Организация внедрения 2 страница

Если банк нацелен выйти на подобный уровень глобального банковского об­служивания, то любой филиал Citibank должен иметь доступ к адресам клиентов, предлагать стандартные услуги и устанавливать отношения в любом уголке зем­ного шара. При децентрализованной компьютерной структуре, когда каждая страна Азиатско-Тихоокеанского региона имеет свой собственный мэйнфрейм и отличную от других технологическую платформу, такие действия обошлись бы недешево. Было бы также непросто обеспечить одновременное распространение в нескольких странах новых товаров. Учитывая все эти факторы, кардинальные изменения компьютерной системы в Citibank Asia Pacific начинаются с централи­зации работы и обеспечения единой засекреченной платформы. Стандартом бан­ка стала платформа IBM MVS. Вот как ДиНардо объяснил суть централизации Citibank Asia:

Прошли те времена, когда компьютерный центр был у вас под боком. Теперь он дол­жен быть удаленным! Теперь благодаря оптоволоконным каналам связи можно разместить консоль управления (командный центр) в основном офисе и работать в дистанционном режиме. Наш командный центр находится в Сингапуре... Благода­ря телекоммуникациям можно усовершенствовать то, что нам необходимо цент­рализовать. Расчеты, производимые мэйнфреймами IBM, имеют значение для бан­ковских операций. Я подсчитал, что, если все наши регионы будут работать по единой системе, мы сможем достичь большой экономии. Это обойдется в $50 млн, но мы хотим совершить прорыв на втором году, в результате чего получим сниже­ние затрат на эти же $50 млн к концу четвертого года. Мы установим консоль управления в центре Сингапура. По моим подсчетам, ежегодно можно сокращать количество вычислений па 10-20%. Каким образом? Поскольку мы приобретаем огромное здание, то можем получить доступ к любому компьютеру в произвольное время, при этом резервируется 100% выполняемых работ и завершается 99,9% па­кетных заданий. Поэтому не требуется выполнять резервное копирование в масш­табах всей Азии. Вы выполняете обслуживание счетов в других странах, а также перемещаете туда же выполнение прочих работ.

Изначально можно сэкономить значительные средства, отказавшись от зда­ния другого компьютерного центра в Гонконге. Экономия средств достигается за счет того, что все работы будут производиться в одном месте при наличии еще одного сайта горячего резервирования. Сравните это с распределением работы по 14 странам, когда каждая из них имеет свое собственное устройство резервного копирования. Банк Citibank будет регулировать уже созданные сети, которые явля­ются результатом работы регионального центра карточек. Еще одним важным ис­точником экономии является процесс централизации программных разработок.

Целью Citibank является создание однородного программного обеспечения, используемого для вспомогательных работ. Банк Citibank заменил индивидуаль­ные региональные системы на интегрированный пакет банковских приложений, предназначенный для работы в офисе, приобретенный у компании Systematics за $20 млн. В силу того что этот пакет от Systematic предлагает множество свойств и функций, его приобрели более 400 банков. Этот пакет, построенный на основе традиционного дизайна и в основе которого лежит платформа MVS/CICS/Кобол, доказал свою способность выполнять большие объемы вычислительной работы. Согласно утверждению ДиНардо, смысл этого мероприятия — не «изобретение колеса» путем создания еще одной доморощенной системы, а «привлечение склонных к инновациям 2000 г. профессионалов в области системного програм­мирования из Citibank, которым присущи амбиции и высокая работоспобность... к созданию повторно используемых модулей, применяемых пользователями Systematics. Это система будет гарантировать стабильность в течение времени экс­плуатации». Согласно этому плану, предусматривается окончательная транс­формация всех других программ в формат Systematics, например использование такого же подхода для моделирования данных, Кобол-программирования и со­глашения о назначении имен.

Новый информационный центр банка Asia-Pacific, работающий на платформе IBM ES/9000 модели 821, был установлен в Science Park в Сингапуре в октябре 1994 г. Сайт «горячего» резервирования, выполненный на платформе IBM ES/9000

модели 500, был расположен в Chai Chee Industrial Park в Сингапуре в восточной части острова.

Переход стран Азиатско-Тихоокеанского региона на Systematics был завершен к концу 1997 г. Затем началась работа над сертификацией, гарантирующей отсут­ствие проблемы 2000 г.¹ Процесс такой сертификации, проводимый банком Citibank, был самым точным в мире. Согласно подсчетам, за три года он обошелся банку в $600 млн, учитывая его глобальный масштаб. Тем не менее главный ру­ководитель банка отметил, что процесс сертификации, гарантирующей отсут­ствие проблемы 2000 г., прошел неплохо и к тому же при минимальных затратах. Это стало возможным благодаря тому, что еще до начала процесса сертификации были централизованы и приведены к единому стандарту все серверные системы.

VI. Создание общих систем обработки данных

Наряду с изменениями инфраструктуры информационных технологий проводи­лись также изменения со стороны разработчиков. Питер Миллс (Peter Mills), бывший руководитель процесса бизнес-усовершенствований, подчеркнул сле­дующее:

Его целью является создание стандартных бизнес-процессов, на основе которых воз­можно создание общих систем обработки данных, совместимых с серверными плат­формами банка. В качестве перепроектировки технологической инфраструктуры Citibank была начата разработка нескольких проектов, предусматривающихреин­жиниринг процессов с целью создания шаблонов новых процессов для Азиатско-Ти­хоокеанского региона. Например, в качестве шаблонов для других стран будут ис­пользоваться перепроектированный процесс оформления закладных, используемый в Австралии, и новый процесс ведения автобизнеса, применяемый в Тайване.

Реинжиниринг и инфраструктурные изменения привели к проблеме внедре­ния передового опыта. Что касается разработки программного обеспечения, то акцентом на принятии передового опыта стран, в которых работает Citibank, яв­ляется отслеживание «общих ловушек», присущих процессу «приведения к наи­меньшему общему знаменателю» в области стандартизации. Обязательство раз­работки шаблона реинжиниринга, сочетающего в себе передовые процессы редизайна всех стран для использования при разработке общих систем, -— другой результат этой идеи. ДиНардо рассказал, какой опыт практикуется в Citibank Asia Pacific:

С покупкой пакета программ Systematics банк получал возможность повышения про -изводительности и проведения стандартизации производства, не прилагая при этом значительных усилий на разработку системы. Внутренние разработки будут, направлены на такие стратегические продукты, необходимые для валютных опе­раций, как Citiplus, системную платформу и банковский интерфейс SABRE (Strate­gic Asia Pacific Branch Retail Environment). Разработка будущих систем больше не будет выполняться по принципу «все сразу». Кроме того, больше не будет осуще­ствляться разработка или усовершенствование систем для отдельных стран. Если какой-нибудь стране потребуются какие бы то ни было изменения, ей нужно будет убедить в поддержке по крайней мере две другие страны. Любые произведенные из-

¹ Clark D. «Mcgadeal Challenges Citicorp to Meld Systems Successfully», American Banker Online, April 9, 1998. http://www.americanbanker.

менения затронут все азиатские страны, в которых функционирует Ciribank. Ру­ководством банка было определено несколько стран — центров передовых разрабо­ток программного обеспечения, а именно: Тайвань — центр разработки программ для автоматизированной выдачи ссуд, Австралия — автоматизации закладных, Гон­конг — как центр разработки программ для учета личных финансов; Индия, Филип­пины и Сингапур станут центрами разработки программного обеспечения, дизайна и производства высококачественного кода, по конкурентной цене.

Реинжиниринг бизнес-процессов в Сингапуре дает представление о том, ка­ким образом Citibank намеревается внедрять наиболее передовой опыт при разра­ботке банковских продуктов и предоставление банковских услуг, которые будут заложены в общие системы предварительной обработки данных. Банк Citibank работает в Сингапуре уже более 90 лет. Свою деятельность он начинал как банк, обслуживающий оптовые торговые фирмы. Бизнес потребительского банка на­чал развиваться позже, в 60-х гг. прошлого века. Поскольку Citibank был иност­ранным банком, в Сингапуре ему разрешалось учреждать только три филиала. Несмотря на это ограничение, дела у Citibank в Сингапуре шли довольно неплохо. Счета клиентов увеличились более чем в три раза сравнительно с 1989 г. в основ­ном благодаря успешному внедрению бизнеса по введению карточек «Citibank's Visa». Это сопровождалось десятикратным повышением прибыли за этот же про­межуток времени.

Однако рост количества денег на счетах не сопровождался значительным уве­личением численности персонала или изменений в процессе. Персонал, процес­сы и инфраструктура, которые изначально были разработаны для обслуживания более 50 тыс. счетов, не выдерживают нагрузки в обслуживании свыше 250 тыс. счетов. Это сказалось на снижении уровня обслуживания клиентов. Проводимые ежегодные исследования показали, что удовлетворение клиентов снизилось с вы­сокой отметки в 90% в 1987 г., до 65% — в 1993 г. В некоторых филиалах отмеча­лись высокий процент сверхурочных работ и текучесть кадров. Изучение по оценке культурных ценностей, проведенное консультантами, подтвердило, что некото­рые служащие не ощущали доверия со стороны клиентов и потому не считали себя ценными работниками. Основные операции были слишком «бумажными» и воспринимались как значительные возможности для усовершенствований. Кро­ме того, нужно было завоевать имидж «Citibanking», что требовало интеграции различных программ в качестве основы взаимосвязи между банками.

Осуществление проекта происходило в три этапа: 1) создание предмета дей­ствия; 2) проект; 3) внедрение. На первых двух этапах консультанты тесно со­трудничали с четырьмя представителями Citibank, которые кропотливо занима­лись реинжинирингом проекта. Спустя шесть месяцев команда завершила работу над вторым этапом, представив в итоге список, содержащий 28 рекомендуемых изменений процесса. Для изменений были определены три основных процесса — доставка услуг заказчику, маркетинг и проведение операций. Процесс доставки включал открытие счета и обслуживание, кредит и разрешение проблем клиен­тов. Команда разработчиков обнаружила, что этому мешали отношения «опера­ционист—контролер», при которых все операции должны были контролироваться не служащими, а другими лицами, а также нечеткое формулирование ответствен-

поста за возникновение проблемы. Процесс осуществления операций, прово­димых в филиалах, носил в основном сервисный характер. Самое важное обна­руженное свойство заключалось в том, что процесс осуществления операций фрагментировался продуктом или системой. Маркетинговые процессы были сфо­кусированы па продукте, поэтому наблюдалось ограниченное понимание между сегментами клиентов и индивидуальных заказчиков.

Команда разработчиков представила продукт, включавший направленный процесс внешней доставки с четким определением ответственности и быстрой реакцией на разрешение проблем заказчиков, единый подход к осуществлению операций и маркетинг, сфокусированный на сегментах рынка и ориентирован­ный на различные товары. Разработчики предполагали, что самые радикальные изменения коснутся организационной культуры. Один из аспектов культуры, затрагиваемый в отношениях «операционист—контролер», состоит в наследстве того периода, когда банк обслуживал оптовые торговые фирмы, когда при отно­сительно малом объеме операций стоимость каждой из них была очень высокой. При ведении банком розничного бизнеса высокий объем и низкая стоимость от­дельной операции требовали совершенно другого подхода. Другим аспектом культуры Citibank, требовавшим изменений, было акцентирование внимания на индивидуальности и системе материального поощрения инноваций. Изменения были направлены на создание такой культуры, которая была бы в большей степе­ни ориентирована на отношения с заказчиками и на командную работу.

Для каждого из трех основных процессов команда наметила подробные цели. Что касается процессов обслуживания, примером может служить увеличение доли удовлетворенных клиентов с 64 до 80%, увеличение доли клиентов, обслу­женных в течение 5 минут, с 71 до 80% и улучшение точности обработки с двух до одной ошибки на 5 тыс. операций. Были также намечены подробные цели роста производительности и снижения стоимости, которые, по сути, являлись списком мероприятий, периодически проводимых для оценки каждого процесса.

