Группы информационного менеджмента

Один из лучших способов согласования интересов бизнеса и ИТ-отделов состоит в том, чтобы создать отдельную бизнес-единицу, в организационном отношении занимающую место между этими двумя группами и ответственную за своевременное удовлетворение требований бизнеса. Эти группы появились сравнительно недавно и могут называться по-разному: информационный центр, группа информационного менеджмента, центр данных бизнес-анализа. Те, кто управляет этими группами, чувствуют, что они приносят существенную пользу.

Пример банка Absa

Например, банк Absa Bank Ltd. в Южной Африке в 2001 г. создал свою группу информационного менеджмента (IM), первоначально включавшую в себя сотрудников из ИТ-отдела и отдела маркетинга (в частности, из группы управления информацией о клиентах), так что она смогла сосредоточиться на управлении информацией о клиентах, что руководители корпорации, по словам руководителя группы информационного менеджмента банка Дэйва Донкина, считали «залогом будущего успеха» организации. Сегодня девизы группы информационного менеджмента — 1) обеспечивать разработку стратегии и принятие решений на основе информации и знаний и 2) использовать информацию для повышения эффективности бизнеса.

Группа информационного менеджмента банка Absa — это общий центр обслуживания (shared service), организационно расположенный между корпоративным ИТ-отделом и стратегическими бизнес-единицами (см. рис. 14.7). Корпоративный ИТ-отдел отвечает за управление 400 с лишним операционными банковскими приложениями, аппаратными средствами, серверами, базами данных и архитектурой технологии и приложений. С другой стороны, группа информационного менеджмента отвечает за хранилище данных, инструменты и приложения бизнес-анализа и добычи данных и географические информационные системы. Кроме того, группа информационного менеджмента разрабатывает информационную стратегию банка и архитектуру, которая определяет эффективные и экономичные методы хранения и обработки информации, используемые банком. В частности, эта группа наблюдает за разными формами управления информацией, методологиями развития и инструментами для конечных пользователей.

Тесное сотрудничество

Хотя такое разделение ответственности кажется достаточно отчетливым (корпоративный ИТ-отдел отвечает за системы поддержки основных операций, то есть производственные системы, а группа информационного менеджмента отвечает за аналитические системы), существует много областей, например определение общекорпоративной архитектуры для банка, в которых эти две группы должны работать рука об руку. Аналогично, если группа информационного менеджмента разрабатывает хранилище данных и аналитические системы, то корпоративный ИТ-отдел управляет работой хранилища данных (включая выборку данных из систем-источников) и создает и обслуживает системы, которые управляют аналитическими приложениями группы информационного менеджмента.

Когда четыре года назад группа информационного менеджмента была сформирована, хранилище данных банка Absa было «субоптимизировано: оно не было ориентировано на потребности клиентов, работало нестабильно и не направлялось бизнесом», — говорит Донкин. Сегодня объем хранилища данных Absa превышает 20 терабайт, работает оно намного стабильнее (99% календарного времени) и стало более отзывчивым к изменению потребностей бизнеса. Кроме того, оно предлагает массу релевантных бизнес-приложений, в частности сбалансированные системы показателей, системы выявления мошенничества, управления рисками и анализа клиентуры, которые обеспечивают перекрестные продажи и апселлинг, удержание и классификацию клиентов и определение суммарного дохода от клиента.

Один из способов, позволяющих группе информационного менеджмента чутко реагировать на требования бизнес-единиц в отношении информации, это введение в каждой бизнес-единице должности «менеджера по развитию бизнеса». Менеджером по развитию бизнеса должен быть бизнес-менеджер с существенным опытом работы в сфере информационных технологий, регулярно встречающийся с коллегами в бизнес-единицах для обсуждения способов, позволяющих им лучше использовать информацию для достижения стоящих перед ними стратегических целей и решения возникающих проблем.

Менеджеры по развитию бизнеса оказались настолько эффективными в плане создания стоимости для бизнес-единиц, что за последние два года группа информационного менеджмента создала еще восемь таких должностей. «Самое приятное то, что теперь бизнес-единицы так стремятся заполучить менеджеров по развитию бизнеса, что некоторые из них передали соответствующие ставки группе информационного менеджмента, чтобы получить возможность ввести такую должность», — говорит Донкин.

