Понятие риска и управление рисками

Методы снижения рисков

Планирование управления рисками

Понятие риска и управление рисками

Тема 4. Управление рисками проекта

Этап 9. Разработка и принятие итогового плана проекта.

Результаты планирования проекта должны быть задокументированы и представлены для утверждения. Разработка, документирование и согласование плана проекта направлены на достижение следующих основных целей:

• обеспечение понимания и одобрения целей проекта и средств их достижения;

• обеспечение назначения требуемых ресурсов (времени, денег, штата) на проект;

• обеспечение основания для оценки и отображения прогресса достижения целей и результатов проекта;

• обеспечение основания для контроля внедрения изменений.

Задокументированные результаты реализации предыдущих шагов планирования ложатся в основу итогового плана.

В общем случае в итоговый план включаются дополнительные разделы:

• предистория инициации проекта;

• ссылки на внешние документы;

• документы, регламентирующие порядок взаимодействия участников проекта, подготовку и анализ;

• проектной отчетности и пр.;

• ограничения, риски и неопределенности проекта;

• процесс решения проблем.

Информация, содержащаяся в итоговом плане, должна быть представлена в форме, удобной для рассмотрения руководством организации и участниками проекта. Любые вопросы, требующие дальнейших исследований, по возможности должны быть решены до утверждения плана. Руководство должно согласиться и одобрить соглашения по ресурсам, вехам и ключевым рискам проекта, а также процедурам управления рисками. Любые согласованные изменения должны быть задокументированы.

К вспомогательным (но при этом не менее важным) процедурам процесса планирования проекта относятся:

• Планирование управления рисками.

• Планирование управления качеством.

• Планирование управления человеческими ресурсами.

• Планирование управления коммуникациями.

• Планирование управления поставками и контрактами.

Процессы принятия решений в управлении проектами происходят, как правило, в условиях наличия той или иной меры неопределенности, определяемой следующими факторами:

· неполным знанием всех параметров, обстоятельств, ситуации для выбора оптимального решения, а также невозможностью адекватного и точного учета всей даже доступной информации и наличием вероятностных характеристик поведения среды;

· наличием фактора случайности, т.е. реализации факторов, которые невозможно предупредить и спрогнозировать даже в вероятностной реализации;

· наличием субъективных факторов противодействия, когда принятие решений идет в ситуации игры партнеров с противоположными или несовпадающими интересами.

Таким образом, реализация проекта идет в условиях неопределенности и рисков, и эти две категории взаимосвязаны.

Неопределенность в широком смысле — это неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта, в том числе связанных с ними затратах и результатах.

Риск — потенциальная, численно измеримая возможность неблагопри­ятных ситуаций и связанных с ними последствий в виде потерь, ущерба, убытков, например — ожидаемой прибыли, дохода или имущества, денеж­ных средств в связи с неопределенностью, т.е. со случайным изменением условий экономической деятельности, неблагоприятными, в том числе форс-мажорными обстоятельствами, общим падением цен на рынке; воз­можность получения непредсказуемого результата в зависимости от при­нятого хозяйственного решения, действия.

Риск =

Событие, которое может иметь место в будущем +

Вероятность возникновения этого события +

Воздействие риска на ход реализации проекта

Вот примеры описания риска:

Сильный и жестокий шторм, который с высокой вероятностью настигнет наш корабль, когда мы будем идти через Магелланов пролив, может окончиться крушением нашего корабля и гибелью экипажа[1]

При увольнении ведущего системного аналитика из нашей группы выполнение проекта может задержаться на три месяца, а также могут возникнуть дополнительные расходы на подготовку нового системного аналитика. Однако такое вряд ли возможно, поскольку аналитик – человек слова, и он уже дал согласие на свое участие в проекте.

Остановимся подробнее на понятии «вероятность рисков» – вероят­ность того, что в результате принятия решения произойдут потери для предпринимательской фирмы, т.е. вероятность нежелательного исхода.

Существуют два метода определения вероятности нежелательных событий: объективный и субъективный.

Объективный метод основан на вычислении частоты, с которой тот или иной результат был получен в аналогичных условиях.

Субъективная вероятность является предположением относительно определенного результата. Этот метод определения вероятности нежелательного исхода основан на суждении и личном опыте предприни­мателя. В данном случае в соответствии с прошлым опытом и интуицией предпринимателю необходимо сделать цифровое предположение о вероят­ности событий.

Измерение рисков — определение вероятности наступления рискового события. Оценивая риски, которые в состоянии принять на себя команда проекта и инвестор проекта при его реализации, исходят прежде всего из специфики и важности проекта, из наличия необходимых ресурсов для его реализации и возможностей финансирования вероятных последствий рис­ков. Степень допустимых рисков, как правило, определяется с учетом таких параметров, как размер и надежность инвестиций в проект, запла­нированного уровня рентабельности и др.

В количественном отношении неопределенность подразумевает возможность отклонения результата от ожидаемого (или среднего) значения как в меньшую, так и в большую сторону. Соответственно можно уточнить понятие риска — это вероятность потери части ресурсов, недополучения доходов или появления дополнительных расходов и (или) обратное — возможность получения значительной выгоды (дохода) в результате осу­ществления определенной целенаправленной деятельности. Поэтому эти две категории, влияющие на реализацию инвестиционного проекта, должны анализироваться и оцениваться совместно.

Таким образом, имеется четкая взаимосвязь основных категорий, представленная на рис.

Неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта	Возможность, вероятность потери в связи с неопределенностью	Ущерб, убыток в связи с наступлением рискового события в условиях неопределенности, например потери фондов рабочего времени, недополучение прибыли, рост затрат, ущерб окружающей среде и пр.

Рис. Взаимосвязь категорий «неопределенность» – «риски» – «потери»

Классификации рисков

Риски разделяют на известные и неизвестные. Известные риски – это риски, которые выявлены, идентифицированы. Их можно анализировать и планировать. Неизвестные – не идентифицированные риски не поддаются управлению, но могут быть учтены при формировании резервов.

С точки зрения управляемости, риски подразделяют на внутренние и внешние. Внутренние риски – это события, условия и процессы, которые команда проекта может контролировать. Внешние риски – это события, условия и процессы, которые выходят за пределы влияния команды проекта. Например, изменения законодательства страны, изменения требований и приоритетов спонсоров, изменения в исполняющей организации или у заказчика, рыночные изменения, гражданские и природные катаклизмы и другие форс-мажорные обстоятельства.

В зависимости от источников возникновения риски можно разделить на следующие категории:

• технические риски – связаны с ошибками проектирования, использования непроверенных технологий, нарушением промышленных стандартов и пр.;

• управленческие риски – связаны с упущениями в планировании и управлении проектом на уровне менеджера проекта. Например, неудачно составленное расписание, плохо описанные роли и ответственности, подбор недостаточно квалифицированного персонала, частые перестановки в команде, ошибочные оценки и расчеты исполнения проекта и т.д.;

• организационные риски – возникают из-за недоработок на уровне топ-менеджера проекта и связаны с несогласованностью между проектами, низкой проектной дисциплиной и конфликтами из-за ресурсов, несовместимостью целей проекта, сильным влиянием внешних факторов, недостаточным или нестабильным финансированием и т.д.;

• деловые риски – связаны с изменениями бизнес-среды и бизнес-условий, в которых инициировался проект. Например, ошибки в рыночных прогнозах, низкая ответственность ведущих стэйкхолдеров, смена приоритетов и требований спонсора или заказчика, другие риски заказчика и пр.;

• риски окружающей среды – природно-климатические, экологические и другие риски;

• социальные и политические – забастовки, государственные перевороты и пр.;

• риски злонамеренных действий и т.д.

Управление рисками — совокупность методов анализа и нейтрализации факторов рисков, объединенных в систему планирования, мониторинга и корректирующих воздействий.

На практике риски рассматриваются как угроза проектам. Риски присутствуют в проектах из-за неопределенности и уникальности, присущей всем проектам.

Вероятность возникновения части рисков принимается за 100% (произойдут обязательно), вероятность остальных – меньше 100%. Во втором случае, допуская риски, идя на риск, принимая часть рисков, предполагают получение потенциальных выгод и пользы при достижении целей проекта.

Готовность организации брать на себя риск называется толерантностью к риску – кто-то готов пойти на риск ради потенциальных выгод и шанса получить больше, кто-то предпочтет избежать риски, понести необходимые для этого затраты.

Процесс обнаружения и идентификации рисков должен быть непрерывным и постоянным в течение всех фаз жизненного цикла проекта. Ведь риски могут изменяться, исчезать, могут быть обнаружены новые, ранее неизвестные риски. По мере продвижения проекта к завершению и снижения общей неопределенности, большая часть рисков должна быть идентифицирована, оценена, «побеждена».

Решая задачи по управлению рисками, менеджер проекта и команда управления рисками проекта, периодически проходят и возвращаются к следующим действиям:

• идентификация и оценка рисков (2 основных параметра оценки риска – вероятность возникновения и последствия);

• минимизация вероятности наступления рисков, предотвращение или подготовка к наступлению рисков;

• реагирование на риски, минимизация отрицательных последствий рисков, а если риск все же наступил, то нахождение способов преодоления и обеспечения исполнения проекта по плану;

• фиксация отклонений от базовых планов по срокам, по стоимости и по содержанию; если последствия серьезны и отклонения от планов неизбежны, изменение и согласование планов с учетом последствий, выполнение корректирующих действий.

Управление рисками требует дополнительных затрат. Эти затраты должны соизмеряться с бюджетом всего проекта, быть необходимыми и достаточными, чтобы обеспечить достижение целей и результатов проекта. Суммы затрат на управление рисками в проектах могут колебаться в диапазоне 1%-15% всего бюджета проекта. Согласно таблице 1 усилия и действия по управлению рисками предпринимаются на этапах планирования и управления. Эти действия зависят от характера проекта и являются вспомогательными процессами.

В стандарте ANSI PMBOK выделяют 6 составляющих процессов управления рисками, причем первые пять из них направлены на предварительную работу над рисками, на подготовку к возникновению рисков:

Процесс управления рисками включает в себя:

1. Планирование управления рисками – планирование деятельности по управлению рисками проекта, включая набор методов, средств и организации управления рисками.

2. Идентификация факторов риска – определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик.

3. Оценка рисков – качественный и количественный анализ рисков с целью определения их влияния на проект.

4. Планирование реагирования на риски – разработка мер, обеспечивающих минимизацию вероятности и ослабление отрицательных последствий рисковых событий при общем повышении вероятности успешного завершения проекта.

5. Мониторинг и контроль риска – мониторинг наступления рисковых событий, определение новых рисков, выполнение плана управления рисками проекта и оценка эффективности действий по минимизации рисков.

Дата добавления: 2015-04-29