быть сюрпризом для персонала, она не, должна предваряться слухами и разговорами. Первая информация о готовящейся реорганизации должна исходить из авторитетного ис­точника.

3. Следует подобрать пользующихся уважением работников для обсуждения с заинтересованными людьми намечаемой реорганизации. Если работники узнают о реорганизации от пользующегося всеобщим
уважением человека, то принимают это доброжелательнее, нежели со­общение от человека, безразличного им или для них неприятного. Специалисты отмечают, что работники, от которых исходит информа­ция о реорганизации и которые проводят на эту тему первые беседы с коллективом, должны быть известны персоналу как люди, которые по многим вопросам, даже и не связанным с реорганизацией, разде­ляют убеждения коллектива. Эти работники не должны быть лично заинтересованными в реорганизации, ибо тогда их выводы будут вос­приниматься скептически. И, наконец, эти люди должны пользовать­ся репутацией хороших специалистов. Все вышесказанное объясняет­ся тем, что адресат информации, как правило, оценивает ее с двух сторон: саму информацию и ее источник.

4. Необходимо установить контакт с лидерами неформальных групп и постараться по возможности действовать через них. Такая тактика часто играет решающую роль в том, чтобы склонить коллек­тив к новым концепциям.

5. Нужно продемонстрировать, какие выгоды получило от подоб­ных изменений аналогичное учреждение.

6. Следует выделить и показать личные выгоды, которые получит персонал от реорганизации. Это тем более важно, что до сих пор многие полагают, что каждая реорганизация проводится только для того, чтобы ужесточить нормы или сократить штаты. Неудивительно, что персонал защищается от понимаемой таким образом реорганиза­ции. Конечно, в итоге хорошо организованной реорганизации могут появиться работники, положение которых ухудшилось (например, по­ложение недобросовестных работников). Однако все хорошо работаю­щие сотрудники должны быть убеждены, что никто не намерен уще­мить их интересы, а после того как закончится «переходный» период, в конечном счете выиграет не только учреждение, но и большинство его работников.

7. Начинать нужно с малого, но реального.

8. Персоналу следует показать планы, графики, результаты прове­денных исследований и т. д., убеждающие в том, что реорганизация является подготовленным и продуманным мероприятием.

9. Концепция реорганизации легко может быть воспринята как критика работников, которые до этого трудились в существующих ус­ловиях. Следовательно, данная концепция должна быть обоснована
необходимостью учета новых достижений науки и техники. Нужно ясно подчеркнуть эту мысль и не допустить какой-либо персональной критики (за исключением особых ситуаций). Поскольку изменение предполагает критику, должен быть сохранен авторитет тех, кто во­влечен в процесс изменения.

10.Следует обратиться к знаниям сотрудников учреждения и воз­будить в них желание к взаимодействию, к соавторству. Начинать из­менения с неформальных дискуссий, так можно обеспечить участие и получить обратную связь.

11.Следует избегать даже подобия принуждения. Поощряйте и.воодушевляйте тех, у кого могут возникнуть возражения.

12.Не следует действовать поспешно, нужно предоставить время на обдумывание выводов.

13. Следует по графику осуществлять замеры, контролировать из­менения и закреплять их.

Итак, решающими психологическими факторами успеха при управлении комплексными изменениями являются обеспечение чело­веческого участия и обеспечение человеческими ресурсами. А вообще не стоит думать только об изменениях, нужно смотреть дальше.

22.5. Проблема периода накопления нового опыта в деятельности организации (переходное состояние)

Не пытаясь исчерпать проблему накопления учреждением опыта работы в новых организационных формах, попробуем кратко и ориен­тировочно перечислить ее важнейшие составные элементы.

1. Распоряжение штатными возможностями. Речь идет об исполь­зовании штатных вакансий для перемещений работников и т.д. Мате риал для этого может дать лишь опыт работы первых недель, а скорее всего — первых месяцев или кварталов после проведения реорганиза­ции.

2. Квалификация персонала. Необходимо дать определенное время на то, чтобы персонал «переквалифицировался» в смысле приспособ­ления к новому кругу задач и обязанностей. Не каждый работник бу­дет иметь тот же круг обязанностей, который у него был до реоргани­зации.

3. Проблематика связи. Согласование формальных информацион­ных каналов, а в особенности формирование дополнительных полез­ных неформальных каналов также требует времени.

