Практический пример

Ключевые термины

Рекламный баннер; бизнес-модель; «бизнес—бизнес» (В2В); электронная коммер­ция; «бизнес—клиент» (В2С); электронная коммерция; центр по техническому обслуживанию покупателей; конфликт каналов распространения; «щелкай и полу­чай»; «клиент—клиент» (С2С); электронная коммерция; электронный бумажник; устранение промежуточных звеньев; динамичное ценообразование; электрон­ные деньги (е-деньги); электронный хаб (е-хаб); электронная система платежей; биржа; информационная асимметрия; микроплатежи; мобильная коммерция (м-ком-мерция); система платежей «клиент—клиент»; портал; чистая игра; полнота; до-

ступность; повторное образование промежуточных звеньев; смарт-карта; синди-катор; web-персонализация.

..

Контрольные вопросы

1. Каковы преимущества использования Интернета как инфраструктуры электронной коммерции и электронного бизнеса?

2. Каким образом Интернет изменяет экономику информационных и бизнес-моделей?

3. Назовите и опишите шесть бизнес-моделей электронной коммерции. Объяс­ните различие между чисто игровой бизнес-моделью в Интернете и бизнес-моделью типа «щелкай и получай».

4. Назовите и опишите различные категории электронной коммерции.

5. Как с помощью Интернета осуществляются продажа и обслуживание от­дельных покупателей? Опишите роль web-персонализации.

6. Как Интернет помогает в предоставлении услуг заказчикам?

7. Как интернет-технология может поддерживать электронную коммерцию типа «бизнес—бизнес»?

8. Что такое биржи? Почему они являются важной бизнес-моделью электрон­ной коммерции типа «компания—компания»?

9. Назовите и опишите основные системы электронных платежей, использу­емых в Интернете.

10. Почему интранет-сети имеют такое важное значение для ведения электрон­ного бизнеса?

11. Каким образом интранет-сети поддерживают корпоративное сотрудниче­ство?

12. Опишите примеры использования интранет-сетей в электронном бизнесе в области продаж и маркетинга, трудовых ресурсов, финансов и бухгалтер­ского учета, переработки и производства.

13. Каким образом компании используют интернет-технологии в управлении цепью поставок?

14. Опишите управленческие проблемы, вызванные электронной коммерцией и электронным бизнесом в Интернет.

15. Что такое конфликт каналов распространения? Почему эта проблема ста­новится насущной для электронной коммерции?

..

Компания Boo.com: ошибка при осуществлении электронной коммерции?

Появление web-сайта Boo.com в Интернете связано с обещаниями инвесторам и интерактивным покупателям высококачественной, стильной, разработанной модельерами спортивной одежды, которую можно купить непосредственно из

дома или офиса. Благодаря широкой повсеместной рекламе Boo.com стал, возмож­но, одной из наиболее ожидаемых на рынке акций web-систем своего времени. Однако компания объявила о своем банкротстве спустя лишь полгода после сво­его появления в Интернете, не успев даже воспользоваться средствами от прода­жи акций. Инвесторы потеряли около $185 млн, а для большинства покупателей работа с системой оказалась слишком сложна. Многие до сих пор удивляются, насколько быстро обанкротилась компания.

Идея создания Boo.com принадлежала двадцативосьмилетним друзьям из Швеции Эрнсту Малмстену и Кайсе Линдер (Ernst Malmsten and Kajsa Leander), которые к тому времени уже создали и вскоре продали web-сайт Bokus.com, тре­тий в мире по величине после Amazon.com и Barnes&Noble.com. интерактивный книжный магазин. Оба web-сайта были объединены Патриком Геделином (Patrik Hedelin), банкиром из отдела инвестиций HSBC Holdings. Целью создания Boo.com изначально являлась продажа модных вещей известных торговых марок, таких как «North Face», «Adidas», «Fila», «Vans», «Cosmic Girl», и «Donna Karan». В осно­ву бизнес-модели Boo.com легли бизнес-модели других интернет-магазинов, со­гласно которым товары продаются по полной розничной цене, а не со скидками. Малмстен определил своего потенциального покупателя как человека «с деньга­ми и с дефицитом времени».

На web-странице Boo покупатели могли рассмотреть товар в цветном (11 цве­тов) изображении и трехмерном виде. Посетители могли увеличивать отдельные товары, поворачивая их на 360°, чтобы рассмотреть под любым углом. Современ­ная поисковая система этого web-сайта позволяла покупателям выбирать товары по цвету, торговой марке, цене, стилю и даже виду спорта. На этой странице предлагалась универсальная система размеров, в основе которой лежали системы размеров различных стран и торговых марок. Посетители могли задавать вопро­сы мисс Бу, которую олицетворяла анимированная фигура, дающая советы по моде, основываясь на месте или специфике активности (например, мода в Непа­ле). Сайт Boo.com предоставлял также телефонную линию поддержки покупате­лей. Кроме того, Boo должен был сотрудничать с независимым журналом мод, чтобы рассказывать покупателям о направлениях мировой моды. Покупатели, воспользовавшиеся услугами Boo.com, зарабатывали так называемые «баллы вер­ности», которыми они могли воспользоваться для получения скидок при совер­шении будущих покупок.

Компания предлагала бесплатную доставку в течение одной недели, а также возврат непонравившегося товара. Web-сайт поддерживал семь языков (два из которых были американский и британский диалекты английского языка). К опла­те принимались денежные средства 18 стран, причем в этих странах подсчитыва-лись и удерживались государственные налоги. «Boo.com произведет революцию в системе шоппинга. Это совершенно новый образ жизни», — заявляла мисс Лин­дер (Leander).

Основатели web-сайта запланировали широкую рекламную кампанию, прово­димую как до запуска проекта, так и после. Малмстен заявил следующее: «Мы создаем очень сильную торговую марку под именем Boo.com. Мы хотим стать редакторами стиля для наших покупателей, предлагая им самый лучший товар.

С первого дня своей работы мы решили, что хотели бы создать глобальную торго­вую марку».

Несмотря на то что многие финансовые компании отказывались вкладывать деньги в новый проект, влиятельный инвестиционный банк J.P. Morgan&Co. ре­шил поддержать проект, невзирая даже на то, что в ближайшее время прибылей от него не ожидается. Согласно сообщениям «New York Times», банкирам понра­вился проект, поскольку «Boo не будет сбивать цены обычных продавцов, прода­ющих товар по заниженным ценам, как делают многие интернет-магазины». На банкиров компании Morgan, кроме того, произвели приятное впечатление осно­ватели этого проекта, среди заслуг которых был успешный запуск интернет-ком­пании (Bokus.com). Банкирам также понравились обещанные вознаграждения в размере 55% от валовой прибыли, выплачиваемые в течение двух лет, как писа­ла газета «Times». Морган нашел других инвесторов, которые согласились вкла­дывать капитал на ранних стадиях проекта. Среди них были Алессандро Бенет-тон (Alessandro Benetton) (сын президента компании Benetton), Bain Capital (Бостонская высокотехнологичная компания венчурного капитала), Бернард Арно (Bernard Arnault) (который сделал состояние на продаже предметов роско­ши), Голдмен Сакс (Goldman Sachs) и очень богатое семейство Харири (Hariri) из Ливана.

Имея стартовый капитал, Малмстен и Линдер назначили датой запуска своего web-сайта май 1999 г. Для web-страницы Boo планировалось «с нуля» разрабо­тать сложную интернет-платформу и системы по исполнению заказов потребите­лей. Первоначально планировалось запустить проект в США и пяти европейских странах одновременно, однако количество стран вскоре возросло до 18. Предпо­лагалось также, что страницу смогут одновременно посетить 100 млн покупате­лей. Перед ожидаемой датой запуска проекта руководство компании вложило $25 млн в бюджет рекламы, что являлось огромной суммой для начинающей ком­пании. Компания решила дать свою рекламу в таких дорогих журналах мод, как, например, «Vanity Fair», а также по телевидению и в Интернете. Малмстен и Лин­дер даже удалось появиться на обложке журнала «Fortune» еще до запуска web-страницы.

С целью завершения решения всех технических вопросов компания перенесла дату своего появления в Интернете на 21 июня 1999 г. Ближе к июню руковод­ство решило открыть дочерние офисы в Мюнхене, Париже, Нью-Йорке и Амстер­даме. На работу было принято несколько сотен людей для доставки заказов из этих офисов, как только web-сайт начнет работать. Тем не менее дату запуска проекта пришлось снова перенести из-за незавершенных работ по созданию web-страницы, поэтому весь многочисленный персонал компании в течение несколь­ких месяцев просиживал без работы. «Со всеми своими "трофейными" офисами Boo была больше похожа на многонациональную компанию 1950-х гг., чем на интернет-магазин», — заявляла Марина Галанти (Marina Galanti), коммерческий директор компании.

К сентябрю расходы компании составили $70 млн, в связи с чем Boo провела еще одну кампанию по привлечению инвестиций. Завершив предстартовую рек­ламную кампанию намного раньше, web-сайт наконец-то был запущен в начале

ноября. Ожидаемый массовый маркетинговый бум так и не состоялся. Обозрева­тели комментировали, что из-за того, что первоначальная рекламная кампания завершилась задолго до открытия новой web-страницы, интерес потенциальных покупателей к этому проекту пропал. Более того, отзывы посетителей страниц были ужасны. В момент запуска проекта 40% посетителей так и не смогли по­пасть на него. На сайте было полно ошибок, из-за которых даже «зависали» ком­пьютеры пользователей. Страница, рекламировавшаяся как революционная, за­гружалась медленно и сложно управлялась. Лишь одна из четырех попыток совершения покупки завершалась успехом. Пользователи компьютеров Macin­tosh не могли даже зайти на эту страницу, поскольку Boo.com оказался несовме­стим с ними. Для пользователей, имевших низкоскоростное интернет-соеди­нение, просмотр страниц проходил ужасно медленно, поскольку графические изображения и интерактивные характеристики загружались слишком долго. Ра­зозленные покупатели «атаковали» телефонные линии службы поддержки поку­пателей. В первые три месяца уровень продаж поднялся лишь до $880 тыс., в то время как расходы доходили до $1 млн в месяц. Проект Boo вскоре начал «тре­щать по швам».

В декабре представитель компании Джим Морган в совете директоров Boo.com подал в отставку, тем самым оставив компанию без поддержки со стороны своей фирмы. В конце декабря, когда уровень продаж начал падать и финансы компа­нии иссякли, Малмстен не смог вложить в компанию дополнительных средств, поэтому Boo начала продавать свой товар со скидкой в 40%. Это изменило обще­ственный имидж компании и ее целевую аудиторию. Тем не менее такое измене­ние стратегии никак не отразилось на проведении рекламной кампании сайта.

25 января 2000 г. компания Boo.com объявила об увольнении 70 служащих, объясняя это тем, что превысила лимит служащих в 450 человек, что являлось огромным числом сотрудников для начинающей компании. В конце февраля Джим Морган подал в отставку с поста консультанта Boo.com. Согласно отчетам, компания боялась, что на нее подадут в суд разъяренные инвесторы. В марте, ког­да уровень продаж достиг $1,1 млн, расходы компании все еще превышали ее до­ходы. В апреле интернет-акции фондовых рынках упали и планы по развитию Boo были отложены в долгий ящик. В конечном итоге 17 мая Малмстен обратил­ся к услугам одной из фирм по ликвидации компании, объявив о своем решении на следующий день. Он также объявил о том, что компания имеет значительные долги, которые не в состоянии оплатить.

Одной из причин, приведших компанию Boo.com к банкротству, было недоста­точное планирование и контроль. «Если отбросить в сторону сексуальную при­влекательность dot.com и технологии интернет-компаний, обнаружится, что это такие же компании, как и все, для успешного функционирования которых нужны общие основы — составление бюджета, планирование и руководство. Вести одно­временное дела в 18 странах, мне кажется, не смогут даже такие мировые компа­нии, как IBM или General Motors», — заметил Джим Роуз (Jim Rose), генеральный директор (президент) виртуального аукциона QXL.com PLC. Офисы компании Boo арендовались в таких дорогих районах, как Carnaby Street в Лондоне и West Village в Нью-Йорке. Согласно многочисленным отчетам, служащие компании

летали самолетами первого класса и останавливались в пятизвездочных отелях. В отчетах также говорится, что отправка корреспонденции, которая могла осуще­ствляться обыкновенной почтой, постоянно происходила через службу Federal Express.

В финансовых кругах отмечалось также отсутствие контроля со стороны сове­та директоров. Руководство контролировало большинство мест в совете, предо­ставив инвесторам только четыре из них. Тем не менее эти четыре представителя инвесторов редко посещали собрания совета. Более того, ни у кого из них не было значительного опыта проведения обычных или интернет-продаж. Совету не уда­лось осуществить надлежащий контроль над деятельностью компании.

Серьезные технические проблемы тоже сыграли отрицательную роль. Разра­ботка своего собственного программного обеспечения происходила очень мед­ленно и к тому же оказалась дорогой. На сайте планировалось применение бога­той и сложной графики, чтобы покупатели могли рассмотреть товар под любым углом. Кроме того, техникам нужно было разработать сложную систему учета виртуальных товарных запасов, поскольку Boo располагал лишь небольшими собственными запасами. Особенно сложной была корзина заказов Boo, посколь­ку товар фактически заказывался у производителя, а не у Boo. В результате у по­купателя была корзина с товаром, поступившим из четырех или пяти различных источников. Сайт также давал возможность своим покупателям общаться на одном из семи языков и конвертировать 18 различных валют, вычисляя налоги 18 раз­личных стран.

Производственные аналитики выявили, что у 99% европейских и 98% амери­канских семей отсутствует высокоскоростное интернет-соединение, требуемое для быстрой загрузки графических и анимационных изображений со страниц Boo.com. Ни один из компьютеров Apple Macintosh не смог получить доступ к этим страницам. Просмотр страниц вызывал у посетителей особые проблемы. Существовали «пустые» страницы. Например, один из посетителей сообщил, что увидел на странице странное сообщение: «На этой странице ничего нет, можно только сделать на ней закладку». Характеристики товаров размещались в малень­ких окнах размером с один квадратный дюйм, так что эти описания не только было трудно читать, но и просто просматривать. Дизайнеры из Boo разработали свой собственный, очень непривычный метод прокрутки, вызывавший проблемы у пользователей. Кроме того, дизайн интерфейса был слишком сложным. Иерар­хические меню этих страниц требовали предельной точности, поскольку посети­телям, сделавшим неправильный выбор, не оставалось ничего иного, как возвра­щаться к стартовой точке. Более того, пиктограммы были недостаточно велики.

Кроме того, раздражало постоянное присутствие мисс Бу на странице сайта. Несмотря на то что ее роль сводилась к раздаче советов посетителям и покупате­лям, она постоянно появлялась независимо от того, хотел этого покупатель или нет. Многие посетители реагировали на нее так, как реагировали бы на живого продавца из реального магазина, который ходит за ними по пятам, постоянно что-то комментируя.

18 июня 2000 г. компания Fashionmall.com купила почти все, что осталось от web-магазина Boo.com, включая название его торговой марки, web-адрес, реклам-

ные материалы и web-содержимое. (Компания Bright Station PLC приобрела про­граммное обеспечение компании для принятия заказов на многих языках на ры­нок для других интерактивных компаний, занимающихся продажами в других странах.) «Что мы действительно купили — так это торговую марку, феноменаль­но известную во всем мире», — заявила Кейт Багейн (Kate Buggein), президент подразделения Boo компании Fashionmall.com. Компания планирует использо­вать название торговой марки Boo для создания мощного сайта, аналогичного ее прежней web-странице, предлагающей к продаже одежду. Новый проект Boo.com был запущен 30 октября 2000 г. При этом размер инвестиций не превышал $1 млн. Этот сайт намного менее претенциозен, чем его предшественник, являясь в основ­ном порталом, не располагающим товарными запасами. Его дизайн намного скромнее, в нем меньше графики, что позволяет пользователям плавно и без осо­бых трудностей просматривать страницы. Он предлагает к продаже около 400 на­именований продуктов, доступных в режиме поиска, привлекая к сайту доход­ную категорию покупателей в возрасте моложе 31 года. Чтобы не сталкиваться с трудностями в принятии заказов и доставке товаров, Boo будет направлять по­купателей на те web-страницы, на которых содержатся сведения о требуемом им товаре. Теперь шансы на успех компании Boo.com выглядят более оптимистично.

Источники: Michelle Slatalla. «Boo.com Tries Again, Humbled and tooled», New York Times, January 11, 2001; Andrew Ross Sorkin. «Boo.com. Online Fashion Retailer, Goes Out of Busi­ness», New York mes, May 19, 2000; Stephanie Gruner. «Trendy Online Retailer Is riuced a Cautionary Tale for Investors», Wall Street Journal, May 2000; Sarah Ellison. «Boo.com: Buried by Badly Managed Buzz», Wall Street Journal. May 23, 2000; David Walker. «Talk About a Real Boo-boo», Sydney Morning Herald, May 30, 2000; Andrew Ross irfdn. «Fashion-mall.com Swoops in for the Boo.com Fire Sale», New York Times, June 2, 2000; Bernhard Warner. «Boo.com Trims its mom Line», The Industry Standard, January 25, 2000; Polly irenger. «Boo Founder: Don»t Cry for Me», The Industry Standard, February 11, 2000; Rikke Sternberg. «All About the Brand», BizReport, April 3, 2000; Polly Sprenger. «More Creaks and GroansatSoo.com», If Industry Standard, May4, 2000; Christopher Cooper, Erik Portanger. «Miss Boo» and Her Makeovers», Wall Street Journal, June 27, 2000; Stephanie Gruner. «Resurrection of Boo May Prove dstence of Dot-com Afterlife», Wall Street Journal Europe, September 2000; Suzanne Kapner. «Boo.com, Online Fashion Flop, Is Ready to sefrom Ashes», New York Times, October 17, 2000; Suzie Amer. «If m Build It, Will They Come?» Forbes ASAP, May 25, 1999; Lauren Oldstein. «Boo.com», Fortune.com, July 7, 1999; Polly Sprenger, «Phere Is Soo.com», The Industry Standard, September 17, 1999.

Дата добавления: 2015-04-29