Сутність та об’єкти стратегічного аналізу в процесі прийняття стратегічних рішень

Тема 4. Стратегічний аналіз середовища організації

4.1. Сутність та об'єкти стратегічного аналізу в процесі прийняття стратегічних рішень

4.2. Методи аналізу середовища організації

Одним з первинних етапів процесу формування стратегії є стра­тегічний аналіз. Процес розробки і реалізації стратегії базується на вивченні відносин між підприємством та його оточенням. Біль­шість існуючих сьогодні концепцій управління ґрунтується на си­стемному підході і розглядає підприємство як «відкриту систему», що постійно взаємодіє з чинниками зовнішнього середовища і дає йому можливість підтримувати стійкий стан в умовах, які постійно змінюються. Вивчення окремих напрямів впливу середовища на під­приємство складає суть стратегічного аналізу.

Мета стратегічного аналізу - змістовний і формальний опис об'єкта дослідження, виявлення особливостей, тенденцій, можли­вих і неможливих напрямів його розвитку. Результатом стратегічно­го аналізу повинна бути системна модель організації та середовища її функціонування.

Категорія «середовище організації» має низку специфічних ха­рактеристик, що визначають її сутність:

1. Різноманіття чинників, які ототожнюються з поняттям «се­редовище організації».

2. Складність середовища, яка характеризується наявністю взаємовпливу чинників, при якому зміна одного чинника може викликати істотні зміни іншого.

3. Наявність системних характеристик середовища, що ви­значають найбільш тісно пов'язані чинники (зовнішнє і внут­рішнє середовище, економічне, екологічне середовище і т. ін.).

4. Динамічність середовища - відносна швидкість зміни сере­довища в цілцму та його окремих параметрів.

5. Невизначеність середовища - відносний брак інформації про стан середовища і невпевненість в її точності.

Стратегічний аналіз (аналіз середовища) включає вивчення чин­ників зовнішнього середовища, що впливають на підприємство і їх динаміку, а також дослідження стану внутрішнього середовища (оцінка потенціалу підприємства, визначення рівня його конкурен­тоспроможності). Таким чином, головна мета стратегічного аналізу полягає у визначенні та оцінці критично важливих чинників зов­нішнього і внутрішнього середовища підприємства. З цих позицій аналіз середовища підприємства можна розглядати як процес, який містить чотири взаємопов'язаних етапи:

1. Визначення елементів середовища підприємства. На дано­му етапі виявляються чинники середовища підприємства, які впливають на його діяльність. Особлива увага приділяється чинникам зовнішнього середовища як менш підконтрольним.

Зовнішнє середовище є джерелом, яке забезпечує підприєм­ство ресурсами, необхідними для підтримки його внутрішнього по­тенціалу на належному рівні, а також для можливості виробництва продукції з метою задоволення потреб споживачів. Внутрішнє сере­довище є джерелом життєдіяльності підприємства на основі потен­ціалу, достатній рівень розвитку якого дає можливість виживати та розвиватися протягом певного відрізку часу.

Аналіз зовнішнього середовища е процесом, за допомогою якого розробники стратегічного плану контролюють зовнішні по відно­шенню до організації чинники, щоб визначити можливості і загрози для підприємства [2]. Для визначення оточення і полегшення ура­хування його впливу на підприємство зовнішні чинники розділя­ють на дві основні групи: 1) середовище прямої (безпосередньої) дії (різні автори визначають його як «ділове середовище» [4], проміжне середовище [6], мікросередовище [7]), середовище завдань [1]) та 2) середовище непрямої дії («загальне середовище» [1; 6], макросе- редовище [7], середовище побічного впливу).

Середовище прямої дії включає чинники, які безпосередньо впливають на операції підприємства і відчувають на собі прямий вплив операцій організації. У науковій літературі існують різні під­ходи до виокремлення чинників прямої дії. Більшість авторів від­носять до них постачальників, споживачів, конкурентів, установи державного регулювання.