4. Влияние неформальной структуры на формальную. Часто возни­кает такая ситуация, когда старая формальная структура, устраненная и замененная новой, сохраняется в некоторых фрагментах. Это так называемая борьба старого с новым, которая, как правило, мешает нормальным условиям работы.

5. Явление фрустрации. После любой реорганизации всегда нахо­дится определенная группа лиц, надежды которых реорганизация не оправдала. Работники должны привыкнуть к новому. Этот психологи­ческий процесс требует времени. До тех пор пока в учреждении име­ются работники, недоброжелательно относящиеся к новому положе­нию вещей, это будет отражаться на работе.

6. Неформальные группы. Формирование новой структуры отноше­ний в рамках неформальных групп после проведения реорганизации требует определенного времени и тем самым представляет собой фак­тор привыкания к новой структуре.

7. Проблема вспомогательных подразделений. Реорганизация, на­правленная на перегруппировку основных подразделений, например перевод какого-либо управления из одного министерства в другое, за­метно отражается на деятельности вспомогательных подразделений. Прибавляется или уменьшается объем работы в финансовой, хозяйст­венной и кадровой областях и т. д. Основные подразделения встретятся с определенными трудностями в развертывании деятельности, пока их «тылы» не будут отлажены.

8. Клиентура. Дезориентация клиентуры учреждений, вызванная переходным периодом реорганизации, в некоторых ситуациях пред­ставляет собой фактор, к которому также надо приспособиться. По­требуются определенное время и известные усилия, чтобы отношения
с клиентурой пришли в нормальное состояние.

Перечисленные элементы, как уже указывалось, не исчерпывают всех разнородных факторов привыкания к условиям новых структур и технологий. Главная цель перечисления состоит в том, чтобы вы­звать размышления относительно обоснованности или необоснован­ности реорганизации.Таким образом, переходное состояние конкретизирует, где начина­ются действительные изменения; определяются уровни изменений, цели, осуществляются изменениями развивающие мероприятия, консолиди­руются любые положительные эффекты, если они есть, отслеживается прогресс.

22.6. Выводы

Изменения в системе управления как адаптационная реакция на вызовы внешней общественной среды — ее имманентное свойство и главная закономерность совершенствования управления.

Изменения в системе управления имеют характер комплексных изменений. Они происходят (в идеале — синхронно) и в структуре институтов, органов управления, и в структуре и содержании право­вых норм, определяющих характер взаимодействия институтов власти, и в коммуникационных связях, и в структуре интересов, ценностей, предпочтений, выражающих правовое сознание субъектов управления, влияющих на их поведение.

Изменения в системе управления — это всеобъемлющая последо­вательная стратегия, рассчитанная на среднесрочные и долгосрочные перспективы. Управление изменениями в данном случае можно ха­рактеризовать через «синонимичные» термины: стратегическое плани­рование, стратегическое управление, программы изменений культуры управления, управление тотальным качеством государственной служ­бы, социотехнические изменения государственной службы и др.

Изменения в системе управления основаны на различных методах и выводах наук разного профиля, в том числе управленческих, психо­логических, эргономических, политических и др., что диктует необхо­димость (определяет закономерность) участия в субъекте управления изменениями команды специалистов разного профиля.

Изменения в системе управления и организационное развитие го­сударственных органов в большей степени ориентировано на процесс, чем на цель, т. е. совокупность задач может быть достигнута лишь ди­намикой, процессом изменений. Радикальная перестройка деловых процессов, фундаментальное переосмысление технологий, процедур процессов для того, чтобы добиться одновременно и значительного улучшения главных показателей работы, в менеджменте определяется как реинжиниринг. Заимствуя данный термин, можно сказать, что ре­инжиниринг является одним из важнейших методов управления изме­нениями в его динамике, процессе.

Изменения в системе управления основаны на участии в нем слу­жащих, политических и линейных руководителей, участии осознанном и позитивно-активном. Человеческий фактор может сыграть роль ре­шающего фактора в судьбе административных реформ, перемен в управлении. Нельзя при этом принижать роль модифицирующего воздействия целенаправленной политической воли руководителей го­сударственных органов, высшего руководства. Причем на гребне вол­ны изменений, когда стабильность организации, в целом система управления оказывается под угрозой, роль этой воли может приобре­сти определяющий характер.

Дата добавления: 2015-04-29