Биржа Deutsche Borse

Аналогично, Deutsche Borse, одна из ведущих международных биржевых организаций, несколько лет назад создала информационный центр — техническую группу, ответственную за превращение данных в информационные продукты, необходимые бизнесу. При этом информационный центр отвечает за хранилище данных, процессы выборки, трансформации и загрузки данных (ETL), витрины данных, инструменты отчетности и анализа, качество данных, планирование работы и управление метаданными. Группе помогает корпоративный ИТ-отдел, который обеспечивает серверную поддержку, управление базами данных и заказное программирование компонентов, отсутствующих в продаже, с помощью Java, С и других языков программирования. По мнению д-ра Клауса Детемпле, директора этой фондовой биржи по информационным операциям, такое разделение ответственности позволяет ИТ-отделу сосредоточиться исключительно на проблемах технологии, вместо того чтобы пытаться вооружить бизнес информацией, которая ему не очень-то нужна.

Залог успешной работы групп информационного менеджмента — это наличие специалистов, разбирающихся одновременно и в бизнесе, и в информационных технологиях и одинаково комфортно ощущающих себя в обоих этих пространствах. Сегодня их еще мало, но за ними будущее информационной технологии. Они знают, как общаться с представителями бизнеса, потому что они приходят из бизнеса, но они также имеют прекрасную техническую подготовку и/или опыт управления ИТ-проектами.

Группы информационного менеджмента избавляют ИТ-отделы от необходимости играть не свойственную им роль. Они позволяют технологам сосредоточиться именно на технологии, а не на бизнесе. Это обеспечивает им свою карьерную лестницу и свою организационную структуру, рассчитанную на максимальную реализацию их способностей. Таким образом, в выигрыше остаются и те и другие: бизнес и ИТ-отделы.

РЕЗЮМЕ

На протяжении многих лет бизнес и ИТ-отделы работали в атмосфере взаимного недоверия. Бизнес не верит, что ИТ-отдел сможет поставить его интересы выше технических требований. ИТ-отдел не верит, что бизнес сможет придерживаться собственных приоритетов и обеспечить адекватные ресурсы для выполнения технических требований.

Однако, если обе стороны предпримут шаги, с тем чтобы понять трудности партнеров и найти новые способы сотрудничества, в этой «холодной войне» может начаться оттепель. ИТ-отделы должны изучать бизнес и учиться думать и говорить как специалисты по бизнесу. Они также должны формировать инфраструктуру постепенно и создавать бизнес-аналитические портфели, позволяющие показать бизнесу, как будут генерироваться ценные аналитические приложения в течение некоторого, достаточно длительного времени. Рекомендуется создать группу информационного менеджмента, которая должна занять место между ИТ-отделом и бизнесом и добиваться получения четкой информации о требованиях бизнеса, опираясь на специалистов, хорошо разбирающихся и в данном бизнесе, и в технологических проблемах.

Между тем и бизнес должен понять, что Рим был построен не за один день. Бизнес-менеджеры должны давать ИТ-отделам время на формирование стандартной инфраструктуры, которая, однажды возникнув, может заметно ускорить процессы разработки при одновременном сокращении затрат. И хотя бизнес-единицы могут поддаваться соблазну создания собственных приложений, они должны сотрудничать с ИТ-отделами или группами информационного менеджмента, чтобы обратить свои ранние успехи в ценные общекорпоративные ресурсы на базе общей технологической платформы.

Утешает то, что в течение прошлого десятилетия обе стороны признали существование этой проблемы и, кажется, всерьез намерены устранить разделяющие их барьеры. Это неплохое начало, но для примирения интересов бизнеса и ИТ-отделов предстоит сделать еще очень многое.

Глава 14

Как обеспечить

благожелательный

прием и управлять эффективностью

Предположим, вы потратили много времени и сил на создание панели индикаторов. Вы «продали» идею, добились финансирования и создали команду. Вы старательно сотрудничали с бизнесом, чтобы определить показатели и цели, стандартизовать правила и определить местонахождение данных, и с технической командой, чтобы создать соответствующую бизнес-аналитическую инфраструктуру. Теперь вы готовы запустить панель индикаторов и смотреть, как она будет творить свои чудеса.

Но будет ли?

Если вы хорошо преподнесли и отрекомендовали панель индикаторов, значит, уровень ожиданий пользователей довольно высок. Руководители видят в ней мощный инструмент «доведения» стратегии до сотрудников и изменения стереотипов поведения индивидуумов и целых групп. Они хотят, чтобы сотрудники работали с большим упреждением, используя своевременно представляемую информацию для устранения проблем, упрощения процессов и разработки более эффективных решений и планов. Они хотят, чтобы панель индикаторов активизировала сотрудничество между менеджерами и персоналом и улучшала координацию действий между отделами. Они рассматривают панель индикаторов как средство для управления эффективностью, а не только ее измерения. Панель индикаторов для них — это аналог штурвала, который можно поворачивать вправо или влево, чтобы вести организацию в правильном направлении.

ДВЕ ГЛАВНЫХ ЗАДАЧИ

Дата добавления: 2015-04-29