Зарубежный опыт функционирования центров оценки персонала и возможности его использования в РФ

Одним из инструментов оценки персонала является процедура центра оценки (ЦО). Процедура центра оценки может применяться практически на любом этапе работы с персоналом, начиная с отбора кандидатов и заканчивая подведением итогов программы развития кадрового резерва. Этот метод считается наиболее достоверным и эффективным среди всех существующих - точность прогноза ЦО варьируется от 68 до 80%.

Это групповой метод, который позволяет за один цикл оценить группу из шести-восьми человек. Как правило, процедура занимает 5-8 часов и более. ЦО предполагает комбинацию ряда техник и может включать интервью с участниками, применение психологических тестов и выполнение упражнений, которые воспроизводят основные аспекты предполагаемой (или имеющейся) работы. Содержание упражнений и заданий отражает реальные типовые рабочие ситуации. Они составляются таким образом, чтобы исследуемые компетенции проявлялись в них с максимальной полнотой. Это могут быть как интерактивные (групповые дискуссии, ролевые игры), так и письменные упражнения. Во время выполнения таких групповых или индивидуальных задач за поведенческими проявлениями каждого участника наблюдают профессионально подготовленные специалисты-оценщики.

Точность метода центра оценки объясняется тем, что можно наблюдать реальные поведенческие проявления, а также тем, что каждая компетенция проверяется более чем одним методом. Эффективность метода зависит и от того, насколько точно сформулированы компетенции, которые необходимо оценить. Это предполагает проведение анализа функциональных обязанностей на той или иной должности, сравнение образцов эффективного и неэффективного поведения и разработку оригинальных шкал компетенций как основы проведения ЦО.

Оценивая временные и финансовые затраты на проведение ЦО, важно просчитать и цену ошибки при приеме на работу или неверном назначении. Ведь во время ЦО важно увидеть, как потенциальный торговый представитель будет проводить презентацию или как кандидат на «топовую» позицию будет проводить совещание или планировать стратегически важные мероприятия.

Оценивая временные и финансовые затраты на проведение ЦО, важно просчитать и цену ошибки при приеме на работу или неверном назначении. Ведь во время ЦО важно увидеть, как потенциальный торговый представитель будет проводить презентацию или как кандидат на «топовую» позицию будет проводить совещание или планировать стратегически важные мероприятия:

- характер задач, выполняемых данным работником. Естественно, что задачи служащего и менеджера заслуживают более высокой оценки, чем задачи чернорабочего.

-государственные требования, ограничения и законы.

-личное отношение оценщика к работнику.

Так, если нравственные и моральные ценности оценщика совпадают с рабочей этикой, то его оценка может значить очень многое. Но в то же время, если этот процесс в «плохих» руках, то это может стать причиной увеличения количества увольнений, отказов, понижения производительности труда.

- стиль работы руководителя: руководитель может по-разному использовать полученную оценку – честно или нечестно, в поддержку или в наказание, положительно или отрицательно, причем оценка результативности труда может привести к совершенно иным выводам, чем это предполагалось организаторами.

- действия профсоюзов: они могут, как поддерживать, так и выступать против этой системы.

Но оценку могут осуществлять также:

- комитет из нескольких контролеров, что исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником.

- коллеги оцениваемого. Для этого необходимо, чтобы оцениваемый и оценивающие достаточно хорошо знали друг друга, особенно это касается уровня результативности труда, чтобы верили друг другу и не стремились выиграть друг у друга в вопросах зарплаты или продвижения по службе.

- подчиненные оцениваемого.

- кто-либо, кто не имеет непосредственного отношения к рабочей ситуации.

Однако этот метод требует больших затрат по сравнению с другими и он чаще всего используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту.

Необходимо отметить, что важнейшей целью оценки является выявление возможностей личного развития работников, поэтому лучше использовать оценку начальника его подчиненными непосредственно или в сочетании с другими методами.

Всегда интересно наблюдать, как в сегодняшней России приживаются и трансформируются управленческие методы, популярные в других странах мира, и методы, используемые в СССР в период до 1980-х гг.

В международном сообществе метод обратной связи 360°, применяемый в ЦО, имеет несколько названий, наиболее популярные из них — Feedback 360 degree,360 degree survey. Таким образом, даже слово «оценка» не используется иностранными специалистами по управлению персоналом в приложении к этой технологии.

У нас метод обратной связи 360° воспринимается исключительно как метод оценки персонала. И это отличие накладывает существенные акценты и влияет на дальнейшее использование и внедрение метода обратной связи 360° в российскую практику.

Как правило, в других странах заказчиками метода обратной связи 360° (наравне с управлением по работе с персоналом) являются высший менеджмент и руководители отдельных линейных подразделений.

Российская специфика показывает, что заказчиками метода 360° часто выступают руководители компаний, при этом они воспринимают метод в большей степени как аудит управленческого звена в компании. В России заказчиками и консультантами исследования также выступают отделы по работе с персоналом компаний, предлагая руководству компании метод обратной связи 360° именно как инструмент принятия кадровых решений за счет оценки руководителей.

При этом руководителям оцениваемых подразделений отводится пассивная роль. Как максимум, они могут выступать в качестве участников проекта или в качестве непосредственных руководителей оцениваемого сотрудника в проведении индивидуальной встречи по итогам оценки.

Крайне редко руководители подразделений выступают заказчиками оценки или участниками проектной группы.

Если западные специалисты видят результаты обратной связи 360° прежде всего как основу точечного развития для управленческого звена и сервисных подразделений в компании, то в России мы хотим видеть результатом обратной связи отчет о степени развития компетенций и четкий рейтинг сотрудников «лучшие — худшие». У нас инструментом управления карьерой и даже переменной частью заработной платы является рейтинг по результатам, в том числе обратной связи 360°.

Наименее простые кадровые решения, которые принимаются по результатам, — отбор в кадровый резерв, наиболее сложные — соотношение результатов обратной связи с премией и другими стимулирующими программами.

При этом многие из российских специалистов по управлению персоналом хотят видеть результаты «здесь и сейчас».

Получив результаты оценки, многие сразу принимают кадровые решения, не проверив точность данных и не посмотрев на эффективность проекта в целом.

Таким образом, западный подход к обратной связи 360° четко сдвигает ответственность за эффективность развития на самого сотрудника, которому дали обратную связь. В нашей практике в большинстве случаев ответственность за управление персоналом, а также за программы развития и ротацию сотрудников продолжает оставаться обязанностью подразделений по работе с персоналом.

Дата добавления: 2015-04-29