КАТЕГОРИИ: Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748) |
Предмет, задачиТема 12. УПРАВЛЕНческий контроль Вопросы для самопроверки
1. Дайте определение функции управленческой координации. 2. Перечислите и охарактеризуйте основные виды координации и координационных механизмов. 3. Охарактеризуйте основные функции управленческой координации. 4. Перечислите и охарактеризуйте основные подходы к координации. 5. Охарактеризуйте проблему выбора механизма координации и эффективной стратегии координационной деятельности. 6. Охарактеризуйте факторы затруднения и сопротивления координационным действиям и варианты корректирующих действий при преодолении этих факторов. 7. Охарактеризуйте особенности применения методов управленческой координации.
Список литературы
1. Калигин, Н. А. Принципы организационного управления / Н. А. Калигин. – М., 2003. 2. Общий менеджмент: дайджест учебного курса / под ред. А. К. Казанцева. – М., 1999. 3. Теория управления: учебник / под общ. ред. А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. – М., 2004. 4. Менеджмент: учебное пособие / под ред. Ю. В. Кузнецова, В. И. Подлесных. – СПб., 2001. 5. Быкова, А. А. Организационные структуры управления / А. А. Быкова. – М., 2003. 6. Лафта, Дж. К. Теория организации: учебное пособие / Дж. К. Лафта. – М., 2003. 7. Мильнер, Б. З. Теория организаций: учебник / Б. З. Мильнер. – М., 2001. 8. Райченко, А. В. Прикладная организация / А. В. Райченко. – СПб., 2003.
Функция управленческого контроля ориентирована на подведение итогов реализации управленческого цикла, оценку качества, экономичности и целесообразности выполнения каждой функции управления и, самое главное, определение состояния разрешения управленческой проблемы, ради чего собственно вся эта работа и выполнялась. Контроль завершает управленческий цикл и на этом этапе невозможно внести в него какие-либо коррективы, мы можем лишь констатировать, анализировать и делать выводы, которые могут пригодиться в дальнейшем.
§ 1. Управленческий контроль: понятие, объект, субъект,
Функция контроля глубоко интегрирована с другими функциями управления. Интеграция контроля и других функций на одном уровне управления – это горизонтальная интеграция, а информационная интеграция функций контроля на разных уровнях управления (контроль на уровне рабочего места, бригады, участка, цеха, организации) – это вертикальная интеграция. В результате интеграции по горизонтали достигается согласование отдельных элементов управления с целью решения какой-либо управленческой проблемы или достижения какой-либо цели управления. При вертикальной же интеграции функция контроля реализуется на разных уровнях управления, но на базе одной и той же информации, подвергаемой агрегированию (укрупнению). Вертикальная интеграция необходима для контроля со стороны вышестоящего звена (системы) управления. Система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, определенными первоначальными планами, и реальными показателями деятельности организации. Объектами контроля выступают предприятия, организации.
Рис. 12.1. Соотношение объекта, субъектов, инструментов и предметов контроля Предметами контроля являются процессы, проходящие в организации, или ее элементы. Субъектами контроля могут выступать менеджеры, отделы контроля, государственные органы. Главные инструменты выполнения функции контроля – наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В ходе осуществления контрольного процесса решается несколько задач: • предупредительное обнаружение внешних и внутренних факторов, способных значительно повлиять на функционирование организации; • предупредительная подготовка к реакции на их действие; • выявление направлений и глубины каких-либо тенденций в развитии организации; • своевременное выявление фактических негативных тенденций и явлений и выработка мер по их устранению; • оценка эффективности деятельности организации за какой-либо период времени; • нейтрализация фактора неопределенности; • поддержание успеха. Для создания действительно эффективного управленческого контроля нужна такая система, которая могла бы, прежде всего, своевременно сообщать о необходимости упреждающих корректирующих действий. Опережающий контроль заключается в перенесении контроля на подготовительные процессы деятельности, которые опережают процессы непосредственной деятельности. Но в том случае, если нет возможности упреждать проблемы и отклонения, то контроль становится действенным лишь тогда, когда по его итогам или в его ходе принимаются меры по устранению недостатков и причин, порождающих нежелательные явления. Взгляд в прошлое все-таки лучше, чем непринятие никаких действий. В процессе контроля можно получить ответы на следующие вопросы[96]: 1. Чему мы научились? 2. Что в следующий раз следует делать иначе? 3. В чем причина отклонений от намеченного? 4. Какое воздействие оказал контроль на принятие решений? 