Окрім цього, останнім часом все більше уваги приділяється кон­тактним аудиторіям (партнерам). Це - банки, інвестиційні компанії, засоби масової інформації, науково-дослідні організації, консал­тингові, юридичні й аудиторські фірми і т. ін., тобто всі організації, з якими підприємство вступає у договірні відносини. Враховуючи вплив партнерів на діяльність підприємства, більш обґрунтованою є думка В. Г. Смирнової [4], згідно з якою ділове середовище, крім пе­рерахованих чинників, також включає інфраструктуру, до якої від­носяться фінансові й транспортні організації, консультаційні фірми, страхові компанії та ринок робочої сили і міжнародний сектор (кон­куренти з боку іноземних фірм на національному ринку, створення сумісних фірм і т. ін.).

З позиції забезпечення ефективності стратегічного аналізу для всебічного вивчення впливу чинників, що зумовлюють рівень кон­курентної боротьби при визначенні складових середовища пря­мої дії, доцільно використовувати модель «галузевої конкуренції» М. Портера, згідно з якою основними чинниками середовища прямої дії є: постачальники, споживачі, конкуренти, товари-замінники, по­тенційні конкуренти. На чинники безпосереднього оточення підпри­ємство може вплинути через встановлення ефективних комунікацій.

Середовище непрямої дії - це чинники зовнішнього середови­ща, що справляють непрямий вплив на підприємство і на які під­приємство або не може впливати взагалі або має незначний вплив (економічні, політичні, демографічні та ін.).

Внутрішнє середовище підприємства включає ряд чинників, які знаходяться під безпосереднім контролем керівництва і персона­лу підприємства. Аналіз внутрішнього середовища дозволяє виявити ті можливості, той потенціал, на який може розраховувати підпри­ємство в конкурентній боротьбі в процесі досягнення своєї мети.

2. Виділення критичних точок середовища. З точки зору вирі­шення проблеми стратегічного розвитку підприємства недо­цільно аналізувати всі елементи середовища. Тому підприєм­ство повинно виокремити найбільш вагомі чинники, які мають стратегічне значення для забезпечення його ефективної діяль­ності. Кожне підприємство має свій набір «критичних точок», який залежить від галузі та масштабів діяльності підприєм­ства, його цілей, ступеня впливу на кінцеві результати (це сто­сується перш за все критичних точок, що виділяються у внут­рішньому середовищі). Набір «критичних точок» не є постій­ним у часі.

3. Створення інформаційної бази щодо «критичних точок». Така база може формуватися за допомогою методів скануван­ня, моніторингу та прогнозування середовища.

Сканування - це упорядкований поелементний перегляд про­стору або об'єкта середовища, який передбачає непостійний пе­регляд зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства в розрізі кожного елемента і забезпечення ретроспективною інфор­мацією. Тобто метод сканування передбачає пошук раніше сформо­ваної інформації про стан зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства.

Метод моніторингу передбачає відстеження поточної інфор­мації, яка з'являється вперше, забезпечення фіксації та визначення тенденцій змін факторів середовища. Одержана в результаті моні­торингу інформація є вихідною передумовою визначення засобів адаптації підприємства до зовнішнього середовища. Використання методу моніторингу дозволяє підприємству сформувати сигнальну інформацію, яка містить дані про можливі проблемні ситуації та нові можливості для підприємства у середовищі.

Особливе значення для процесу стратегічного управління має прогнозування, тому що безпосередньо розробка стратегій вимагає не тільки констатації впливу того або іншого чинника. Для забезпе­чення виживання та розвитку підприємства у довгостроковій пер­спективі необхідне прогнозування тенденцій зміни можливостей і загроз. Сутність прогнозування полягає в отриманні прогнозної ін­формації про майбутній розвиток певних параметрів у галузі дослід­ження, що обмежена в часі і просторі. Прогноз будується, виходячи з певних умов (існуючих і майбутніх), а також на основі ймовірності настання очікуваних згідно з прогнозом подій.