На третьем этапе были сформированы три хорошо укомплектованные специа­листами команды, в задачу которых входили такие функции, как оказание услуг, операции, разработка программного обеспечения и маркетинг. Каждая команда возглавлялась вице-президентом, который отвечал за все эти функции. Роль кон­сультантов на третьем этапе была сведена к минимуму. Некоторые рекоменду­емые изменения воспринимались с некоторой долей сопротивления. Джорд ДиНардо и Питер Миллс разрешили эту проблему в процессе переговоров с глав­ными заинтересованными сторонами перепроектируемого процесса, нацелив их на ряд проектов. Еще до завершения первого года работы помощь консультантов уже не требовалась. Команды разработчиков Citibank уже могли работать само­стоятельно.

Основная часть работы состояла в разработке и внедрении в практику инфор­мационных систем, необходимых для осуществления перепроектированных про­цессов. Одной из систем, появившихся в результате этого, является система SABRE (Strategic Asia Pacific Branch Retail Environment). SABRE состоит из двух подсистем: SABRE I на уровне кассира обеспечивает автоматическое подтверж­дение подлинности подписи, безбумажных кассовых операций и операций с кар-

точками «Citicard». SABRE II включает телефонные банковские системы, а так­же оборудование для проведения телемаркетинга и различных форм продаж в филиалах. Поскольку система SABRE задумывалась как стратегический продукт, банк разрабатывал ее своими силами. Система SABRE 1 пользуется большой по­пулярностью и считается лучшей в своем роде. На сегодняшний день сама по себе эта платформа имеет стратегическую важность как средство предоставления ус­луг Citibanking клиентам и для обеспечения различных форм продаж разных то­варов их потребителям.

VII. Управление изменением

Было бы ошибочно считать изменения в архитектуре информационных техноло­гий и бизнес-процессах тривиальным действием. Джордж ДиНардо, будучи главным технологом банка, являлся своего рода катализатором изменений, а его умение убеждать в своих суждениях главных специалистов банка, работавших в штаб-квартире корпорации и в Азии, было ценным качеством. Он представил другой взгляд на управление технологией, начав с предположения о том, что с целью до­стижения максимальной выгоды для банка следует провести стандартизацию инфраструктуры информационных технологий. Страны, желающие остаться со своими стандартами, должны будут обосновать свое решение, прежде чем руко­водители региональных отделений определятся с типами технологий, которые они хотели бы применить в своих странах.

Опыт центра RCC выработал полезную модель консолидации банка, обслу­живающего покупателей. Огромный технический опыт, полученный в результа­те работы регионального информационного центра, будет применяться по отно­шению к новой инфраструктуре, которой Citibank заменяет систему Consumer Banking. He удивительно, что именно Аджита попросили организовать и возгла­вить работу информационного центра новой технологической инфраструктуры Asian Pacific Consumer Banking. Тем не менее новая инфраструктура — это нечто большее, чем просто увеличение количества осуществляемых операций. Бизнес Citibanking в масштабах Global Consumer Banking более разнообразен и сложен, чем производство карточек. Он требует учета многих бизнес-параметров при раз­работке программного обеспечения, необходимого для осуществления серверных банковских операций. Соответственно влияние этого бизнеса также намного силь­нее. Поскольку американский банк Citibank работает в Азии, он подвержен огра­ничениям по количеству филиалов, разрешенных к функционированию в каждой стране. Клиенты в большей степени доверяют электронному интерфейсу и элект­ронному каналу доставки услуг этого банка, чем местным банкам. Согласно идее банка Citibank, новая технологическая инфраструктура является ключевым ис­точником гибкости в предложении его продуктов и услуг во всей Азии по конку­рентной цене.

Переход к новой технологической инфраструктуре Citibank Asia Pacific для руководителей региональных отделений Citibank означал некоторое ослабление контроля вычислительных операций. ДиНардо признавал, что серьезного сопро­тивления изменениям не наблюдалось, хотя руководители региональных отделе­ний по этому поводу «нервничали» в силу понятных причин. Вот что об этом го­ворил ДиНардо: ъ,

Понятно, чье время пришло. Необходимо управлять высокими размерами прибыли Asia Pacific/ Все они знают об этом. Они знают, сколько стоит то, что мы делаем. Мы уменьшим их затраты на компьютеры, а это, в свою очередь, отразится на их итогах в годовом отчете. Уже пет необходимости в том, чтобы у квалифицирован­ного менеджера был свой собственный мэйнфрейм. Они знают, что я это сделал уже 700 раз. Никто не возражает логике вещей. Мы будем настаивать на аудите после выполнения. Руководители региональных отделений в Азии поняли, что в течение следующих 10 лет необходимо выжить. Все сказанное относится к службе работы с клиентами.

Тем не менее руководители региональных отделений обеспокоены уровнем обслуживания и функционирования центра. Стратегия стандартизации и цент­рализации, очевидно, ограничила гибкость в проведении внутренних операций. Эта стратегия была принята сознательно, поэтому важно достичь баланса комп­лексного обслуживания пользователей и существенной экономии. Тем не менее маловероятно, что полностью исчезнет проблема реагирования на местные нуж­ды, существует обеспокоенность по поводу управления приоритетами улучше­ния при недостаточных ресурсах и возможностях своевременного удовлетворе­ния этих нужд. В 1999 г. Джордж ДиНардо уволился из Citibank. Без него гораздо труднее будет отклонять запросы на выполнение кастомизации стандартных про­цессов, поступающие из различных стран.

VIII. Новые проблемы: слияние и Интернет

К 1998 г., когда Citicorp объединилась с Travelers, банк Citibank Asia Pacific в основ­ном завершил централизацию серверных операций банковского обслуживания потребителей. В других регионах этот процесс начался немного позже, но в те­чение нескольких лет их инфраструктуры информационных технологий также были централизованы. В период слияния Citicorp преодолела три четверти пути благодаря колоссальным усилиям по реструктуризации офисной деятельности под руководством Мэри Тейлор (Mary Taylor), главы подразделения банка Citibank по операциям и технологиям. В реструктуризации она прошла на один шаг даль­ше, объединив операции и технологии для корпоративных и потребительских сторон банка. На сегодняшний день количество информационных центров банка Citibank во всем мире сократились с 66 до 12. Мисс Тейлор отмечает:

Потребительский банк обрабатывает огромные объемы операций, стоимость ко­торых намного меньше. Корпоративный банк проводит меньше операций, но при­быль от них в валюте гораздо больше. Можно воспользоваться совместными усили­ями этих банков, поскольку в таком случае можно увеличить количество операций, не угрожая производительности}

За пределами США основные информационные центры находятся сейчас в Дублине, Лондоне, Сингапуре, Гонконге, Сиднее, все вместе обслуживающие более 100 стран.

Объединение с Travelers Group стало причиной возникновения других проб­лем в инфраструктуре банка. Благодаря слиянию появилась возможность пре-

¹ Power С, «Citibank Exec Finishing a Systems Harnessing», American Banker Online, ок­тябрь 27, 1998. http:/'/www.americanbanker.

доставления клиентам целого «супермаркета» финансовых услуг. Тем не менее для воплощения этой идеи требуются интеграция информационных систем, баз данных заказчиков, товарная специализация и многочисленные типы операций.¹ Для Citigroup есть два варианта интеграции, а именно: «полная интеграция плат­форм, серверов, управление рисками и вне- и внутриофисными операциями; или создание хранилища информации о клиентах, доступ к которому можно полу­чить через объектно-ориентированное промежуточное ПО».² Второй вариант более целесообразный, поскольку избавляет от необходимости рискованного ре­инжиниринга бизнес-процессов. Тем не менее всеобщая интеграция системы обеспечивает более эффективные разнообразные формы продажи услуг и управ­ления рисками. Возможно, принятые решения найдут свое применение в инфра­структуре информационных технологий банка Asia Pacific, благодаря чему банк сможет расширить уровень стандартизации в глобальном масштабе.

