Лидер, который контролирует

ЛИДЕР-ПОЛИТИК

ЛИДЕР-ХАМЕЛЕОН

Президент Линдон Бейнс Джонсон часто рассказывал историю о молодом безработном школьном учителем, который во время Великой депрессии приехал в поисках работы в Техас. Когда школьный совет местной школы спросил его, круглая земля или плоская, будущий учитель, чувствуя подвох, запаниковал и заявил: «Я могу учить и так, и так!».

Это типичная реакция лидера-хамелеона, которого загнали в угол. Когда люди следуют за лидером-хамелеоном, они никогда не знают, какой реакции от него ожидать. В результате драгоценное время и энергия, которые можно было бы использовать для выполнения работы, напрасно растрачиваются на попытки предугадать и предсказать следующие возможные действия лидера.

Лидеры-политики очень похожи на лидеров-хамелеонов. Их также сложно припереть к стенке. Но если проблемы лидеров-хамелеонов, как правило, связаны с эмоциональными вопросами, то лидерами-политиками движет желание преуспеть. Очень сложно следовать за людьми, чьи решения основываются на политических амбициях, а не на миссии или на пользе компании. Они похожи на одного мэра, которого спросили, какую позицию он занимает по конкретному вопросу. На что тот ответил: «Некоторые мои друзья относятся к этому положительно. Некоторые отрицательно. Что касается меня, то я поддерживаю своих друзей».

Вы когда-нибудь работали на человека, который стремится участвовать во всем, что делаете вы? Это очень раздражает компетентных людей. И мало что более сильно досаждает хорошему лидеру. Сложно наращивать темп и приобретать движущую силу, когда кто-то постоянно вмешивается в процесс и тормозит прогресс, пытаясь указывать вам, как и что следует делать.

Людьми, которым свойственна мелочная опека над остальными, руководят один или два мотива: стремление к совершенству, которое является нереальным, или вера в то, что никто не в состоянии справиться с работой лучше, чем они сами. А вера эта, в принципе, сводится к уверенности в том, что вклад других людей не так ценен, как их собственный. Ничто не может компенсировать их подчиненным подобное отношение.

ПРЕОДОЛЕТЬ ТРУДНОСТИ, КОТОРЫЕ РАЗДРАЖАЮТ:

ПРИНЕСТИ ПОЛЬЗУ

Нормальной реакцией на трудность, которая раздражает, является желание изменить или улучшить лидера, на которого вы работаете. Но это не самый лучший вариант для лидера, который действует в среднем звене организации, и даже если бы он таковым и являлся, то его сложно было бы назвать подходящим. Вне зависимости от обстоятельств нашим самым жестким ограничением является не руководящий нами лидер, а наш дух, наш характер. Помните, что лидерство есть не столько положение, которое вы занимаете, сколько ваш характер. Роль лидеров в среднем звене организации практически в любых обстоятельствах — приносить пользу компании и ее лидеру. Единственное исключение из этого правила — неэтичный лидер или лидер, связанный с криминалом. Что же делать, если вы обнаруживаете, что работаете на неэффективного лидера? Как быть полезным в таких условиях? Большинству успешных лидеров время от времени приходится задавать себе подобные вопросы. По сути, чем сильнее вы как лидер, тем выше вероятность того, что вы окажитесь в ситуации, когда сможете управлять лучше, чем человек, перед которым вы отчитываетесь.

Это не просто, но справиться с этим можно — можно даже успешно работать. Вот что я рекомендую:

Дата добавления: 2015-04-29