До основних методів прогнозування, що використовуються в стратегічному управлінні, відносяться методи екстраполяції, екс­пертні методи і методи моделювання.

Методи екстраполяції базуються на допущенні про незмінність або відносну стабільність існуючих тенденцій розвитку. Основою методів екстраполяції є статистичне спостереження динаміки пев­ного показника, виявлення тенденції його розвитку і продовження цієї тенденції на майбутній період. Тобто за допомогою методів ек­страполяції закономірності минулого розвитку об'єкта переносять­ся у майбутнє. В цьому полягає обмеженість даного підходу, оскіль­ки чим більш тривалим є період прогнозування, тим більше ймовір­ність зміни тенденцій розвитку під впливом різних чинників.

Експертні методи базуються на знаннях і досвіді фахівців різної кваліфікації. Для експертних оцінок характерний прогноз майбут­нього як на основі раціональних доводів, так і інтуїтивного знан­ня. Експертні оцінки розділяють на: індивідуальні (метод інтерв'ю, аналітичні доповідні записки) і колективні (метод «комісій», метод відносної оцінки, метод «Дельфі»).

Методи моделювання є достатньо широким спектром економіко-математичних, економетричних та інших моделей, заснованих на побудові моделей реальних явищ або об'єктів, особливо їх дина­міки, що дозволяє виробляти оптимальні управлінські рішення. Для забезпечення більш надійного передбачення майбутнього доцільно використовувати різні комбінації методів прогнозування.

Найширше застосування в стратегічному управлінні отрима­ли методи розробки сценаріїв розвитку подій, які займають про­міжне становище між експертними методами і методами моделю­вання. В основі використання методу сценаріїв лежить твердження, згідно з яким інформація про головні параметри розвитку може до­помогти людям своїми рішеннями впливати на майбутнє.

Сценарій - це опис (картина) майбутнього, складений з ураху­ванням правдоподібних припущень. Як правило, для прогнозу ситу­ації характерне існування певної кількості можливих варіантів роз­витку. Тому прогноз звичайно включає декілька сценаріїв (звичайно, це оптимістичний, песимістичний і середній - найімовірніший сце­нарій). Основними вимогами, що ставляться до розробки сценаріїв, є змістовність, достовірність, системність.

Найбільш відомими методами розробки сценаріїв є такі:

§ метод посилань, який ґрунтується на застосуванні системи передумов (поточних тенденцій), на базі яких формуються варіанти розвитку майбутнього. Даний метод не враховує непередбачених подій;

• метод системи діаграм використовується для координації стратегій і сценаріїв розвитку кожної з підсистем, що вплива­ють на структуру і зміст стратегій;

§ метод критичних полів базується на вивченні структури прий­няття рішень у системі управління. Розробка сценаріїв іден­тифікує ті ключові точки прийняття рішень, які допомагають в реструктуризації;

§ метод «логіки можливого розвитку» застосовується для до­повнення інших методів. У випадку, якщо необхідно передба­чити взаємозалежні або суперечливі події, використовується матриця перехрестного впливу подій.

На практиці сценарії застосовуються для формування стратегії, розробки стратегічних планів і програм, а також для їх контролю.

4. Оцінка інформації про критичні точки. Головною метою оцінки інформації є встановлення негативних і позитивних наслідків впливу окремих ключових чинників і середовища в цілому. На даному етапі необхідно зрозуміти, що нинішній або можливий стан середовища може означати для підприємства.

Дотримання названих етапів у процесі стратегічного аналізу дозволяє підприємству сконцентрувати увагу на найбільш важливих чинниках, що виливають на його діяльність, забезпечити своєчасне реагування та адаптацію до змін, які вони несуть.

Дата добавления: 2015-04-29