А не на измерениях

АКЦЕНТ НА УПРАВЛЕНИИ.

ПРОВЕРЯЙТЕ ПРЕДПОЛОЖЕНИЯ

Ранее в этой книге мы уже говорили о важности использования стратегических карт для выявления связей между целями и показателями. Однако стратегические карты — это не только инструмент разработки: руководители должны непрерывно использовать их для проверки предположений о влиянии того или иного фактора на эффективность с целью внесения соответствующих корректив. Тонкая и правильная настройка стратегии, показателей, целевых значений и инициатив позволяет руководителям с помощью панели индикаторов буквально «вести» организации в правильном направлении.

В принципе каждую связь между целями и показателями можно описать математически. Пусть, например, руководители полагают, что при повышении уровня лояльности клиентов на 5% доходы увеличиваются на 1%. Панель индикаторов позволяет руководителям проверять правильность их предположений о подобных связях. Возможно, лояльность клиента влияет на рост доходов не так сильно, как они думают, но зато на него очень заметно влияет качество продуктов, которое они вообще не определяли как фактор, влияющий на доходы. Тогда они наносят этот новый показатель на стратегическую карту и корректируют связи с целью создания более точной модели.

В прошлом руководители выдвигали эти предположения и модели, исходя из собственных представлений о функционировании данного бизнеса. При этом они почти никогда строго не формулировали и не проверяли эти предположения, и иногда это приводило к катастрофическим последствиям. Многие руководители запускали проекты стоимостью в сотни миллионов долларов на основании ложных предположений о факторах, влияющих на прибыль, доходы или рост числа акционеров.

При появлении панели индикаторов возникает опасность чрезмерного увлечения измерениями и оценкой результатов — в ущерб процессам и стратегии. В таких случаях руководители, как говорится, за деревьями не видят леса. Они уделяют столько внимания измерениям и оценкам, что оказываются не в состоянии увидеть общую картину происходящего и понять, что они должны делать, чтобы вести организацию в правильном направлении.

Ложные сигналы

Один из признаков наличия этой проблемы — вознаграждение или наказание менеджеров среднего уровня за краткосрочные изменения эффективности. При ежедневной и даже еженедельной оценке эффективности роль краткосрочных колебаний обычно переоценивается, так что можно упустить из виду более серьезные тенденции.

«Подобно температуре, показатели то и дело существенно изменяются, и вам нужна процедура балансировки. Вы не можете отказаться от планирования, если вы не подводите итоги каждую неделю. И чрезвычайно контрпродуктивно уделять чрезмерное внимание отдельным элементам и завышать их влияние. Вы можете сделать акцент на каком-то одном показателе, но средства, которые вы при этом используете, могут в целом не соответствовать потребностям бизнеса», — говорит Джон Локри, старший вице-президент Direct Energy Essential Home Services.

Достижение равновесия

Локри рекомендует разработать набор показателей, обеспечивающий баланс ключевых факторов бизнеса (а для Direct Energy это эффективность основной деятельности, удовлетворенность клиентов и удовлетворенность сотрудников). «Необходимо оценивать каждый показатель по тому, насколько он хорош для сотрудников, для клиентов и для бизнеса. Если он нравится клиентам, но сводит с ума ваших сотрудников, вы в конечном счете потерпите неудачу», — говорит Локри.

Проверяйте бизнес-контекст

Важно также понять, что в действительности влияет на результаты измерений, и непрерывно проверять и перепроверять свои предположения. Например, снижение эффективности не обязательно означает, что сотрудники стали работать менее усердно (даже если раньше спады эффективности были связаны именно с этим): могло произойти что-то еще, чего вы не предусмотрели. Например, персонал может быть перегружен дополнительной работой, или появились требования, ранее не существовавшие. Во многих случаях при усложнении или ином существенном изменении контекста действующие показатели для оценки эффективности становятся непригодными.

«Я понял очень важную вещь: не следует уделять слишком много внимания цифрам. Думайте больше о том, чем вызвано появление тех или иных цифр. Люди стараются, но их старания не дают нужных результатов, или люди перестали стараться, потому что они не могут решить стоящие перед ними проблемы? Нужно почаще — через каждые 6-12 месяцев — делать паузы, чтобы перевести дух, оценить общую обстановку, в которой вы работаете, и спросить себя, сохранили ли используемые показатели свою действенность», — говорит Локри.

Важно также удостовериться, добавляет он, что сотрудники располагают необходимыми ресурсами и подготовкой, чтобы добиться успеха. Это подразумевает также обучение менеджеров, которые при необходимости должны обеспечить им соответствующую помощь и руководство. В конечном счете цель состоит в том, чтобы обеспечить сотрудникам и, как подразумевается, организации в целом успех и благополучие.

Закон уменьшения отдачи

Важно также чувствовать ситуации, когда вы становитесь жертвой закона уменьшения отдачи, то есть усилия и средства, затраченные на повышение эффективности, не окупаются. Когда компания для начала вводит один показатель, эффективность работы обычно быстро увеличивается, но потом этот эффект становится все слабее и слабее. Например, компания, начавшая отслеживать степень удовлетворенности клиентов, видит, что за год этот показатель увеличился с 50% до 70%; но затем, в течение следующих трех лет, он может увеличиться лишь до 72%, причем независимо от того, сколько сил и денег вы на это потратили. Если вы достигли точки уменьшения отдачи, лучше переключить энергию и ресурсы компании на какое-нибудь другое направление.

Дата добавления: 2015-04-29