Другой глобальной тенденцией, оказывающей влияние на Citibank Asia Pacific, является увеличение числа банковских операций, осуществляемых через Интер­нет. Электронное банковское обслуживание предлагает некоторые уникальные возможности и риски для уже существующих банков. Например, стоимость опе­рации через Интернет составляет около одной десятой стоимости традиционной банковской операции, согласно мнению Уильяма Ло, исполнительного директо­ра Гонконгского отделения Citibank? Citibank с его давними традициями-инициа­тивами по привлечению технологий хорошо подготовлен для использования Ин­тернета. Тем не менее не все так гладко складывается.

Электронное банковское обслуживание обошлось Citigroup почти на $400 млн, больше, чем другим крупным банкам.⁴ В 1999 г. чистые убытки от проведения электронных банковских операций Citigroup составили $172 млн.⁵ Самые круп­ные инициативы Citigroup по банковскому обслуживанию потребителей либо на­ходятся в фазе тестирования, либо только запускаются как программы. Процесс Citi f/i, (f/i означает financial interactive — финансовое взаимодействие) начал тихо развертываться в середине 1999 г. и до сих пор широко не рекламируется.⁶ Некоторые клиенты предрекают расцвет банковских операций через Интернет, когда к Сети можно будет подключаться через мобильные телефоны. Такое пред­положение, скорее всего, касается стран Азии, где владельцев мобильных телефо­нов намного больше, чем владельцев компьютеров. В 1999 г. в Сингапуре появи­лась такая пробная услуга Mobile One. Она позволяла пользователям совершать банковские функции с помощью сотовых телефонов. В дальнейшем для клиентов

¹ Schmerken L, «The Big Gamble: Mergers and Technology», WST Online Magazine, July 1998. http://www.wstonline.com/mfwt.

² Helland E. «Can Citigroup Reign in Citicorp's Decentralized IT Strategy?» WST Online Magazine, July 1998. http://www.wstonline.com/mfwt.

³ Bickers C, «Net Returns», Far Eastern Economic Review Interactive Edition, May 6,1999.

⁴ Beckett P. «Citigroup Struggles to Gain Momentum in New Business», Wall Street Journal, January 21,2000.

⁵ FlaniganJ. «Citigroup as Barometer and Business Model», LA Times, January 23, 2000, http:/ /www.latimes.com:80/.

⁶ «E-Citi's Soft Launch Raises Eyebrows», Future Banker, November 1999, http://www.thebankingchannel.eom/fb/fbnov99-S.i:

предусматривается возможность переключения между банками, видами кредитных карточек, страховыми и брокерскими услугами с помощью сотовых телефонов.¹

Оказалось, что в отличие от инициатив по электронному банковскому обслу­живанию магазинов корпоративные инициативы электронного банковского об­служивания Citibank предоставляются лучше. В 1999 г. Citibank разработал не­плохой сайт небольшого бизнеса Bizzed.com, который по расчетам должен был принести прибыль через два года.² В мае 1999 г. Citibank также запустил систему электронной коммерции типа «бизнес—бизнес» — Citibank Commerce, которая позволяла клиентам заказывать товары, контролировать состояние заказа, совер­шать процессы расчетов и согласования счетов. Интересно, что впервые это было сделано в Азиатско-Тихоокеанском регионе.³ Этот проект рассчитай на 8 тыс. корпоративных клиентов в Азиатско-Тихоокеанском регионе и будет запущен в США, Европе и Латинской Америке после 2000 г.⁴ Эта услуга имеет конкурентов даже в своем регионе. Например, правительство Сингапура и компания Visa International недавно создали интерактивную коммерческую сеть типа «компания—компания» для компаний и финансовых учреждений Сингапура, которая называется Com­merce Exchange.

Увеличение числа банковских операций, осуществляемых через Интернет, оказывает сильное влияние на инфраструктуру информационных технологий банка. Citicoiip преобразовывает свои технологические платформы с целью дости­жения их web-совместимости. Например, его внутренние информационные сети с помощью АТ&Т переходят на протокол TCP/IP. Новая группа E-Citi, относя­щаяся к Citigroup, осуществляющая банковские операции через Интернет, разра­батывает промежуточное ПО, объединяющее среду мэйнфрейма с web-архитек­турой.⁵ В настоящее время большая часть основного программного обеспечения останется на главных компьютерах, которые будут все более связаны с web-ин­терфейсами. Непосредственные банковские инициативы в Интернете уже ис­пользуют различные ключевые банковские системы. Основная клиент-серверная банковская система Sanchez используется для поддержки Citi f/i. Банк Citibank также считает систему Sanchez «частью прилагаемых усилий для стандартизации операций и процессов банка, обслуживающего различный потребительский биз­нес».⁶ С этой целью все четыре региональных представительства Citibank, осу­ществляющие операции по банковскому обслуживанию потребителей, могут не­зависимо приобретать систему Sanchez для своих базовых банковских систем, обслуживающих магазины. Потенциальные преимущества Sanchez по сравнению

¹ Violino В. «Banking on E-Business», Information Week Online, May 3, 1999. http://www.informfitionweek.com/.

² Beckett R. «Citigroup Struggles to Gain Momentum in New Business», Wall Street Journal, January 21,2000.

³ Violino B. «Banking on E-Business», Information Week Online, May 3. 1999. http://www.infonnatiomeieek.coin/.

⁴ «Cyberspace Race», CitiComcrce.com: In the News, http://www.citibank.com/singapore,

⁵ Violino B. «Banking on E-Business», Information Week Online, May 3, 1999. http://www.informationweek.com/.

⁶ Costanzo С «Software Deal May Signal End of Citi's Mainframes», American Baaker On­line, июль 16, 1999. http://www.americanbanker.

с такими основными банковскими системами, обслуживающими магазины, реа­лизованными на основе мэйнфреймов, как Systematics, — это такие свойства, как соответствие требованиям времени и рынка и требованиям интеграции каналов. Тем не менее остаются нерешенными вопросы расширяемости (масштабируемо­сти) клиент-серверных систем для удовлетворения объемов традиционного бан­ковского обслуживания магазинов.

Переходя к централизованному серверному обслуживанию, Citibank Asia Pa­cific продолжает сталкиваться с новыми проблемами глобальных тенденций бан­ковских слияний и банковских операций через Интернет. Интерактивные банки конкурируют с традиционными банками, предлагая более низкие накладные рас­ходы, более быстрое выполнение операций и реагирование на требования рынка. Такие небанковские компании, как A OL и Microsoft, также предоставляют финан­совые услуги и конкурируют как по всеобъемлющему охвату своих пользовате­лей, так и по большому набору потенциально дополнительных продуктов и услуг. Санил Шринивазан (Sunil Sreenivasan), исполнительный директор Сингапур­ского отделения Citibank, очень точно характеризует результаты деятельности бан­ка Citibank:

В будущем в список конкурентов по предоставлению финансовых услуг войдут та­кие никому не известные названия, как telcos, «мощные» компании и компании «dot­com». Нас, людей с традиционными устоями, пугает то, что нам придется уничто­жить свои собственные продукты с тем, чтобы их не уничтожили другие. Или, если выразиться более жестко, нам придется в определенном смысле совершить само­убийство с целью выживания}

Понятно, что конкурентное окружение будет намного отличаться в будущем. Выживет ли экономика крупномасштабных, централизованных вычислений? Станут ли основные инфраструктурные изменения, сделанные в 90-х гг. прошло­го века, благом или препятствием для следующей волны изменений, являющихся следствием изменяющейся бизнес-среды?

Вопросы к практическому примеру

1. Какую бизнес-стратегию преследует корпорация Citicorp в Азии?

Дата добавления: 2015-04-29