5. Было ли воздействие контроля позитивным или негативным? 6. Какие выводы следует сделать для выработки новых целей? Причины выявляемых отклонений могут быть многочисленны и разнообразны: • ошибка руководителя при выборе путей решения проблемы, делегировании, мотивации; • небрежно проведенный инструктаж, приведший к ошибкам и лишней трате времени; • сознательное сопротивление группы исполнителей, саботирующих реализацию решения и плана; • недостоверная информация о ходе выполнения решения и т. п. Устранение всех этих причин связано с серьезными моральными проблемами. Руководитель должен признать свою ошибку, что всегда очень нелегко, ибо это удар по его самолюбию. Непризнание же ошибки чревато серьезными последствиями, признание – ущерб авторитету. Сознательное сопротивление и недостоверная информация требуют целого комплекса мер управленческого воздействия, включающих, возможно, и увольнение некоторых сотрудников. Это может оздоровить ситуацию, но обязательно будет сопровождаться дискомфортным психологическим климатом, что очень вредно для коллектива. Чтобы система контроля была эффективной и минимизировались отрицательные психологические последствия, ее необходимо периодически оценивать. Критериями такой оценки могут быть: • выполнение задач контроля – контроль должен определять совпадения или отклонения в системе управления организацией; способствовать своевременному устранению отклонений, выработке эффективных решений. Для оценки системы контроля по этому критерию необходимо дать ответ на следующие вопросы: ○ спроектирована ли система контроля так, чтобы обеспечить существенные, а не тривиальные измерения? ○ представляет ли система контроля менеджерам информацию, на основе которой можно действовать в разумных временных рамках; • экономичность контроля – следует оценить расходы, связанные с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков; затраты на персонал и технику контроля; • эффект влияния на людей – необходимо выяснить, вызывает ли у работников применяемая система контроля положительные стимулы или негативные, стрессовые реакции. Для повышения эффективности контроля и избежания его отрицательного влияния на людей рекомендуется: ○ устанавливать осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками; ○ обсуждать с сотрудниками ожидаемые результаты; ○ устанавливать жесткие, но достижимые стандарты; ○ избегать чрезмерного контроля; ○ вознаграждать за достижение стандартов. Понятие «контроль» можно рассматривать в трех основных аспектах: • как функцию управления или элемент управления экономикой; • как целенаправленную деятельность; • как систему органов, осуществляющих контроль. Но при этом необходимо учитывать, что эти три стороны контроля представляют единое целое. В то же время контроль является сложной системой и нуждается в управлении. Система контроля характеризуется определенной целенаправленностью. Это свойство системы проявляется в том, что все элементы и звенья контроля служат общей цели – обеспечению эффективного управления. Важно выделить еще одну характерную черту контроля как системы. Контроль является информационной системой, включающей сбор, обработку, хранение и передачу контрольной информации. Посредством информации контроль связан с другими системами и подсистемами. Эта связь характеризуется информацией, создаваемой внутри системы контроля, которую он получает от других систем и которую он посылает в окружающую среду. Люди являются неотъемлемым элементом контроля, что требует обязательного учета их поведения. Только знание того, что работа контролируется, часто стимулирует людей к качественному и эффективному ее выполнению. Вместе с тем, отрицательные последствия контроля часто являются побочными результатами его влияния на поведение людей, например: • Поведение, ориентированное на контроль, которое формируется в связи с тем, что сотрудники организации знают, что их ошибки и успехи в тех областях, где руководство установило стандарты и последовательно выполняет процедуру контроля, служат основанием для распределения вознаграждений и наказаний. Поэтому подчиненные обычно делают то, что начальство хочет видеть при проверке. Они всячески заостряют внимание на работе в тех областях, где проводится контроль, и пренебрегают своими обязанностями там, где измерения не проводятся. • Получение непригодной информации, которое является следствием того, что контроль может побуждать людей выдавать организации непригодную информацию. Например, предлагая новый проект, менеджеры переоценивают объем необходимых ресурсов. Если высшее руководство по привычке уменьшает объем финансирования по сравнению с заявкой, то завышение заявок увеличивает вероятность получать средства как раз в нужных размерах.
Дата добавления: 2015-04-29; Просмотров: 588; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы! Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет |