Управление технологическими ресурсами и деятельность компании American Ноте Products

Практический пример

В начале 2000 г. фармацевтический гигант American Ноте Product^ (AHP) опуб­ликовал годовой отчет. Ни для кого не было сюрпризом, что финансовые потери

за 1999 г. составили более $1,2 млн (по сравнению с прибылью в $2,5 млн, полу­ченной в 1998 г.). Объем годовых продаж (согласно материалам годовых отчетов) этой компании составил $13,5 млрд, что и не удивительно, если вспомнить о том, что она продает премарин, наиболее распространенный в США медицинский препарат. Однако эта компания, базирующаяся в Мэдисоне (штат Нью-Джерси), начиная с 1997 г. стала «героем» многочисленных публикаций. Это связано с тем, что, согласно результатам исследований, ее популярные таблетки для похудения дексенфлурамин (dexfenfluramine) и фенфлурамин (fenfluramine) (известные под названием fen-phen) оказывают вредное влияние на здоровье некоторых людей. Таблетки были быстро изъяты с рынка, после чего начались судебные процессы. Потери, понесенные компанией АНР в 1999 г., были связаны с тем, что ей при­шлось выплатить единовременные компенсации примерно 200 тыс. бывшим поль­зователям таблеток для похудения.

Однако судебные процессы, связанные с потребителями таблеток для похуде­ния, были не единственным источником финансовых проблем АНР. Большин­ство финансовых проблем были общими для всей фармацевтической индустрии. Вся индустрия оказалась «под прессом» давления возрастающих расходов, свя­занных с затратами на систему здравоохранения в США. Взрывообразный рост расходов на систему здравоохранения в 90-х гг. прошлого столетия привел к тому, что страховые компании вынудили фармацевтические фирмы снизить цены на свою продукцию. Определенное влияние на политику производителей лекарств оказали реформа в системе здравоохранения США, а также усиление конкуренции в мировом масштабе. Начиная с середины 1990-х гг. компании, ко­торые являлись составной частью фармацевтической индустрии, пытались избе­жать падения прибыли путем сокращения оперативных расходов. В целях дости­жения требуемых результатов они использовали планирование корпоративных ресурсов, электронную коммерцию, а также реформировали и консолидировали принадлежащие им локальные сети. Компании также стали уделять внимание незаслуженно забытым областям. Например, Брюс Фейден (Bruce Faden), вице-президент и главный информационный менеджер компании АНР, совершил «прорыв в другое измерение», заявив следующее: «Каждая фармацевтическая компания ищет способы улучшения цепи поставок». Компания АНР была занята поисками новых областей деятельности в целях сокращения затрат на протяже­нии нескольких последних лет. Одной из таких областей явилось управление компьютерными ресурсами.

Как и многие другие большие корпорации, по крайней мере до недавнего вре­мени, АНР не уделяла много внимания вопросам управления компьютерными ресурсами. Возникшая проблема была сформулирована Дереком Блюстоуном (Derek Bluestone), когда он стал главным менеджером отдела по комплектова­нию и сопровождению вычислительной техники. Каждый сайт отдела управлял­ся с применением собственных аппаратных и программных средств, причем при­менялись произвольные электронные таблицы или программы по управлению данными. Некоторые сотрудники пользовались даже по старинке карандашом и бумагой. Из-за этого ответственные работники компании не знали, кто в отделе

фактически отвечает за технологические ресурсы, почему они были приобрете­ны, во сколько обошлось их приобретение, каким образом используются, и т. д.

Подобный децентрализованный и беспорядочный подход к управлению ре­сурсами влечет за собой появление множества проблем. Отсутствие централи­зованного снабжения ведет к дублированию, потере оптовых скидок, а также к приобретению различных и часто несовместимых систем, многие из которых нуждаются в дальнейшем сопровождении. То же самое можно сказать о ПО; мно­гие марки ПО выполняют аналогичные функции, требующие дальнейшего сопро­вождения. Невозможно применить аналитические методы в целях отслеживания производительности поставщика. Фактически затруднительно даже определить, входят ли поставщики ПО в «зону приемлемости», определяемую ценовыми ограничениями на приобретаемые программы. Стоимость ресурсов компьютер­ного оборудования в данной компании очень велика, соответствует стоимости 30 тыс. персональных компьютеров, на каждом из которых установлено несколь­ко программных пакетов. Получение и сопровождение информации на базе столь большого количества компьютеров может представлять очень сложную задачу. Например, согласно оценкам аналитиков, даже простое перемещение или рекон-фигурирование компьютера может стоить от $300 до $1800 из расчета на одну машину. Учитывая эти затраты и располагая нужной информацией, ответствен­ные лица могут принять решение о том, чтобы избавиться от подобных компью­теров, вместо того чтобы их перемещать или реконфигурировать. Но часто подоб­ная информация просто недоступна. Один из соответствующих примеров был любезно представлен Блюстоуном. Компания АНР имеет в своем распоряжении мэйнфрейм, которому соответствует 50 или даже больше программных лицен­зий. Каждой из лицензий соответствует своя линия поддержки. В случае аппа­ратного обеспечения мэйнфрейма идет речь о контракте на сопровождение и це­новой линии. Для каждой из перечисленных лицензий имеется свой контракт, в котором указаны специфические сроки и условия, которые могут варьировать, но за пределы которых выходить не следует. Без тщательной работы с этой ин­формацией невозможно выполнение, отслеживание или даже понимание струк­туры затрат и самих контрактов.

Блюстоун жаждал перейти от теории к практике. Согласно его оценкам, при наличии требуемой информации его подразделение сможет сэкономить сумму в размере $ 1 млн на протяжении трех лет, и это относится только к издержкам, связанным с аппаратными средствами. Более того, в данном случае речь идет о консервативных оценках. Уменьшение издержек, связанных с ПО, приведет к дальнейшей экономии средств. Примером издержек, связанных с ПО, согласно Блюстоуну, является система управления ресурсами, способная упростить и уде­шевить управление арендой ИТ-средств или сверку счетов-фактур. Также к фи­нансовым потерям приводят затраты времени внутри каждого подразделения, связанные с инвентаризацией. Кроме того, последнее время АНР начала в боль­шей степени прибегать к услугам провайдеров услуг приложений (ASP). Как из­вестно, провайдер осуществляет бизнес-деятельность, суть которой заключается в предоставлении ПО для компаний-подписчиков из удаленных компьютерных центров. В качестве канала передачи информации используется Интернет или ча-

стная сеть. Вместо того чтобы приобретать и устанавливать ПО, компании-под­писчики могут арендовать требуемые им некоторые функции у перечисленных служб (гл. 6). Использование услуг ASP дало дополнительные аргументы, свя­занные с управлением ресурсами, Блюстоуну. Он заявил следующее: «Исходя из перспективы всего процесса управление ресурсами становится еще более важным для компаний, рассматривающих возможность хостинга ASP».

Служба менеджмента АНР осознала необходимость в снижении уровня издер­жек и в 1997 г. под влиянием Блюстоуна пришла к мысли о том, что управление корпоративными ресурсами является одной из основных обязанностей специа­листов в области информационных технологий. Служба менеджмента выполни­ла определенные шаги, чтобы понять это, выделив в фармацевтическом отделе группу по ИТ-снабжению в количестве 12 человек, на которую падало все бремя ответственности. Члены группы быстро пришли к выводу о том, что использу­емые ресурсы должны отслеживаться с самого начала. Для каждого аппаратного и программного компонента следует поддерживать такие данные, как закупочная цена, бюджет группы, выделенный на приобретение, основание для приобрете­ния, затраты на сопровождение в дальнейшем, а также другие издержки, напри­мер используемое ПО, обслуживание, обновление и т. д. В начале 1998 г. проект­ная группа выбрала ПО, которое позволяло регистрировать и поддерживать необходимые данные, а также отслеживать требуемые ресурсы. Основной пакет, Argis, произведенный компанией Janus Technologies из Питсбурга, применялся вместе с пакетом NetCensus, разработанным компанией Tally Systems из Лебано-на, Ныо-Гэмпшир. Путем совместного использования этих пакетов компания по­лучила возможность проверять состояние любого ресурса и даже объединять за­писи, имеющие отношение к аппаратным и программным ресурсам. Согласно Блюстоуну: «Мы можем эффективным образом выбирать сервер, на котором вы­полняется ПО, даты возобновления технической поддержки, перекрытия поддерж­ки, а также специфические условия использования лицензии».

Как только было приобретено ПО, возникает законный вопрос о том, каким образом следует внедрять новую систему управления ресурсами. Компания АНР решила воспользоваться последовательным подходом, сначала установив про­граммное обеспечение на 20 компьютерах в фармацевтическом отделе. Блюстоун привел объяснение этой позиции, указав, что следует начать с единицы и устано­вить ее в качестве системы: «Вы приветствуете сами себя в рабочем потоке каж­дой функциональной группы, причем каждая реализует свой, особый процесс. Вы понимаете, каким образом люди используют свои ресурсы, управляя ими внутри групп, а также получая данные в требуемой ими форме». Для реализации этой идеи на практике требуются время и персонал, поэтому Блюстоун пришел к вы­воду о том, что успешным является только подход, предусматривающий поэтап­ную работу. Члены команды пришли к решению о том, что будут планировать расширение системы с тем, чтобы включить в ее состав все подразделения и их филиалы, а сам этот процесс займет одип-два года.

Оправдывают ли результаты проекта ожидания? Весной 2000 г. было слиш­ком рано говорить о каком-либо умепь&ении издержек. Настройка управления ресурсами представляет собой длинный и медленный процесс, поэтому достиже-

ние значительной экономии потребует времени. Блюстоун заявил, что доволен полученными результатами.

В фармацевтическом отделе установлена единственная система учета и управ­ления всеми аппаратными и программными ресурсами. Однако Блюстоун и его команда не удовлетворены сложившейся ситуацией и видят необходимость даль­нейших изменений. Они приступили к разбиению на фазы процесс разработки расширений пакетов Argis и NetCensus. И они также хотят воспользоваться Ин­тернетом для того, чтобы сделать доступной информацию об управлении ресур­сами высшему звену ИТ-менеджмента, а также ИТ-клиентам компании. Они также высказали пожелание относительно связывания системы управления ресурсами с системой управления проблемами.

Источники: Karen Schwartz. «Controlled Substances», CIO Magazine, June 1, 2000; «AHP Says Fen-Phen Settlement Is Win-Win», Forbes, August 29, 2000; Lenny Liebmann. «Drug Companies Use IT to Cure What Ails Them», TechWeb, September 27, 1999; SamJaffe. «The Cloud over American Home Products Dissipates», BusinessWeek, October 11,1999; «Ame­rican Home Products Annual Report», http://www.ahp.com/annrpt99; «American Home Products, Corporation», The Industry Standard, http://www.thestandard.com/companies.

Дата добавления: 2015-04-29